Маленькая девочка в глубине твоей души

Штуша! В твоей душе живет Девочка - Маленькая Королевишна :) Иногда очень упрямая, зато всегда добивающаяся своего! Узнать про себя!

+ Картинки: аватары для дневника

— Значит, так, — мальчик поерзал в кресле, усаживаясь поудобнее. — У моего отца есть другая семья. Там моя сестренка, ей года четыре, как я понимаю. Мама делает вид, что об этом как бы не знает. Но та женщина все ждет, что отец уйдет к ней, потому что он, по всей видимости, обещал. И иногда ставит вопрос ребром. Тогда он срывается из дома и едет ее уговаривать. Иногда даже ночью. У нас в семье это называется «ЧП на объекте». Но вообще-то он не уйдет, я так думаю, просто будет ей и дальше голову морочить. У моего младшего брата ДЦП, они как-то с мамой к вам приходили, но вы, наверное, не помните. С головой у брата все в порядке, он во втором классе учится и в компьютерах уже здорово шарит. А вот с ногами-руками — не очень. А мама все думает, что где-то есть такое лекарство или еще что, чтобы его совсем вылечить. Она его на лошадях возит, потому что это среди дэцэпэшников считается самый писк, и копит деньги, чтобы поехать в Крым к дельфинам. А Ленька лошадей боится и падает с них. А про дельфинов он мне сразу сказал: вот там мне и конец придет — сразу утону. И еще они к колдунье ездили в Псковскую область, она с Леньки порчу снимала. А у бабушки рак, и она все время от него лечится — иногда в больнице, а иногда народными средствами…

— А ты? — спросила я.

— А я чешусь все время, и в школе двойки, — с готовностью сообщил мальчишка. (Нейродермит между пальцами и на шее я разглядела еще прежде). — Что вы мне посоветуете? Как мне все исправить? И вообще, это возможно?

— Не знаю, — честно призналась я. — Наверное, нельзя. Как нельзя до конца вылечить ДЦП у твоего брата.

— И чего, я тогда пошел? — он привстал в кресле.

— Ага, только я тебе сначала расскажу историю про вызывателя дождя.

— Хорошо. Я люблю истории, — он поскреб шею ногтями и приготовился слушать.

— Случилась она давно, еще когда был СССР. Один мой знакомый китаист был с коллегами в Китае в командировке; изучали местные обычаи. И вот однажды им звонит китайский коллега: «В одной провинции уже четыре месяца не было дождя. Гибнет урожай, людям грозит голод. Три деревни собрали последние деньги и решили привезти из другой провинции вызывателя дождя. Вам, наверное, будет интересно посмотреть на него. Только учтите: я вам ничего не говорил, потому что коммунистическая партия Китая колдовство решительно не одобряет».

Ученые, конечно, воодушевились, срочно придумали какой-то этнографический повод и отправились по указанному адресу. Приехали в деревню, и в тот же день туда привезли вызывателя дождя — маленького сухонького старичка-китайца. Он запросил себе хижину на отшибе деревни и чашку риса в день. А с нашими учеными разговаривать наотрез отказался. Старшина деревни сказал: сейчас заклинателю нужно сосредоточиться, подождите, пока он выполнит свою работу. Можете пока пожить у меня дома.

На третий день пошел дождь. Старичок взял свои (огромные по местным меркам) деньги и засобирался в обратный (весьма неблизкий) путь. Старшина опять передал ему просьбу ученых. На этот раз заклинатель согласился уделить им немного времени.

— Расскажите, как вы вызвали дождь, — сразу, чтобы не терять времени даром, спросил старичка мой знакомый. — Наверное, существует какой-то специальный обряд? Он передается по наследству?

— Вы с ума сошли?! — изумился старичок. — Я вызвал дождь? Я что, маг? Неужели вы могли подумать, что я, в своем ничтожестве, могу управлять могучими стихиями?!

— Но что же тогда вы сделали? — обескуражено спросили китаисты. — Ведь дождь-то идет…

— Никто не может изменить никого, — назидательно подняв палец, сказал старичок. — Но каждый может управлять собой. Я, скажу без ложной скромности, достиг некоторых вершин в этом искусстве. И вот я приехал сюда, в правильном, гармоничном состоянии, и увидел, что здесь все неправильно. Нарушен порядок вещей, гибнет урожай, люди в отчаянии. Я не могу этого изменить. Единственное, что я могу, — это изменить себя, то есть стать неправильным, присоединиться к тому, что здесь происходит. Именно это я и сделал.

— Ну, а потом? Откуда дождь-то?

— Потом я, естественно, работал с собой, возвращая себя обратно в правильное состояние. Но поскольку я был уже един со всем прочим здесь, то и оно вместе со мной, постепенно, с некоторой инерцией, но вернулось на правильный путь. А правильным для этой земли сейчас является ее орошение. Вот поэтому и пошел дождь. А вовсе не потому, что я его «вызвал»…

— Но если все так просто, почему же вы взяли за это такие большие деньги? — спросил один из ученых. — Крестьянам пришлось буквально продать последнюю рубашку, чтобы заплатить вам…

— Потому что я уже старый и немощный человек, а когда я присоединяюсь к дисгармонии, мне становится так же плохо, как и всему вокруг. Добровольно перейти из правильного состояния в неправильное — стоит очень дорого, — вызыватель дождя знаком показал, что аудиенция окончена.

В тот же день он уехал обратно в свою деревню, а ученые отправились в Пекин.

Мальчишка долго молчал. Потом спросил:

— Но вы ведь не просто так мне?это рассказали? Вы думаете, что я…

— Именно. Причем тебе даже не надо, как старому китайцу, присоединяться и загонять себя в общую дисгармонию. Ты со своими двойками и почесушками уже там. При этом это все не твое лично, так как ты умен — так рассказать о семье в твоем возрасте может далеко не каждый — и, судя по медицинской карточке, которую ты мне принес, в общем совершенно здоров.

— И как же мне самому вернуться в «правильное состояние»?

— Упорно и даже фанатично делать все то, что ты сам внутри себя считаешь правильным, но до сих пор не делал.

Мальчик подумал еще.

— То есть учить до посинения уроки, — нерешительно начал он. — По утрам — гимнастику себе и Леньке, потом обливаться холодной водой и Леньку обливать, не есть чипсы, держать ту диету, которую дерматолог советовал, после школы с Ленькой в парке на велосипеде (он на велике ездит лучше, чем ходит), не считать всех в классе придурками и найти в них достоинства, как мама советует… И вы думаете, это поможет?

— Есть такая простая вещь, как эксперимент, — пожала плечами я. — Попробуй на практике, и все станет ясно. Не догонишь, так согреешься…

— А сколько надо пробовать?

— Ну, если считать, что китаец тренировался лет 50-60, и у него ушло три дня, а ты только начинаешь… Думаю, для начала надо взять три месяца, а потом оценить промежуточные результаты и либо уже забить на все это, либо продолжить… Стало быть, получается, что ты придешь ко мне с отчетом сразу после лета, в начале сентября. Хорошо?

— Ага, — сказал он и ушел.

Я о нем помнила и искренне переживала за его успех. В таком возрасте что-то последовательно делать несколько месяцев подряд без всякого контроля со стороны очень трудно. Сможет ли он?

Он записался на второе сентября.

— Ленька! — сказал он мне с порога. — Мама думает, что это лошади помогли и лекарство из Германии. Но мы-то с ним знаем… Я ему про китайца рассказал. Он понял, он у нас умный.

— Отлично! — воскликнула я, подумав, что закалка, тренировки на велосипеде и внимание старшего брата просто обязаны были заметно улучшить состояние маленького брата. — А еще?

— А еще бабушка: врач сказал, что нее хорошая ремиссия, и он ее как минимум на год отпускает.

— А ты?

— Я год всего с двумя тройками закончил, а папа недавно сказал, что он и не заметил, как я вырос, и, может быть, ему есть чему у меня поучиться. Например, на диете сидеть (руки были чистыми, это я заметила прямо с порога, но летом ведь всегда улучшение)… Так что же, получается, эта китайская штука и вправду работает?!

— Конечно, работает, — твердо сказала я. — Разве ты сам не доказал это?
Взято здесь:http://www.diets.ru/post/865097/

Источник: Центр дистанционного образования «Элитариум»

Нет ничего хуже для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал. Если сотрудники не хотят выполнять свои обязанности, то есть два варианта развития ситуации: создание другой системы мотивации, при которой такое желание появляется, или избавление от таких работников. Проблема сводится к решению главного вопроса: как максимально эффективно применять знания и навыки каждого сотрудника?
Человек сам по себе является заложником своих потребностей, мотивов и ценностей. Они определяют его поведение и отношение к выполнению работы. Разгадав эту загадку, руководитель будет иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал.Что же является основными мотиваторами для человека?
- Деньги
- Власть
- Карьерный рост
- Статус
- Признание
- Слава
- Оценка
- Самореализация
- Самовыражение
Приведенный порядок является условным. Например, деньги во многих случаях не являются главным фактором мотивации персонала или, как минимум, имеют ценность при сочетании с другими факторами. Это одна из главных ошибок многих современных руководителей, работающих по принципу: «Я плачу деньги, а они должны работать». Работать, может быть, и будут, но насколько эффективно?
1. Принципы работы с мотиваторами
1.1. Мотивы всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей. Не может и быть одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна: кто-то ищет возможности в самореализации, и готов работать на предложенных условиях, а для кого-то деньги являются мерилом успеха и он нацелен только на их заработок. Конечно, идеально подобрать свой «ключик» к каждому подчиненному. Но на практике все оказывается сложнее. Как это сделать, например коммерческому директору, у которого могут быть десятки подчиненных? Поэтому выбираются приоритеты и создаются универсальные формы мотивации. Они не являются панацеей для решения этого вопроса, но позволяют поддерживать в норме среднюю температуру по больнице, а потом уже лечить отдельные вспышки заболеваний.
1.2. Мотивы работают в комплексе. Физический организм человека функционирует комплексно; мотивы также соединены в целый набор факторов. Их число зависит от личности, с которой руководителю приходится работать, а также конкретной ситуации в компании. Руководителю необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь. Важно понимать: что движет человеком? В чем заключаются его основные мотивы? Что является для него сегодня приоритетом?
1.3. Мотивы меняются. Люди и условия, в которых они работают, постоянно меняются. Поэтому комплекс мотивов находится в постоянном движении. Его нельзя определить один раз и потом в неизменном виде использовать длительное время. Компания поставила перед собой более сложную задачу? Значит, должны быть включены дополнительные мотиваторы. Ваши менеджеры уже длительное время работают на своих прежних должностях? Значит первоначальный срок их старых мотиваторов уже, скорее всего, исчерпал себя. Выросла зарплата в целом по рынку? Значит нужно реагировать на эти изменения, иначе мотиваторы не только не будут работать, но и будут оказывать негативное влияние на работу всей команды.
Сумма конкретных мотиваторов образуют систему мотивации, направленную на выполнение поставленных задач. Рассмотрим ее далее.
2. Принципы работы с системами мотивации
2.1. Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. При этом важное значение имеет тесная связь с жизненными циклами компании. Сотрудники должны понимать, что если компания находится на кризисном рынке или на этапе своего угасания, то не стоит ожидать в этих трудных условиях дохода выше установленной рыночной планки. Возможно, он даже будет снижен и придется еще чем-то поступиться. В компаниях бывают трудные времена, когда просто нет денег на поддержание высокого уровня дохода своих работников. Подчиненным необходимо объяснить положение дел и заключить соглашение: они, как и прежде, выполняют свои обязанности, а вы будете делать все от вас зависящее, чтобы как можно быстрее миновать кризисное время.
Ниже приведены примеры материальной мотивации и рассматриваются такие виды, как базовая оплата, премии, льготы, в соответствии с жизненными циклами организации.
Таблица 1. Система мотивации и жизненные циклы организации
Базовая оплата / Конкурентная / Умеренная / Выше рыночной / Тенденция к уменьшению
Премии / Возможно приобретение акций / Бонусы, связанные с целями компании / Бонусы, система премий, акции / Сокращение бонусов, ориентация на сокращение издержек
Льготы / Базовые льготы / Широкие льготы. Доплаты менеджерам / Развитая система льгот, высокие доплаты менеджерам / Минимальные льготы, замороженные выплаты для менеджеров
Жизненный цикл компании / Рождение / Рост / Стабильность / Угасание
2.2. Система мотивации должна быть простой и ясной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до управляющих. Если торговый представитель будет не в состоянии эту систему самостоятельно понять, подсчитать или измерить — можете считать, что такая мотивация уже потеряла половину своей эффективности. Чтобы проверить, как обстоят дела, можно выбрать не самого сообразительного менеджера и показать ему вашу мотивационную схему. Если он ее поймет, можете смело запускать ее в работу.
2.3. Система мотивации должна быть управляема и изменяема. Если меняется ситуация на рынке или внутри компании, видоизменяются цели или задачи отдела, система мотивации должна немедленно на это реагировать. Как определить, эффективна ли существующая система мотивации персонала? Для этого ниже приведена таблица.
Таблица 2. Признаки эффективности существующей системы мотивации персонала
Признаки эффективной системы мотивации / Признаки неэффективной системы мотивации
1. Стабильные результаты / 1. Низкие или сильно колеблющиеся результаты
2. Регулярное выполнение стоящих задач / 2. Периодическое выполнение задач
3. Низкая ротация персонала / 3. Высокая ротация персонала, где большую часть занимают сотрудники, увольняющиеся по собственному желанию
4. Готовность сотрудников придти на помощь коллегам и руководству компании / 4. Равнодушное отношение к работе, отсутствие помощи
5. Энергичные сотрудники, готовые участвовать в проводимых изменениях / 5. Сопротивление переменам и постоянное наличие жалоб и угрозы увольнения
С чего же начинать свою работу руководителю? Какие действия применять и когда? Как оценить, закончена ли работа? Для этого существует алгоритм действий.
3. Алгоритм действий руководителя по мотивации сотрудников
3.1. Анализ существующей ситуации. Можно использовать следующие формы работы:
- наблюдение за сотрудниками во время выполнения ими своих обязанностей в разное время и при выполнении различных задач;
- личные беседы с подчиненными по формальным и неформальным вопросам;
- беседы в курилке;
- проведение тестов и заполнение опросных листов;
- проведение собраний.
Формы такой работы можно чередовать в адресном или анонимном режимах. Первый выявляет информацию о конкретном человеке. Второй имеет большую достоверность. Результатом такой работы должна стать информация о наличии мотиваторов и факторов неудовлетворенности. Из этого начнет складываться общая картина.
3.2. Анализ полученных результатов. Результатом проведенных исследований является создание мотивационных профилей — специальных критериев, удовлетворения которых ожидают сотрудники. Они могут быть созданы как в целом для отдела, так и индивидуально. С помощью мотивационных профилей руководитель может получить набор мотиваторов, которые наиболее полно удовлетворяют требованиям компании.
При этом руководитель может столкнуться с ситуацией, когда некоторые сотрудники будут иметь мотиваторы, выделяющиеся из обобщенной полученной картинки. Как быть? Определите ценность данного сотрудника для компании. Если сотрудник является «звездой» отдела продаж, можно выйти за рамки общего шаблона и предоставить ему дополнительные мотиваторы. Если же сотрудник не относится к «звездам», с ним придется расстаться. Поэтому на данном этапе руководитель отдела должен ответить себе на вопрос: каких людей нам следует мотивировать, а каких нет.
3.3. Проведение необходимых реформ и создание системы. Заключительным этапом является реализация необходимых изменений и создание системы мотивации. В самом общем виде существует два вида мотивационной системы: мягкая и жесткая. Мягкий метод ориентирован на сотрудников и отвечает на вопрос: как создать систему, при которой подчиненные будут иметь наилучшие условия работы. При жестком методе ориентируются на выполнение задач и отвечают на вопрос: как создать систему, при которой подчиненные будут выполнять все поставленные задачи.
4. Правила работы по созданию мотивационной системы
4.1. Определить стандарты работы. В организации должен быть сборник правил и инструкций, регламентирующий деятельность каждого сотрудника, а также те цели, к которым он должен стремиться в ежедневной работе. Это и есть стандарты. Они должны быть высокими и жесткими. Все должны ясно понимать: когда, кому и что делать в той или иной ситуации. Все необходимо расписать и предусмотреть. Наибольшие результаты приносит та организация, которая работает, как четкий механизм — без сбоев и простоев.
4.2. Оценка работы каждого сотрудника через KPI. У вас нет друзей и нет врагов. Отношения на работе могут быть только деловыми. В офисе есть только интересы компании. Хорошо, если они совпадают с вашими. Нет — это ваша проблема, и вам предстоит измениться. Каждый оценивается по результатам своей работы и имеющимся достижениям. Хочешь повышения? Докажи, что ты можешь выполнять задачи лучше других. Маленькая зарплата? Докажи, что ты способен добиваться лучших показателей, чем другие. Путь наверх — это всегда преодоление себя и доказательства, которые ты по пути предъявляешь другим.
4.3. Введение понижающих и повышающих коэффициентов. Люди постоянно должны тянутся к более сложному и высокому. Дайте им такую возможность, разделите их по степени важности для компании. Для этого существуют разные ранги, степени, грейды и другие отличительные звания. Поощряйте их движение, отмечайте и стимулируйте. Справился со сложной задачей? Вот твоя награда! Не можешь? Учись, а пока ты — последний! Не хочешь? Заставляй себя, а пока ты — в списке худших! Этим мы отсеваем неспособных и несмышленых, а привлекаем к работе наиболее умелых. Этот процесс называется качественная ротация. Менеджер должен иметь в своей команде лучших людей.
4.4. Круговая ответственность и инициатива. От результатов работы каждого зависит общее выполнение задач. Если кто-то не сработал, то это отразится на всех остальных. Каждый должен чувствовать ответственность за общее дело. Не выполняется план? Вперед, все вместе на решение этой задачи! Не хватает рабочего времени? Есть выходные! Не можем придумать эффективную промо-программу? Собрались вместе и устроили мозговой штурм! Тогда результаты начнут вас радовать.
4.5. Берегите информацию. У руководителя много категорий подчиненных. В разных компаниях различные структуры и порядок подчинения. Однако независимо от этих различий подчиненные не должны знать систему мотивации своих руководителей. Каждая информация должна строго соответствовать определенной категории сотрудников. Тем самым вы избежите ненужных и вредных оценок подчиненными своих руководителей и нестабильной ситуации внутри коллективов.
***
В заключение нужно напомнить следующее: руководителю постоянно необходимо думать о создании своего индивидуального метода мотивации персонала. По этому поводу еще Станиславский говорил: «Создайте свой собственный метод. Не полагайтесь всецело на мой. Придумайте что-нибудь, что подойдет именно вам». Этому совету нужно следовать и тем, кто стоит во главе отделов или рабочих групп и хочет создать мотивированную команду профессионалов.

Получить цитату