Евгений Чичваркин
Региональная жесть

История региональной экспансии «Евросети» – это настоящая жесть. В Южно-Сахалинске подожгли наш салон, заблокировав снаружи дверь,– охранник еле спасся.
А в Усть-Илимске пытались поджечь магазин, заливая через замочную скважину бензин. В Коломне владелец местной конкурирующей компании ночью в нетрезвом виде стрелял по магазину из ружья. В Волгограде магазины разгромили, забросав камнями. Однажды пытались даже воздействовать через старших продавцов: посадили в машину, угрожали, показывали чьи-то отрубленные пальцы. А сколько было попыток не дать нам арендовать магазин или выпустить наши клоны!




Ритейлеры, которые конкурируют таким образом, напрасно тратят силы. Ни одно такое действие не дало результата. В Томске, когда появилась «Евросити», мы снизили цены ниже закупки и провели массированную промоакцию – в течение недели 50 промоутеров каждый день раздавали листовки. Брэнд «Евросити» исчез с рынка. Это не единственная наша победа, мы вообще ни разу не сдались. В Перми «Евросеть» всяческими методами не пускали на главную площадь. Ну и что? Мы в итоге открыли четыре салона на подходах к этой площади, перекрыв все пути к водопою.

Я сам начинал бизнес с одного магазина и знаю, каково это – конкурировать с гигантами. И уверен: если местные ритейлеры будут думать не о том, как разгромить наши магазины, а о том, что они сами могут дать клиентам, то сохранят свой бизнес. Большой сетевой ритейлер никогда не сможет накрыть всех клиентов. Местным игрокам просто следует делать то, чего мы в «Евросети» делать не в состоянии.

Мы не можем четыре раза в сутки менять цены, а они могут. Мы не можем вести бизнес не совсем легально, а местный ритейлер может торговать мобильным контентом пусть не совсем легальным с точки зрения международного права, зато самым лучшим. Он может продавать б/у телефоны. Наконец, он может позволить своим продавцам торговаться – во многих регионах люди это очень любят.

Вариантов на самом деле множество. Владелец маленькой компании может сверхбыстро реагировать на любые колебания спроса. Как в США конкурируют с Wal-Mart? Продают более качественную продукцию и делают ставку на сервис. В пределе можно даже создать сетевую компанию и открываться рядом с каждым большим национальным ритейлером, исправляя его ошибки или просто дополняя его. Вот один грамотный человек открывался в некоторых «Пятерочках» в закассовой зоне. Что он продавал? Развесные салаты. Насколько я знаю, «Пятерочка» также охотно принимает торговцев развесным чаем и мороженым. Вывод: лучше не пытаться бороться с большим ритейлером, тем более нерыночными методами, а просто прилепиться к нему, как к арбузу, вставить трубочку и сосать бабло.

колонка в журнале Секрет фирмы

ПИГБУК

Успешные руководители имеют почти волшебную способность развивать своих подчиненных, делая их более профессиональными, более эффективными и более конкурентоспособными. Но в этом нет никакого волшебства! И это уж точно не случайная удача!
Скачать здесь http://natahaus.ifolder.ru/287447

* Search
* Content
* Community
* Personalization

если лень звонить по телефону...

Ассоциация национальных рекламодателей США (Association of National Advertisers, ANA) представила основные тенденции в развитии рекламной индустрии на 2007 год, предсказанные на основании мнений ведущих мировых деятелей в области маркетинга и рекламы, сообщает Warc.com.

Список десяти главных трендов рекламного рынка в наступающем году выглядит следующим образом:

1. Рекламодатели откажутся от своей «командной» тактики навязывания бренда и вступят в интерактивный диалог с потребителями.

2. Основные усилия агентств будут сосредоточены на создании бренда клиента.

3. В компаниях-рекламодателях значительно усилится роль главного директора по рекламе.

4. Существенно возрастет роль нетрадиционного подхода к маркетингу, поскольку любому месседжу придется пробиваться сквозь обилие информации в различных медийных средах.

5. Старые традиционные методы медиабаинга будут меняться.

6. Политики, общественные группы и рекламодатели начнут искать компромиссные формы сочетания интересов бизнеса и общества.

7. Организация маркетинга в целом претерпит кардинальные изменения, обеспечивая лучшее профессиональное образование с целью повышения креативности, проработки стратегии и управления брендом.

8. Существенно повыситься роль масштабных исследований в области маркетинга с целью повышения эффективности рекламы.

9. Произойдет существенное перемещение рекламных средств из традиционных областей рекламы в инновационные.

10. Постоянное обновление маркетинга станет основной философией всей индустрии, так как без него невозможно построение бренда, создание интегрированных маркетинговых коммуникаций и повышение эффективности рекламы.

Источник: AdMarket.ru.

Колонка Евгения Чичваркина в Секрете фирмы

Три года назад я хотел создать «Евросеть-лайт». Мне казалось, что можно сделать маленький магазинчик метр на метр, собрать в нем топ-50 самых продаваемых товаров – и будет хорошо.
Это было неправильное увлечение, потому что оно нарушало святое право покупателя – право на выбор. Я понял это почти сразу, но несколько месяцев выжидал, прежде чем закрыть проект. Чтобы решить окончательно, надо было подождать, пока люди привыкнут. А они не привыкли.




Но кто сказал, что нужно угадывать желания потребителей, а не менять их? Кофе вкусный и душистый, хотя не очень полезный продукт. Но когда-то наших людей пришлось приучать к нему чуть ли не силой. Страшно подумать, когда-то людей приходилось приучать даже к водке, потому что они привыкли пить брагу. Со «скворечниками» не получилось, зато мы приучили всю Москву пополнять счета не с помощью карт, а в наших салонах, хотя сначала людям не очень хотелось этого делать. До сих пор в некоторых регионах, например в Петербурге, клиенты предпочитают покупать карты и самостоятельно забивать номер, вместо того чтобы просто сказать его кассиру. Это инерция, а с привычками расставаться трудно.

Привычки можно менять. Но надо знать, когда это можно делать, а когда нет. Очевидно, что перемены должны нести людям какие-то преимущества, никто ведь не вытаскивает у человека деньги из кармана насильно, это в любом случае будет его решение. Но это не все. Нельзя нарушать основные права потребителей. Не те, что записаны в законе, а те, что «зашиты» в мозгах людей. Казалось бы, выбирать из 50 лучших телефонов удобнее, чем выбирать из 400. Но ведь не получилось! Кто-то говорил, что проект со «скворечниками» провалился из-за того, что они находились в магазинах «Пятерочка»: мол, не та целевая аудитория. Но у нас есть большие магазины, размещенные в этой сети, и у них потрясающие продажи. Причина неудачи в другом.

Чтобы продавались 50 хитовых продуктов, еще 300–400 должны лежать рядом. В Benetton выкладывают красный, желтый, зеленый и полосатый свитера, чтобы человек пришел и со спокойной душой купил себе там черный. Уверен, если зайти на склад магазина Benetton, там можно увидеть большие стеллажи, заваленные черными свитерами, а цветные лежат по одной штуке – на случай, если кто-то все-таки купит. Вот на рынках грязно, неприятно, могут обмануть. Но рынки всегда были и всегда будут, потому что дают выбор. На массовом рынке нельзя нарушать основные права потребителей – на выбор, чистоту и комфорт. Я понял, что с этими базовыми правами лучше не экспериментировать.

Том Питерс - один из величайших гуру менеджмента, определил 50 принципов современного лидерства в организациях. Они застявят вас по-новому взглянуть на свою жизнь, и сделать ее более позитивной

Шон Брунер из города Тусон в штате Аризона любил кино, и особенно фильм режиссера Джулиана Шнабеля «Before Night Falls» («Пока не наступит ночь»). Но только до того момента, как 25 марта 2001 г. он прочел статью режиссера в «New York Times Magazine».

В своем письме редактору журнала Ш. Брунеру удалось кратко сформулировать, что именно нравится, а что не нравится клиентам. «Я не понимаю, — писал он о статье от 25 марта, — почему Дж. Шнабель отзывается о других картинах как о ерунде. "Cast Away" ("Изгой") — не шедевр, но это хороший фильм. Раскритиковав его, Дж. Шнабель уронил себя в моих глазах».

За редкими исключениями мы не любим людей, которые критикуют других, особенно тех, кто способен конкурировать с ними. Сомневаетесь? Тогда обратись к сотрудникам Deloitte Consulting.

В 1998 г. фирма решила начать рекламную кампанию и попыталась сыграть на растущем недовольстве людей консалтинговыми компаниями. На публику обрушились потоки разоблачительных материалов, включая книги с такими говорящими сами за себя названиями, как «Dangerous Company» («Опасная компания») и «Witch Doctors» («Знахари») и волну шуток. В одном из журналов была такая карикатура: два детектива склонились над бездыханным телом. «Убийство, совершено с особой жестокостью, множество ножевых ранений», — заключает один. «Мне кажется, что жертва — консультант».

Управляющие Deloitte решили попытаться сыграть на волне неприятия и запустили рекламу, в которой демонстрировались их «отличия» от конкурентов, изображавшихся алчными, непрактичными и ненадежными. Шон Брунер предположил бы, что выпущенная Deloitte пуля отрикошетит в «стрелка».

Обреченность тактики Deloitte может быть продемонстрирована на примере параллельной кампании.

Представьте, что вам требуются услуги зубного врача. И вот вы замечаете рекламу стоматологической клиники, в которой утверждается, что во всех прочих лечебных учреждениях вы будете вынуждены терпеть боль. Какие чувства вызовет у вас такая реклама? И что вы думаете о дантистах, которые решились на такой унизительный рекламный ход?

Deloitte не просто критиковала конкурентов. Выбрав в качестве целей компании своей отрасли, она фактически атаковала саму себя.

Компания Deloitte покрыла себя несмываемым позором. В соответствии с данными опросов публика считала, что «маленькая фирма завидует успехам крупных компаний и не могла придумать ничего лучше». Рекламная кампания нанесла ущерб и Deloitte & Touche, и ассоциировавшейся с ней дочерней фирме.

Через несколько недель после начала кампании в специальное турне по Америке под лозунгом «Называй вещи своими именами» отправился представитель Deloitte. Прошло почти полгода, прежде чем руководство Deloitte осознало свою ошибку и отказалось от нападок на конкурентов и самое себя.

Мораль: никогда не хвалите себя и не критикуйте конкурентов.

Как‑то американский бизнесмен Джон Титс сказал, что «менеджмент — это способность видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может стать». Именно этой способностью в полной мере был наделен легендарный топ-менеджер General Electric Джек Уэлч. Судите сами: за два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 14 до почти 400 миллиардов долларов! General Electric по прибыльности стала второй в мире. И в этом непосредственная заслуга Уэлча — без сомнения, лучшего менеджера ХХ века.

Однако любовный роман GE с Джеком Уэлчем начался далеко не сразу. Будущий великий управленец, поступив в General Electric на должность инженера, пришел в ужас от царившего там бюрократизма. Смятение было настолько велико, что, с трудом проработав год, молодой специалист решил уволиться. К счастью, руководству хватило ума удержать перспективного сотрудника. Неизвестно, раскрылись бы его гениальные способности на другом месте, смог бы он себя так реализовать, но случилось то, что случилось. Зерно, заложенное в этом человеке, упало в благодатную почву…
Джон Фрэнсис Уэлч-младший (Джек — уменьшительное от первого имени) родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. Его отец Джон Уэлч был железнодорожным кондуктором. Настоящий трудоголик, он начинал работать в пять тридцать утра и возвращался домой не раньше восьми вечера. Всегда в накрахмаленной рубашке и отутюженной синей униформе — именно таким он запомнился мальчику. В плохую погоду, чтобы успеть на службу вовремя, он приезжал на железнодорожную станцию с вечера и ночевал там в вагончике. Подобное трепетное отношение к работе достойно уважения. Дети, как правило, учатся не на том, что говорят родители, а на том, что они делают. Личный пример и есть наилучшее воспитание. Так как отец был постоянно занят, воспитанием сына занималась мать-домохозяйка, имевшая на него очень сильное влияние. Властность матери и трудолюбие отца в итоге стали отличительными чертами характера мальчика.
По окончании средней школы Джек Уэлч сумел поступить в Массачусетский университет в Амхерсте. Выбор профессии он объяснял так: «Специальность инженера казалась мне очень значительной. Я выбрал химию и влюбился в нее. Далее химия и профессия инженера изучались параллельно». Позже Джек защитил докторскую диссертацию в Иллинойсском университете.
Молодой Уэлч мечтал зарабатывать 30 тысяч долларов в год. Устроившись в 1960 году на отделение пластмасс в находящуюся рядом с домом компанию General Electric, он получал в три раза меньше, но мечту свою не оставлял. То ли финансовая цель, то ли честолюбие двигали его вперед, только вперед.
Он не был «комсомольским выдвиженцем», тем более лизоблюдом. Наоборот, Уэлч всячески выступал против бюрократии и при этом великолепно работал. В своем отделении пластмасс он достиг огромных успехов и в июне 68‑го занял пост главного менеджера 23-миллионного пластикового бизнеса фирмы. Помимо этого он усовершенствовал диагностическое медицинское оборудование. Его можно было назвать передовиком производства, стахановцем.
Поэтому совершенно неудивительно, что в 1973 году Джек Уэлч стал руководителем всего химического и металлургического направления General Electric (с оборотом в 2 млрд. долларов, штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах), а уже в 1981‑м был объявлен главным администратором и председателем корпорации. Неслыханный успех в истории менеджмента! Газета Business Week писала, что Джек Уэлч признан «золотым стандартом, с которым можно сравнивать других администраторов». Своеобразный управленческий эталон.Читать далее

еще интересная статья http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_4792/