Сегодня на работе ко мне пришла заметка одного йога 
Я хочу рассказать об оценках, которые мы получаем от Заказчика и о том, как быть с ними.
Когда оценки-отзывы хорошие, то все радуются и думают, что так будет всегда . Хотя оптимизм в отношениях с Заказчиком – плохой советчик.
Вот случилась «неожиданность» и Клиент пожаловался на вас: «Вот вроде бы все хорошо, только вот тут плохо, да тут тоже, а здесь вообще провал». Проблема свойственна любым отношениям или как говорил Карлсон: «Дело-то житейское!», и вроде понятно, что ты получил обратную связь, которую нужно адресовать. Дальше все просто: нужно спокойно работать над ошибками. Но тут есть одно «НО»… появляются менеджеры, которые хотят «помочь» в решении проблемы. И помощь эта может обернуться медвежьей услугой для команды.
Я проанализировал свое поведение и попробовал выбрать то, что мне помогало при решении проблем с негативными отзывами Заказчика. Вот три подхода, которые я применял:
Подход №1 (Армейский): Получил жалобу – Вызвал ответственного (первый, который попался) – Выдал ему «на орехи» – Написал клиенту, что проблема решена – Чувствуешь себя счастливым («порешал» проблемы)
На самом деле этот метод не приносит никакого эффекта кроме того, что вы создадите видимость решения. Этот метод применяется в армии и больших корпорациях (до сих пор не могу понять почему они похожи?). Как мы видим, количество проблем в армии так и остается большим, про корпорации умолчу вовсе.
Ведь на самом деле такой подход решает только эмоциональную (внешнюю) часть проблемы. Менеджер выступил «передаточным звеном» негатива от Заказчика к исполнителям. Причина проблемы не решена, но у менеджера появилась возможность переложить вину на подчиненных. Мнение Заказчика никто не спросил.
Подход №2 (Аналитический): Получил жалобу – Нашел человека, который сделал ошибку – Попросил его сделать анализ причин – На основании причин (а не проявлений) попросил сделать план действий – Написал Клиенту о плане – Проконтролировал план действий
Подход №2 выгодно отличается от Подхода №1 тем, что руководитель с помощью процесса пытается найти причины проблем и решить их, а не проявления. Вместо письма о том, что «все виновные понесли суровое наказание», Клиент получает план действий, который нацелен на решение проблем.
Этот процесс намного эффективнее предыдущего, при котором решаются поверхностные проблемы. К сожалению, работа с мнением Клиента все еще слабая.
Подход №3 (Клиенто-ориентированный): Получил жалобу – Самостоятельно выяснил с Клиентом причину – Собрал команду и с ними сделали анализ причин – Разработали план действий по нейтрализации причин – Согласовали план с Заказчиком (верит ли он, что это поможет) – Проконтролировал исполнение плана – Поговорил с Клиентом о том, все ли проблемы решены в достаточной мере (получил обратную связь).
Принципиальное отличие этого метода в том, что Заказчик вовлечен в процесс внесения изменений на всех стадиях. От обсуждения причины недовольства (которая часто отличается от повода) до создания и контроля плана по реализации. В конце производим ретроспективу и оценку эффективности действий. Заказчик понимает, что проблемы решаются и решаются эффективно. Команда понимает, зачем она делает эти действия.
Справедливости ради, стоит сказать, что в практике не всегда доходил до подхода №3. В начале карьеры все больше практиковал подход №1, потом уже №2 и намного позже подход №3. Хотя, подозреваю, что в таком подходе я не одинок
Как улучшить вариант №3?
Есть такое мнение великого ученого:
«Невозможно решить проблему, находясь на том же уровне сознания, на котором мы ее создали»,
с которым сложно спорить. Теперь контрольный вопрос менеджерам:
Если рассмотреть жалобу как проблему, а команду (или конкретного человека) как систему, которая создала эту проблему. То почему вы решили, что человек сможет решить эту проблему, не выходя за рамки этой системы?
Ответ как нельзя проще. Руководитель (или менеджер) как раз находится за рамками этой системы и может помочь посмотреть на проблему «извне». Но менеджеры по-старинке предпочитают «дать задачу» и «контролировать ее выполнение». Поэтому и результаты получаются далеко не впечатляющими.
Способов, которые могут помочь команде выйти за пределы системы, можно назвать много. Одним из простых решений может быть проведение «мозгового штурма», при котором нужно подкинуть несколько «внешних» идей. Вторым способом может стать проведение Root-Cause анализа, который проведете с ключевыми сотрудниками. В конце концов – вытащить их за пределы офиса в кафе и обсуждать все там, что позволит «переключиться».
Вывод: Жалобы Клиента являются нормальным процессом, который, в конечном счете, укрепляет отношения. Если вы хотите, чтобы команда решала их в конструктивном русле вам нужно:
Находить реальные причины проблем
Вовлекать Заказчика на всех стадиях работы над жалобой
Оторвать «пятую точку» от стула и помочь команде выйти за рамки системы (вырвать из контекста).
