Действительно, мода на клиентоориентированность прошла. Народ ищет новую волшебную таблетку, которая сделает их бизнес успешным. Блокчейн, дополненная реальность, искусственный интеллект и многое другое теперь уже занимают умы бизнесменов.

Под воздействием новых технологий понимание клиентоориентированности так же эволюционирует. Вот один из новоделов — Олег Лега, создатель и вдохновитель сети кофеен "Буше". Ниже его интервью и мои комментария.

Линден Браун: Что означает клиентоориентированность и фокус на клиента для Вас и для Вашего бизнеса?

Олег Лега: 5 лет назад я написал эссе, в котором высказал мысль, что если Вы являетесь клиентоориентированным, то Вы манипулируете людьми. Потому что на самом деле Вы думаете не о людях, а об их деньгах, и все. И никогда не говорите мне, что Вы действительно думаете о клиенте как о человеке, если вы КЛИЕНТОориентированны. Единственный способ проявить истинную заботу – это быть не КЛИЕНТО-, а ЧЕЛОВЕКОориентированным. В основе всего лежат отношения между людьми как человеческими существами.

Пять лет назад я написал эссе, которое явилось результатом многолетних исследований, в котором утверждал, что существует реальный разрыв между использованием термина "клиентоориентированность" и пониманием реального явления. Клиентоориентированность — это показатель проводимого компанией маркетинга взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами: с Сотрудниками, Клиентами, Партнерами, Поставщиками, Акционерами, Государством и другими группами. Следствием любых деловых отношений являются "деньги". Всегда. И какие бы "человекоориентированные" отношения не существовали в бизнесе, их следствием всегда будут "деньги".

Не один Олег, находясь в плену системных ошибок, желая очеловечить бизнес-отношения, начал придумывать новые сущности. В маркетинге даже возник подход H2H (Human to Human). Bryan Kramer даже написал книжку об этом. Красной линией в ней проходит мысль, что не следует манипулировать людьми, а необходимо обращайтесь к их потребностям.

Когда я клиентоориентирован, для меня нет человека, и тогда я не живу в этот момент, я просто функционирую – пытаюсь удовлетворить его потребности, чтобы заработать денег. И это старая, обычная экономика, в рамках которой и сегодня действует большинство компаний. Следующий шаг для меня – это жизнь в парадигме новой экономики. Согласно философии Кена Уилбера, каждый новый уровень развития включает в себя предыдущий. И думать про клиента как про человека – это не значит отказываться от каких-то достижений, которые были достигнуты на предыдущем уровне, когда Вы думали о человеке, только как о клиенте — в коммерческом смысле. Новый уровень понимания включает в себя человека как клиента и обогащает его пониманием, что это человек. Основная ценность, которая есть для меня – это быть живым в любой момент времени. И тогда думая о человеке, я могу не быть функцией и оставаться живым в любой момент времени. Ведь наделяя смыслом нашу совместность, мы обязательно встретимся с запросом человека про жизнь, а ведь все так или иначе про жизнь.

Но что это значит – думать о человеке? Как быть живым в любой момент? На самом деле, это и есть то, что нас в «Буше» объединяет. Именно так я нахожу смыслы в жизни. И если я их нахожу, и я делаю это честно, то как я могу делать это плохо? Тогда то, что я делаю, я делаю наилучшим образом, в том числе и в своей ежедневной деятельности на работе, и это связывает нас вместе. И тогда успех приходит ко мне естественным образом, как пятерка в зачетке – «эй, ты справился», и тогда я стремлюсь не к тому, как меня ценят снаружи, а в том, как найти самый главный, внутренний смысл в том, что я делаю. Успех – это оценка, насколько хорошо я это ищу. И именно так мы строим наши отношения в компании. И в этом случае, если я становлюсь просто КЛИЕНТОориентированным, я делаю шаг назад.

Кого Вы можете назвать в качестве примера человекоориентированного лидера?
Наверное, лидеры Google.

Обычное мнение человека, стоящего "по другую сторону интерфейса компании". Главный принцип Google, а именно "Не делай зла", давно превратится в "Делай меньше зла". И мнение десятилетней давности А.Лебедева не изменилось.

Как Вам удалось внедрить этот человекоориентированный подход в компании, которой Вы управляете?
У нас работает 1000 человек. И я, конечно, даже сейчас не могу сказать, что нам удалось достичь того, что все эти люди разделяют ценности, о которых я говорил выше. Увы, ни у одного сотрудника пока еще не выросли крылья, но то, что мы делаем, принципиально отличается от того, что делают другие компании. Наш первый тренинг для новичков, которые приходят в компанию, посвящен человеку. Это не про навыки, это не про бизнес, а про людей. Он называется «ВСР» — вижу, слышу, реагирую. И это все тема человеческих отношений. Мы возрождаем понимание человека в себе. И можно сказать, что мое открытие человека в себе можно выразить математической формулой. Человек равен дельте между тем, что он делает, и тем, что он делает для собственного выживания и успеха. Только эта разница и есть человек. И мы всегда ищем в людях эту дельту.

Обучение ценностям компании — это замечательный подход! В целом и общем, не важно, как ты называешь бога, в которого веришь. Главное в том, чему он учит. "Человекоориентированные" отношения легко могут стать экономической подоплёкой успешного бизнеса. Но есть нюансы :)

Всё интервью с Олегом.

https://eduardk.livejournal.com/979016.html

Это не столько история Империи на её излёте, сколько история становления российского общества.

Современник русских революций философ Сергей Булгаков считал общество больным и назвал эту болезнь "духовной недократией": ...никто не хочет тяжело работать, все предпочитают сделать невероятное усилие, чтобы одним прыжком переместиться в светлое будущее; люди больше любят бури, чем затишье, инфантильность и экзальтированность общества требует "опьянения бурей" и "революционности".

Пять лет и одна крайность сменяется другой – политика вдруг перестает интересовать общество, в моде уже мистицизм, нуар и декаданс. Еще пять лет и снова общество больно политикой... Броски происходят иногда куда чаще. Удивляют контрасты одного дня. Например, ещё "вчера" все религиозны, а "сегодня" без единого священника, иконы, молитвы, креста хоронят жертв февральской революции.

Красная линия книги – любая радикализация общества ведёт к потрясениям. А ведь большинство революционеров вовсе не фанатики. Просто у них нет другой возможности проявить себя, кроме как присоединиться к "подполью". Поэтому так нужны социальные лифты, отрытые площадки выражения политических взглядов, технологические институты, развивающие профессиональные способности человека.

Вообщем пересказывать эту толстую книгу нет никакого смысла. Её стоит прочесть. Насколько она окажется для вас интересной? Попробуйте найти правильный ответ из предложенных на следующие вопросы. Уверен, вы будете удивлены своим однобоким пониманием своей истории :)

• Кого можно считать главным оппозиционером царскому режиму на рубеже веков?


• Что запрещено полицейским делать на митингах и с арестованными?


• Движущая сила российской интеллигенции к началу ХХ века – это...


• Кто автор закона о таможенных тарифах?


• Фанат общероссийской идеи захвата Константинополя?


• Кто автор, идейный вдохновитель и помощник становления профсоюзов российских рабочих?


• Кому принадлежит авторство антиеврейских законов в Российской империи?


• Кто автор создания Еврейской автономной области?


• Кто предложил религиозный подход к марксизму?


• Искра Февральской революции – это...


• Секретарём следственной комиссии по расследованию преступлений первых лиц царского режима был...


• Человек, который ввёл карточки на пользование туалетом...


• Генерал-губернатор Петрограда – это...

Выбирайте для своего ответа: Дмитрий Менделеев, Лев Толстой, Александр Блок, Борис Савинков, Владимир Ленин, Максим Горький, Студент Кирпичников (унтер-офицер), Георгий Гапон, Николай I, Сергей Зубатов (руководитель московской тайной полиции), Федор Достоевский, "золотая" молодёжь, телесные наказания.

На что не стоит обращать внимание. Как ни оправдывался автор, ему не удалось остаться не предвзятым к событиям тех лет. В первой половине книги он старательно выносит свои замечания за текст. А в середине уже не стесняется вставлять их в повествование. Особенно улыбают "знаки" – связь между случайными фактами прошлого и современности. Например, рыжая шевелюра является обязательным атрибутом лидеров российских либералов (нынче Чубайс, тогда – Петр Струве) или важность для нашей истории города Берёзов, где когда-то отбывал ссылку Меньшиков и был проездом Троцкий...

В целом книга оставила у меня хорошее впечатление за отсутствием примера для сравнения.

Михаил Зыгарь. Империя должна умереть. История русских революций в лицах. 1900-1917. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 910 с.

Хорошая рецензия.

https://eduardk.livejournal.com/978691.html

В этом году исполняется 25 лет Технониколь.

Поэтому календарь на этот год пронизан четверть вековым юбилеем :) Чтобы поздравить свою компанию был конкурс 12 девчонок на место...

А вот тут еще один календарь от компании.

https://eduardk.livejournal.com/978555.html

Книга изначально подкупает своим "купажом".

Для начала, авторы – партнеры Бостонской Консалтинговой Группы (BCG)‌. Предлагаемый инструментарий – для эпохи многообразия и одновременной агрессивности, что вполне соответствует моему представлению о текущем моменте :) Наконец, книга имеет хорошее начало: в ней четко на картинках показано, как изменялись принципы разработки стратегий за последние полвека и где какое место у каждого типа стратегий.

И как всегда, всё у BCG просто.

Сначала анализ среды, а затем выбор и реализация стратегии. Выбор не велик – всего пять типов стратегий. Каждый архетип подробно описан. Все сведено в табличку :) Берите маркер, отмечайте и следуйте советам авторов. Не переживайте, если вам придется комбинировать. Такое тоже возможно, например на разных этапах жизненного цикла продуктов, технологий, подразделений, отраслей. Открыживая свойства и характеристики нашей компании, столкнулся с тем же – для нашего набора продуктов желательна комбинация классической и визионерской стратегии. Собственно, в конце книги для этого есть Анкета для самооценки вашей стратегии. Воспользуйтесь.

Многократно, на хороших примерах показано, как в основу теории легли те или иные практики. С удовольствием отмечаешь "прописные истины" вроде таких:

• Diageo сегментирует своих клиентов не по демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (вечеринки, клубы) до индивидуальных (немного). Изменение в отношениях с клиентами привело к тому, что у них исчез отдел продаж, вместо которого возник Центр взаимодействия с потребителями (Customer Collaboration Centre)? призванный помочь свести воедино знания о потребителях, посетителях магазинов, ритейлерах и дистрибьюторах.


• Huawei стремился занять лидирующие позиции там, где мало конкурентов. Помните, так же поступал Чичваркин?


• Mahindra не интересуется абсолютным превосходством с точки зрения масштаба, они нашли три-четыре области, где стараются стать доминирующим игроком.

Читая книгу, уверен каждый найдёт для себя и в чем он в настоящий момент прав, и в чём следует развить новые умения. Например, в компании должны существовать две "линии жизни". Группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать бизнес. У нас это так. Но есть и то, что следует усилить. Вот и займусь этим в текущем году.

М.Ривз, К.Хаанес, Д.Синха. Стратегии тоже нужна стратегия. – М.: Издательство "Э", 2016. – 272 с.

Читать вместе:

https://eduardk.livejournal.com/978322.html

Не первый раз читаю, что есть компании, которые не хотят, что бы их любили за деньги.

Аналогичные посылы: вот тут, вот тут.

https://eduardk.livejournal.com/978032.html

Из всех компаний, в которых мне так или иначе пришлось побывать в штатах, хорошее впечатление оставила Bloomberg. Периодически я "сбоку" поглядываю за её прогнозами. Но вот последний из них меня заставил меня особенно задуматься.

Вы знаете, что ежегодно компания выдаёт свои пессимистические прогнозы. Было иногда весело, было видно, что там действительно знают много и есть определенная вариативность мнений. Но тут!

Bloomberg нагадал: в следующее десятилетие Путин покинет пост президента. Да уж, какую надо иметь мощь, чтобы утверждать такое! А теперь внимание, кто должен занять его пост? Кроме Эльвиры Набиуллиной Блумберг просто никого не нашел поинтереснее. Бедняжки. А чем она будет заниматься? Главный вызов, им так хочется, предотвращение развала страны. Они так бояться ухода Путина, что как малые дети бояться, что система не выдержит, демонстрируя в очередной раз плохое знание нашей истории.

Что ещё. Трампа переизберут (офигеть), фейковые новости убьют фейсбук (Трамп прав :), Япония получит ядерное оружие, пенсионеры в Европе победят молодежь, Китай порвет всех в торговле... Читайте. Что показалось мне натянутым, это не понимание места и роли России во всех событиях и слабая взаимосвязь между собой всех "лебедей". А почитать забавно :)

https://eduardk.livejournal.com/977779.html

Как можно повысить интерес к опере?

Шведский театр Folkoperan в преддверии своей сентябрьской премьеры оперы "Турандот" запустил ассоциативный ряд... А вы испытывали оргазм во время оперы? :)

https://eduardk.livejournal.com/977503.html

Как раскрутить свой бренд?

Иногда можно выступать рыбой-прилипалой. Есть общественно-резонансное событие. Вы "обрамляете" его в свой продукт и вуа-ля!

Многие компании большие и мелкие преуспели в этом. Последний интересный пример показала нам IKEA. Стоило Christie's объявить о продаже самой дорогой картины Леонардо да Винчи "Сальватор Мунди" за $450 млн, как IKEA тут же создала рекламу с предложением купить настенную раму за $9,99, подчеркнув — "Когда потратил $450 млн на картину, а рама не понравилась".

И это уже не в первый раз. Полгода назад IKEA обыграла презентацию новой сумки от Balenciaga за $2145. Её сумка уж очень была похожа на пластиковый пакет-сумку IKEA за 99 центов.

Шведы наглядно рассказали, как отличить настоящий пакет IKEA от поддельного: он должен складываться, стоить не больше бакса и быть вместительным :)

https://eduardk.livejournal.com/977161.html

В прошлом году мы дарили своим Клиентам впечатления с помощью календаря.

В этом году мы продолжаем развивать такую возможность. Мы стремимся показать и свою спортивную одежду и своих Сотрудников :)

Для копирования мы выбрали шедевры со интересной историей, которой с удовольствием делимся с вами.

https://eduardk.livejournal.com/977139.html

Сегодня компании конкурируют зачастую не с другими компаниями, а с решением потребителя не покупать данный продукт вообще.

Это значит, что организации должны не удовлетворять людей, а приносить им удовольствие и вызывать желание. Свое видение автор подкрепляет конкретными решениями в разных компаниях, советами личностного развития. И хотя советы и решения показаны разного масштаба, книга больше ориентирована на новичков в управлении удовольствием.

Но сначала заразите желанием своих сотрудников! Все и всё в организации должно быть объединено одной целью – доставить клиентам наибольшее удовольствие от взаимодействия с ней. В такой компании, как структурная единица, исчезнет маркетинг, потому что всякий сотрудник становится маркетологом, думая в первую очередь о клиенте. А тех, кто не думает за удовольствие клиента, не хочет реализовывать свой творческий потенциал, будут уволены.

Управление удовольствием построено вокруг мыслей, чувств, поведения клиентов. Это сплав поведенческого маркетинга, Design Thinking, Customer Success Manager, Customer Journey Mapping, объединённых автором в единый термин: Customer Pleasure Management. Удовольствия много не бывает. Получив одно, мы тут же хотим другое. Современные клиенты давно уже не имеют неудовлетворенных потребностей, но у них с лихвой хватит таких желаний. Поэтому в противовес прошлому "дифференцируйся или умри" сегодня на первый план выходит "соблазняй или умри". Соблазните клиента, и он сам придумает, почему надо купить у вас.

Советов, как это сделать, в этой небольшой книге достаточно. Есть простые и очевидные, есть и те, которые потребуют глубоких изменений внутри себя и компании. Себе забрал, например, такие:

• Если услуга или товар недостаточно впечатляющие, чтобы говорить о них, желать их – измените их подачу.


• Клиент запоминает не то, что видит, а то, как интерпретирует. Поэтому активизируйте клиентскую фантазию метафорами. Не пичкайте человека уже пережеванной едой!


• Даже жалобы могут превратиться в правильный инструмент. Не стоит направлять свои усилия на то, чтобы полностью от них избавиться. Надо их отрабатывать так, чтобы клиент получал удовольствие от их исправления.

Арсен Даллакян. Управляй удовольствием! Творчество, поведенческий маркетинг и корпорации. – М.: Издательство "Э", 2016. – 224 с.

https://eduardk.livejournal.com/976874.html

Попалось на глаза "новое" за текущий год исследование по вопросам потребительского опыта. Решил добавить к ним данные за предыдущие пару лет.

Чем отличаются результаты исследования? В последний год к американским компаниям добавили английские. В общем, англо-саксы везде одинаковы :)

Из года в год разными графиками показывается на сколько дорого обходится компании плохой сервис. Статистика свидетельствует: четыре из десяти потребителей, чьи ожидания компании обманули, снижают у них свои траты, а два из них совсем отказываются от покупок. Впрочем пофигистов ровно столько же — 41%. Если компания не приложит усилия по исправлению своего косяка, то Клиенты, вероятнее всего, откажутся от новых покупок у равнодушных компаний. И наоборот, хороший фидбэк способен даже увеличить продажи после исправленного косяка. Вот реальный пример. Кстати, у психологов даже есть объяснение этому феномену :)

Изучение эмоций Потребителей показывают, что настоящих буйных за свой бренд нет. В лучшем случае люди готовы максимально высоко оценивать сервис компаний на уровне "хорошо", но никак "великолепно". При этом, средний показатель у американцев "ок", у британцев — "плохо". Интересное объяснение такой потребительской лояльности можно найти тут. Исследователи же видят причину в том, что в большинство компаний не ставят себе целью целью ответные положительные эмоции своих Потребителей, акцентируя свое внимание на юзабилити и системах взаимодействия.

Чтобы построить в компании зрелую систему потребительских впечатлений, так сказать клиентоцентричной компании, нам рекомендуют выпестовать в компании 4 основных компетенции:

• целевое лидерство — акцент на последовательных действиях с четким набором ценностей;


• неотразимые ценности бренда — они должны быт нацелены на повышение потребительской удовлетворенности.


• вовлечение сотрудников — необходимо отрифтовать действия сотрудников в соответствии с целями организации;


• взаимодействие с потребителями — обратная связь от потребителей, будь то оценка или инсайты по улучшению работы, должны полноценно доносится до организации.

Информации для задуматься вполне хватает. Используйте!

https://eduardk.livejournal.com/976495.html

Рассказывая о технологии Эмоционального Вовлечения Клиентов (ЭВК), мне не хватает кейсов из других отраслей. Сегодня интересный пример системного подхода белорусской компании "Таврум Плюс" по производству столешниц из искусственного камня. Они называют её цепочкой касаний с клиентом. И самое приятное, они её формализировали у себя. А ещё приятно то, что в результате внедрения этой технологии, компания отказалась от рекламы.

1 шаг: обработка входящего звонка. Узнаем информацию для просчета, консультируем по материалам, цвету и техническим особенностям. После просчета менеджер перезванивает и озвучивает цену. Если клиент не называет конкретные марки камня, цвет, ему предлагается 2−3 ценовых решения. Это позволяет сделать выбор, и "прикинуть", какой вариант он может позволить за свой бюджет.

После просчета у клиента напрямую уточняли: "Скажите, обращались ли вы в другую компанию за просчетом? Подходят ли наши цены для вас?". Именно так узнавалась его реакция и мнение по ценам в компании.

Если оказывалось, что клиент уже обращался за просчетом в 2−3 компании, то он мог назвать менеджеру — дорогое, дешевое или среднее решение тот ему предлагает. И здесь менеджер должен был ловко взять инициативу на себя, чтобы выяснить точно все вводные данные для просчета и обосновать цену.

На этом шаге компания показывала свою экспертность, консультируя и поясняя, как формируется цена. Это немаловажный фактор: когда покупатель звонит продавцу, он ожидает получить полную консультацию и помощь в правильном выборе. Но мало кто уделяет внимание такому моменту. А ведь если клиент видит или чувствует, что вы не разбираетесь в товаре, не знаете технических моментов — он может легко уйти к вашему конкуренту, который более профессионален.

Итог этого шага: менеджер должен пригласить потенциального заказчика в офис на демонстрацию образцов или договориться о визите замерщиков.

Шаг 2: повторный звонок. Через 2−3 дня (в зависимости от итогов разговора на первом шаге) менеджер перезванивал клиенту.

Вопросы были простыми: "Добрый день, уважаемый (имя клиента). Вы просчитывали у нас столешницу (назывался вид, материал). Хотим уточнить ваше решение. Возможно, нужна дополнительная информация?".

За 2−3 дня потенциальный заказчик уже прозвонил десяток компаний и сформировал видение: чего он хочет, как он это хочет видеть, сколько это стоит и сколько он готов за это заплатить. Поэтому клиенты говорили как есть: либо уже разместили заказ у другой компании, либо нашли самое дешевое предложение, либо еще на стадии принятия решения (делают ремонт, ждут монтажа кухни и т.д.).

Этот шаг позволял понять выводы клиента, его опасения и реальную потребность. Если клиент отвечал, что еще не выбрал компанию, было несколько вариантов разговора:

• Если клиент отвечал, что еще не готов, т.к. ремонт у него на другой стадии, была задача договориться по дальнейшим звонкам


• Если клиент не принял решение, еще раз предлагалось приехать в офис, посмотреть все своими глазами или уже продать замер.

Клиент после разговора с менеджером должен был запомнить название компании, итоговую цену и контакты.

Этот шаг позволял понять выводы клиента, его опасения и реальную потребность. Если клиент отвечал, что еще не выбрал компанию, было несколько вариантов разговора:

Шаг 3 и последующие: выяснение стадии ремонта, конечно сформированной потребности. Через неделю-две-три после второго шага (в зависимости от его итога) менеджер перезванивал и снова узнавал о стадии ремонта. Уточнял, планирует ли клиент визит в офис компании.

Если ремонт уже подошел к этапу заказа изделия из камня — менеджер еще раз "выводил" на встречу (замер или визит в офис). Если же ремонт еще затягивался — ставилась задача дальнейшего звонка. "Давайте созвонимся с вами через … Вам удобно будет?". Клиенты становились лояльнее, сами предлагали даты звонка. Это позволило выделить компанию на фоне конкурентов, т.к. ее название уже запомнилось.

Последующие шаги были в зависимости от итогов первых трех шагов. Узнаваемость компании еще больше росла. На каждом этапе цепочки касаний были прописаны скрипты продаж, чтобы понимать, какую информацию надо узнать у клиента, что ему предложить и как убрать возражения. Кстати, скриптам и общению мало кто уделяет внимание. Очень часто при звонке в ту или иную компанию можно услышать унылое "Алло", а затем бесследное пропадание менеджера. Хотя об этой проблеме вещают на каждом шагу.

Все это дало результат: многие клиенты были приятно удивлены повторным звонкам и напоминаниям. Особенно, если клиенту давались полезные советы в ремонте и выборе материалов. Например: клиент ищет столешницу для кухни, а кухня еще не установлена — советовали, на что обратить внимание при установке, подготовить кухню к установке столешницы. Если человек еще делает ремонт — давались рекомендации по подготовке стен и основания для установки столешницы (если это барная стойка — какие есть нюансы и особенности их установки). Когда потенциальный покупатель выбирал между несколькими компаниями-конкурентами, мы давали рекомендации, на что обратить внимание в изделии, какие есть технические особенности, какие данные нужны для верного сравнения и выбора подрядчика.

Лояльность вырастала, компанию запоминали...

Подробнее о всех изменениях в организации продаж в этой компании тут.

https://eduardk.livejournal.com/976313.html