Книга изначально подкупает своим "купажом".

Для начала, авторы – партнеры Бостонской Консалтинговой Группы (BCG)‌. Предлагаемый инструментарий – для эпохи многообразия и одновременной агрессивности, что вполне соответствует моему представлению о текущем моменте :) Наконец, книга имеет хорошее начало: в ней четко на картинках показано, как изменялись принципы разработки стратегий за последние полвека и где какое место у каждого типа стратегий.

И как всегда, всё у BCG просто.

Сначала анализ среды, а затем выбор и реализация стратегии. Выбор не велик – всего пять типов стратегий. Каждый архетип подробно описан. Все сведено в табличку :) Берите маркер, отмечайте и следуйте советам авторов. Не переживайте, если вам придется комбинировать. Такое тоже возможно, например на разных этапах жизненного цикла продуктов, технологий, подразделений, отраслей. Открыживая свойства и характеристики нашей компании, столкнулся с тем же – для нашего набора продуктов желательна комбинация классической и визионерской стратегии. Собственно, в конце книги для этого есть Анкета для самооценки вашей стратегии. Воспользуйтесь.

Многократно, на хороших примерах показано, как в основу теории легли те или иные практики. С удовольствием отмечаешь "прописные истины" вроде таких:

• Diageo сегментирует своих клиентов не по демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (вечеринки, клубы) до индивидуальных (немного). Изменение в отношениях с клиентами привело к тому, что у них исчез отдел продаж, вместо которого возник Центр взаимодействия с потребителями (Customer Collaboration Centre)? призванный помочь свести воедино знания о потребителях, посетителях магазинов, ритейлерах и дистрибьюторах.


• Huawei стремился занять лидирующие позиции там, где мало конкурентов. Помните, так же поступал Чичваркин?


• Mahindra не интересуется абсолютным превосходством с точки зрения масштаба, они нашли три-четыре области, где стараются стать доминирующим игроком.

Читая книгу, уверен каждый найдёт для себя и в чем он в настоящий момент прав, и в чём следует развить новые умения. Например, в компании должны существовать две "линии жизни". Группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать бизнес. У нас это так. Но есть и то, что следует усилить. Вот и займусь этим в текущем году.

М.Ривз, К.Хаанес, Д.Синха. Стратегии тоже нужна стратегия. – М.: Издательство "Э", 2016. – 272 с.

Читать вместе:

https://eduardk.livejournal.com/978322.html