Тема 7 ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА

7.1 Оценка персонала
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:
ориентация на выполнение (создать условие, чтобы работники понимали, какие ошибки они совершают);
концентрация на целях (пробудить в них тот потенциал, который необходимо будет реализовать);
установка общих целей. Эта идея должна формулироваться, как попытка сосредоточится на достижении цели.
Исходными данными для оценки являются:
Модель рабочих мест персонала,
Положение об аттестации кадров.
Философия организации,
Правила внутреннего трудового распорядка,
Штатное расписание, личные дела сотрудников,
Приказы по кадрам.
Методики оценки кадров,
Социологические анкеты.
Психологические тесты.

7.1.1 Цели оценки персонала
Как правило, все виды оценки персонала служат трём целям:
 Административная цель
При оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.
Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
 Информационная цель
Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.
 Мотивационная цель
Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Цели и бизнес-процессы:
1. прием на работу - оценивается степень готовности кандидата к работе в должности;
2. поощрение - насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы;
3. при принятии решения о продвижении - насколько он готов к выполнению новых функций;
4. при обучении - определяется уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка;
5. при реорганизации - насколько сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих и именно их оставить в новой организации;
6. при сокращении и увольнении - необходимо оценить перспективы работника и дать ему точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным.
Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели:
1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.
2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату , статус в компании.
3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

7.1.2 Требования к процедуре оценки персонала:
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3) достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
7) проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно представить технологию Центров оценки. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

7.1.3 Факторы оценки
Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями — степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.
Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки.
Основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.
Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных — о производственных с учетом «цены» этих результатов.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.
Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.
Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала — количество перерабатываемой информации.
Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, т.е. «заполняющими пробелы» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние. Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторах оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

7.1.4 Оценка управленческого персонала
Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:
1. по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;
2. по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;
3. по результатам:
- подготовки кадров;
- совершенствования и освоения новых технологий;
- стажировок и ротаций;
4. специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;
5. целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).
6. через сложность труда:
- суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;
- аналитические методы определение соотношения различных видов работ;
7. через личные качества руководителя:
- социальные;
- производственные;
- управленческие;
8. метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;
9. метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;
10. метод рангового порядка;
11. • метод парных сравнений;
12. • метод графического профиля;
13. • метод свободной и заданной группировки;
14. • метод свободного выбора;
15. • метод вынужденного выбора;
16. • оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

7.2 Методы оценки персонала
Все методы оценки можно разделить на:
• методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и
• методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Биографический метод оценки – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Интервьюирование(собеседование) – беседа с работником в режиме « вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.
Наблюдение – наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня
Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам –основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.
Рейтинг или метод сравнения основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод "360 градусов оценки" Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно
20% - удовлетворительно
40% - вполне удовлетворительно
20% - хорошо
10% - отлично
----------------------------------------------
всего - 100 %
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод шкалы наблюдения за поведением – в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод независимых судий Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Метод комитетов Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
• деятельность разбивается на отдельные составляющие;
• определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
• составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
• выносится заключительная комплексная оценка
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
• выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
• использование разных методов сбора информации;
• оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
• сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки С помощью этого метода решаются две задачи:
1. выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
2. определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.
Метод деловых игр Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей) Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

7.3 Методы определения величины оценки персонала
Метод сравнения по парам Основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.
При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Таблица 7.1- Сравнение по парам
Фамилии сотрудников Иванов Петров Сидоров Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов
Метод свободных оценок Предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с подчиненными.
Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод оценки с помощью иерархической последовательности –аттестуемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.
Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно
20% - удовлетворительно
40% - вполне удовлетворительно
20% - хорошо
10% - отлично
----------------------------------------------
всего - 100 %
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.
Матричный метод оценки Состоит в комбинации некоторых методов. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.
Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью упрощенной таблицы
Таблица 7.2
Фамилия Должность
Функции Деловые качества Личные качества
А Б В Г А Б В Г А Б В Г

«Вес» каждой позиции (А—Г)

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оценивать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

7.4 Аттестация персонала
Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.
Аттестация может относиться к работнику в целом или носить локальный характер, т.е. касаться только одной его функции;
Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.
На основании результатов аттестации руководитель организации вправе
понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории;
повысить или понизить его должностной оклад;
установить, изменить или отменить надбавку к нему;
повысить или освободить работника от должности.
Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии (в состав должны входить представители профсоюза или трудового коллектива).

7.4.1 Виды аттестации
Выделяют следующие виды аттестации:
Итоговая аттестация. Делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это — оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи — не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять, в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три — пять лет.
Промежуточная аттестация Проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах один интервал между аттестациями в промышленности США составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв — 6 месяцев, для специалистов и руководителей — один год.
Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.
Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.
Специальная аттестация – проводится в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.
Самооценка (самоаттестация) – испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники.

7.4.2 Цели аттестации
Аттестация персонала может быть нацелена на:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.
Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей руководителя и ожиданий работника.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.
2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.
3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

7.4.3Субъекты аттестации
Таблица 7.3
Кто Когда плюсы минусы
Непосредственный руководитель Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.
«Честная игра». Оценка более стандартизована,
так Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя Два способа — участвует в процессе оценки руководителем



Представитель службы персонала Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата. Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами) Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются. У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу. Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал». Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого. Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент) Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители. Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении. Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

7.4.4 Критерии оценки
Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:
• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что конкретно мы оцениваем?
2. Каковы критерии оценки?
3. Какая информация у нас имеется?
При комплексном подходе аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть планграфик работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.
Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка мини-экзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

7.4.5 Бюджет аттестации
Для определения затрат на аттестацию необходимо умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

7.4.6 Подготовка и проведение аттестации
Когда окончательное решение об аттестации принято, необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации - утверждается высшим органом организации и согласуется с представительным органом.
Положение, как правило, включает следующие разделы:
• общие положения (цели, задачи аттестации),
• подготовка к аттестации,
• проведение аттестации,
• методы и критерии оценки аттестуемого работника,
• правовые последствия аттестации,
• порядок рассмотрения трудовых споров.
Положение об аттестации должно предусматривать обязательное участие работника в подготовке аттестационных материалов и заседании аттестационной комиссии. Не лишним будет зафиксировать нормы такого содержания: «поскольку аттестация является трудовой обязанностью работника, то отказ от прохождения аттестации или неявка на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин рассматривается как нарушение трудовой дисциплины».
2. Привести в соответствие должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные документы.
3. .Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
4. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
5. Определить сроки аттестации и составить графики ее проведения по категориям работников и структурным подразделениям (утверждаются руководителем организации). Графики проведения аттестации, как и приказы о проведении аттестации должны доводиться до сведения работников за один месяц до начала аттестации. Формы доведения приказов и графиков до сведения работников могут быть различны: устные или письменные, но в любом случае, чтобы работник имел возможность подготовиться к аттестации, необходимо четкое соблюдение этого срока. Если работник не имел возможности за этот срок узнать о начале аттестации, то необходимо перенести начало его аттестации.
6. Создать аттестационные комиссии. Состав аттестационных комиссий с указанием председателей, заместителей и секретарей должны утверждаться руководителем организации. Если в составе аттестационных комиссий участвуют представители профсоюзной организации, то они направляются в комиссию на основании постановления профкома.
Действующие нормативные акты практически не содержат ответов о составе аттестационных комиссий. Представляется, что в их состав должны включаться прошедшие аттестацию на совете директоров в акционерном обществе или в другом коллегиальном органе управления: руководитель организации, его заместители, руководители структурных подразделений, высококвалифицированные специалисты.
7. Подготовить аттестационные листы (2), отзывы, характеристики на аттестуемых работников, аттестационные отчеты.
8. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
9. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
- если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Таким образом, эффективность аттестации напрямую зависит от качества проведения подготовительной работы, которая включает в себя формирование аттестационных документов и анализ деятельности аттестуемого работника в межаттестационный период.

7.5 Кадровый аудит

7.5.1 Организационно-кадровый аудит
Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного (системы управления персоналом) и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты основные аспекты организационной реальности:
1. кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации.
Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:
 процесс профессионального развития
 - процессы внутрифирменной коммуникация
 - процессы управления.
2. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:
стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса
использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления
централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.
3. Строение системы управления (ее структура) —миссия, цели, стратегия организации; корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;оценка системы формирования и управления персоналом — анализ типологии решений.
После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации.
4. Качественные и количественные характеристики персонала. Оценка кадрового состава должна включать:
1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5) оценку текучести кадров.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
потребности в обучении;
стили управления;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

7.5.2 Этапы проведения кадрового аудита
Кадровый аудит - это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании.
На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита - оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.
На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:
• описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;
• затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;
• и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.
На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики “честность” на вашем профессиональном рынке.
На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита “аудитор” не увлекся ревизией всего подряд по принципу “в хозяйстве все пригодится”. Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.
Пятый этап - анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное -разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.
То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.
Шестой этап - создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки
Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.
Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.
Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.
Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).
На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.
Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.
В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.
Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.
Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, «отложенный» характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.
Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.
Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:
Э = Ц/П • Р/Ц • Р/З, (7.1)
где Э - эффективность системы оценки персонала;
Ц - цель оценки;
П - потребность субъектов и объектов оценки;
Р - результат оценочного процесса;
З - затраты на оценку;
Ц/П – «потребностная» форма эффективности;
Р/Ц - целевая форма эффективности;
Р/З - экономическая форма эффективности.
Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.
Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.
Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью - коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются невычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.

Освежаем в памяти грамматику русского языка



Еще правила

Цветы из яйца? "Эгглинг"!

Крупное яйцо (“Эгглинг”) с трещинами сверху, представляет из себя не что иное, как цветочный горшок, семена в который уже посажены. Достаточно открыть его и добавить воды. В горшке уже уложена почва. Растения могут расти в таком горшке до 5 месяцев, потом их можно пересадить.

“Эгглинг” очень популярен в Японии, как подарок. Горшочек выполнен из пористой керамики, продается с дополнительной упаковкой семян, на всякий случай.

“Эгглинг” выпускается восьми видов, четрыре вида с травами (базилик, итальянская петрушка, мята и тимьян), и четырех цветов (хризантемы, флокс, лобелия, петуния)











Под рассаду

Горшочки под рассаду, когда рассада подрастет, вы можете переносить их в почву прямо с горшочками.

Шаг 1. Подготовка.

Вам понадобятся:
– скорлупа,
– картонная коробка для яйц,
– ложка,
– шило или иголка с наперстком,
– нож,
– семена.


Шаг 2. Вскрытие скорлупы.

Если у вас есть куринные яйца, то попытайтесь сохранить скорлупу и коробку. Если вы не едите яйца, попросите скорлупу и коробку у друзей или соседей.

1. Осторожно раскалывайте яйцо, чтобы отделить верхнюю треть.

2. Осторожностью промойте скарлупу.

Необязательный шаг: Если вы обеспокоены возможным появлением сальмонелл, опустите скалупу на несколько минут в кипящую воду.


Шаг 3. Делаем отверстие.

Дырка в нижней части обеспечивает дренаж, чтобы корни ваших будущих растений не гнили.


Шаг 4. Насыпаем землю.

Насыпьте в скорлупу землю, используя ложку.
Совет: если почва сухая сбрызните ее водой.


Шаг 5. Добавляем семена.

На пакете с семенами обычно пишут насколько глубоко их сажать. Если вы хотите быстрых результатов, попробуйте фасоль или огурцы – они, как правило, прорастают в течение нескольких дней.


Шаг 6. Готово.

После того как вы посадили семена, вы можете просто положить скорлупу обратно в коробку. Коробка обеспечивает стабильный дренаж, это экологично и выглядит мило.


Шаг 7. Дальнейшие действия.

Положите ваши скорлупки в солнечное место и следите, чтобы почва все время оставалась влажной. Вы можете сделать простой парник из пластиковой бутылки. Если растение выросли или начали появляться трещины на скорлупе, то это не срашно. Скорлупа потрескается и корни прорастут сквозь нее, вы можете сажать саженцы прямо в скорлупе, скорлупа добавит в почву кальций.


gardenweb.ru

Готовим правильно - ИЗГОТОВЛЕНИЕ ОТВАРОВ, НАСТОЕВ ИЗ ТРАВ И РАСТЕНИЙ

 

Всевозможные отвары, настои и прочие препараты из целебных растений являются лекарствами. Прежде, чем принимать их, следует пройти консультацию у врача. Когда самостоятельно готовите препараты, не забывайте соблюдать рецептуру, правила употребления и хранения. Кроме того, начиная принимать какой-либо отвар или настой, в первое время рекомендуется снизить дозу на 30-35%.

Читать далее...

House dream











Домик Мечты

А вам нравится? Аэрография на авто.

Аэрография на автомобилях

Дальше интересней +70 >>>

Акупрессура для каждого + атлас активных точек

Акупрессура – воздействие на точки с помощью пальцев – нажатий, поглаживаний. Принцип действия такой же, как у акупунктуры, только вместо игл используется большой или указательный палец руки. Эту методику можно с легкостью применять в домашних условиях.

Читать далее...

Из "Книги Тайн" Ошо - Третий глаз

Техника открытия Третьего глаза - шишковидной железы... Между двумя глазами существует третий глаз, но он не функционирует. Техника Пифагора. Внимание является пищей для третьего глаза. Уделите внимание Третьему глазу - и он оживет! Пробуйте и все получится.

Серия сообщений "Ошо":

Часть 1 - Ошо о медитации
Часть 2 - Чакровое дыхание
...
Часть 31 - Ошо - Лекарство для души и тела.
Часть 32 - Изюминка. Ошо. "У тебя два ума"
Часть 33 - Из "Книги Тайн" Ошо - Третий глаз

РАСКРЫВАЯ СЕРДЦЕ (ОШО) (Продолжение)

СЕРДЦЕ ПОКОЯ

 

 

 

Шива сказал: В любой удобной позе, постепенно пропитай область между подмышками великим покоем.

 

Метод очень простой, но он творит чудеса — попробуйте его. Любой может его попробовать, это неопасно. В удобной позе: главное пребывать в расслабленной позе — в удобной позе, в той позе, в которой вы чувствуете себя непринужденно. Так что не надо принимать никакой специальной позы, или асаны. Будда сидит в особой позе. В ней он чувствует себя удобно. Если вы практикуете ее некоторое время, вы тоже можете почувствовать себя удобно, но сначала этого может и не быть. Нет никакой нужды ее практиковать: начните с любой позы, в которой вы сразу же чувствуете себя непринужденно. Не боритесь с позой. Сядьте в удобное кресло и расслабьтесь. Единственное условие — ваше тело должно пребывать в расслабленном состоянии.

Закройте глаза и почувствуйте все свое тело. Начните с ног, нет ли там напряжения. Если вы почувствуете в каком-то месте напряжение, сделайте следующее: напрягитесь еще больше. Если вы почувствуете в правой ноге напряжение, сделайте его еще интенсивнее. Доведите напряжение до максимума, а затем вдруг расслабьтесь и почувствуйте, как туда проникает расслабление. Затем пройдитесь по всему телу, проверяя, осталось ли где-нибудь напряжение. Как только обнаружите его, сделайте его интенсивнее: когда напряжение интенсивное, его легче ослабить. А в промежуточном состоянии сделать это гораздо труднее — его трудно почувствовать.

Легко двигаться от одной крайности к другой, очень легко, потому что крайность порождает ситуацию для перехода к другой крайности. Так что если вы ощущаете напряжение в лице, напрягите все лицевые мускулы как можно сильнее, создайте напряжение, доведите его до крайности. Доведите его до такой точки, когда вы почувствуете, что большее усиление невозможно, — а затем внезапно расслабьтесь. Таким образом вы убедитесь, что все части вашего тела, все конечности расслаблены.

Особое внимание уделите лицевым мускулам, им принадлежит девяносто процентов напряжения (остальному телу лишь десять процентов), потому что все ваше напряжение находится в уме, и лицо является его хранилищем. Поэтому напрягите лицо изо всех сил, не бойтесь. Проделайте это до боли, до болезненных ощущений, — а затем вдруг расслабьтесь. Проделайте это в течение пяти минут и убедитесь, что все ваше тело, все конечности расслаблены.

Можете делать все лежа в кровати, можете сидя — в любой позе, которая кажется вам удобной.

Второе: когда вы почувствуете, что тело приняло удобную позу, не обращайте на него больше внимания. Почувствуйте, что тело расслаблено, и забудьте о нем. Дело в том, что памятование о теле — это разновидность напряжения. Поэтому я и говорю: не обращайте на него внимания. Расслабьте тело и забудьте о нем. Забыть — значит расслабиться, потому что если вы слишком хорошо помните о своем теле, сама ваша память заставляет его напрягаться.

Закройте теперь глаза и ощущайте область между двумя подмышками: область сердца, грудную клетку. Сначала ощущайте ее как раз между двумя подмышками, направьте туда все внимание, все осознавание. Забудьте остальное тело, ощущайте только область сердца между двумя подмышками, грудную клетку, ощущайте, что она исполнена великого покоя.

Когда тело расслаблено, в ваше сердце автоматически приходит покой. Сердце становится безмолвным, расслабленным, гармоничным. Когда вы забудете свое тело и направите внимание на грудную клетку, сознательно ощущая, что она исполнена покоя, тогда немедленно наступит глубокий покой.

В теле есть две области, два особых центра, где можно сознательно вызвать определенные ощущения. Между двумя подмышками находится сердечный центр, а сердечный центр — источник вашего покоя, когда бы он ни случился. Всякий раз, когда вы спокойны, ваш покой исходит из сердца. Сердце излучает покой. Вот почему люди во всем мире, независимо от своей религии, места рождения, образования, расы, чувствуют одно и то же: любовь возникает откуда-то из сердца. Никакого научного объяснения этому нет.

Так что всякий раз, когда вы думаете о любви, вы думаете о сердце. В самом деле, когда вы любите, вы расслаблены, и благодаря этому расслаблению вас заполняет некий покой. Этот покой возникает из сердца. Поэтому покой и любовь слились, соединились друг с другом. Когда вы любите, вы спокойны; когда не любите, испытываете беспокойство. По причине этого покоя сердце стали связывать с любовью.

Итак, вы можете поступить двояко. Вы можете искать любви — и тогда, время от времени, испытывать покой. Но это опасный путь, потому что тот, кого вы любите, станет для вас более значительным, чем вы. Другой — это другой, и вы попадаете к нему в определенную зависимость. Вот почему любовь будет иногда давать вам покой, но далеко не всегда. Будет много беспокойства, много мучений и страха от неизвестности, ибо появился другой, а когда появляется другой, тут же возникает беспокойство, и происходит это потому, что вы можете встретиться с другим только на своей поверхности, и эта поверхность придет в беспорядок. Лишь изредка — когда вы оба будете пребывать в глубокой любви без конфликтов — лишь изредка вам удастся расслабиться, и тогда ваше сердце будет сиять покоем.

Любовь способна дать только проблески покоя, но никакой основательности, никакой укорененности в покое дать не может. Вечный покой через любовь невозможен — только проблески покоя. А между двумя проблесками пролягут долины конфликта, насилия, ненависти, гнева.

Другой путь — искать покой не через любовь, а напрямую. Если вы обретете покой напрямую — и вот метод для этого — тогда вашу жизнь заполнит любовь. Но это будет уже совсем другая любовь. Любовь не будет собственнической; она не будет сосредоточена на одном человеке. Она не будет ставить вас в зависимость и делать кого-то зависимым от вас. Ваша любовь станет милосердием, состраданием, глубоким сопереживанием.

Теперь никто, даже тот, кого вы любите, не может причинить вам беспокойства, потому что ваш покой укоренился, а ваша любовь как тень следует за вашим внутренним покоем. Все обернулось в другую сторону: Будда тоже любит, однако его любовь не является мучением. Если вы любите — вы будете страдать, если не любите — тоже будете страдать. Если вы не любите, вы будете страдать от отсутствия любви; если любите, будете страдать от ее присутствия. Вы пребываете на поверхности, и все, что бы вы ни сделали, доставит вам лишь временное удовлетворение, а затем снова — темная долина.

Сердце по своей природе является источником покоя, поэтому вы ничего не создаете. Вы просто приходите к источнику, который уже существует. А воображение поможет вам осознать, что сердце полно покоя, хотя самого покоя воображение не создаст. Вот в чем разница между тантрой и западной школой гипноза: гипнотизеры считают, что при помощи воображения вы что-то создаете; тантра же считает, что вы ничего не создаете: воображение настраивает вас на что-то такое, что уже существует. Все, что вы можете создать при помощи воображения, не будет долговечным. А если что-либо нежизнеспособно, значит, оно фальшиво, нереально, и значит, вы творите галлюцинацию.

Испробуйте эту технику: когда вы почувствуете, что между двумя подмышками вас наполняет покой, что он пропитывает ваш сердечный центр, мир покажется вам иллюзорным. Но если мир представляется иллюзорным, это верный признак того, что вы вошли в медитацию. Не надо думать, что мир иллюзорен; думать так нет необходимости — вы почувствуете это. Внезапно у вас в уме возникнет вопрос: «Что случилось с миром?» Мир станет вдруг призрачным, похожим на сон. Мир есть, но он лишен субстанции, подобно фильму на экране. Мир может казаться вам реальным, трехмерным, — но при этом он выглядит так, будто его проецируют. И не то чтобы кто-то его проецировал или он действительно был нереальным — нет. Мир реален, но вы создаете дистанцию, и дистанция эта становится все больше и больше. И вы, руководствуясь своим ощущением мира, чувствуете, становится эта дистанция больше или нет. Это и есть критерий. То, что мир нереален, является не истиной, а критерием медитации. Если мир стал нереальным, значит вы сцентрировались в своей сущности. Теперь поверхность и вы так далеки друг от друга, что вы можете смотреть на поверхность как на что-то объективное, отличное от вас. Вы не отождествлены.

Техника эта очень проста и не отнимет у вас много времени. При выполнении этой техники случается так, что уже первое ваше усилие откроет ее красоту и чудодейственность. Так что попробуйте. Однако если первая попытка ничего не даст, не расстраивайтесь. Наберитесь терпения и продолжайте. Эта техника так проста, что вы можете проделывать ее в любое время. Можно делать ее вечером, лежа в постели; утром, сразу же после пробуждения. Сделайте ее и вставайте, вполне достаточно десяти минут утром или десяти минут вечером, перед сном. Сделайте мир нереальным, и ваш сон будет глубоким — раньше, возможно, вы так и не спали. Если мир, перед тем как вам заснуть, становится нереальным, то и сновидений будет меньше: зачем им быть, если сам мир стал сновидением? А если мир утрачивает реальность, значит, вы полностью расслабились, в противном случае реальность мира продолжает нападать на вас и наносить вам удары.

Насколько мне известно — а я советовал выполнять эту технику многим людям, страдающим бессонницей, — она приносит существенную пользу. Если мир нереален, напряжение исчезает. Если вам удалось уйти с периферии, значит, вы вошли в глубокое состояние сна — еще до того, как пришел сон, вы уже глубоко в него погрузились. А утром вы прекрасно себя чувствуете — бодры, юны, ваша энергия вибрирует и возвращается назад, из центра на периферию.

В тот момент, когда вы осознаете, что проснулись, не открывайте глаза. Сначала сделайте следующее: тело после ночи расслабилось, вы чувствуете себя бодрым и полны жизнью, поэтому проделайте в течение десяти минут этот эксперимент и только потом открывайте глаза. Расслабьтесь. Это не займет много времени — вы уже расслаблены. Просто расслабьтесь. Поместите свое сознание в сердце, как раз между двумя подмышками: почувствуйте, что ваше сердце исполнено глубокого покоя. Десять минут пребывайте в этом покое, затем откройте глаза. Мир предстанет перед вами совершенно другим, потому что ваши глаза тоже будут излучать покой. Весь день вы будете чувствовать себя по-новому — и не только чувствовать, люди тоже будут относиться к вам по-новому.

Во все взаимоотношения вы что-то вкладываете. Если же вы ничего не вкладываете, люди начинают относиться к вам по-другому, потому что они чувствуют, что вы — другой человек. Они могут этого и не осознавать. Однако, если вы будете исполнены покоя, все будут относиться к вам по-другому. Они будут любящими и приветливыми, будут меньше сопротивляться, будут открытыми и близкими. Как будто появился какой-то магнит. Этот магнит — покой. Когда вы пребываете в покое, люди приближаются к вам; когда лишены покоя, вы всех от себя отталкиваете. Это явление настолько материально, что его нетрудно увидеть. Когда вы пребываете в покое, вы почувствуете, что каждый хочет к вам приблизиться, потому что вы его излучаете, он вибрирует вокруг вас. Покой волнами распространяется вокруг вас, и всякий, кто приближается к вам, хочет оказаться к вам еще ближе — это напоминает тень дерева: вам хотелось бы войти в эту тень и расслабиться в ней.

СЕРДЕЧНОЕ ЦЕНТРИРОВАНИЕ

 

 

 

Шива сказал: Благословенная, когда чувства поглощены сердцем, достигни центра лотоса.

 

Так что же нужно делать в этой технике? «Когда чувства поглощены сердцем...» Попробуйте! Это можно сделать по-разному.

Вы прикасаетесь к кому-то; если это человек, ориентированный на сердце, прикосновение немедленно достигнет вашего сердца, и вы почувствуете определенное качество. Если вы возьмете за руку человека, который ориентирован на голову, его рука будет холодной — не просто холодной, но само ее качество будет холодным. Рука будет как бы омертвелой. Если же человек ориентирован на сердце, вы почувствуете в его руке тепло. Его рука сольется с вами. Вы почувствуете, что из его руки нечто течет к вам, и произойдет встреча — передача тепла.

Это тепло исходит из сердца. Оно никогда не исходит из головы, потому что голова холодна, равнодушна, занята подсчетами. Сердце же теплое, оно считать не умеет. Голова думает о том, как бы побольше взять, сердце же старается побольше дать. Это тепло есть дар — дар энергии, дар внутренних вибраций, дар жизни. Вот почему вы чувствуете в нем особое качество. Если человек действительно обнимает вас, вы почувствуете глубокое с ним слияние.

Прикоснитесь! Закройте глаза; прикоснитесь к кому-нибудь или к чему-нибудь. Прикоснитесь к своей возлюбленной или к любимому, прикоснитесь к ребенку, к матери, к другу, прикоснитесь к дереву или к цветку, прикоснитесь к земле. Закройте глаза и почувствуйте связь своего сердца с землей или со своей возлюбленной. Почувствуйте, что ваша рука — это сердце, которое протянулось, чтобы прикоснуться к земле. Пусть ощущение прикосновения будет связано с вашим сердцем.

Когда вы слушаете музыку, не слушайте ее головой. Забудьте про голову, почувствуйте себя безголовым. Никакой головы вообще нет. Хорошо бы иметь в спальне свой портрет, на котором вы изображены без головы. Концентрируйтесь на нем: вы без головы; не позволяйте голове появляться. Слушая музыку, слушайте ее сердцем. Почувствуйте, как музыка входит в сердце; позвольте своему сердцу вибрировать вместе с ней. Свяжите свои чувства с сердцем, а не с головой. Проделайте это со всеми чувствами и все сильнее ощущайте, как каждое чувство входит в сердце и растворяется в нем.

«Благословенная, когда чувства поглощены сердцем, достигни центра лотоса». Сердце — это лотос, чувства — раскрытие лотоса. Прежде всего попытайтесь связать свои чувства с сердцем. Второе: всегда думайте, что каждое чувство достигает глубины сердца и поглощается им. Если оба эти момента будут выполнены, тогда чувства начнут помогать вам: они поведут вас к сердцу, и ваше сердце станет лотосом.

Этот лотос сердца даст вам центрирование. А если вам известен сердечный центр, то опуститься из него в центр, где расположен пупок, совсем нетрудно. Очень даже легко! Сутра, собственно, об этом и не упоминает; в этом нет необходимости. Если вы действительно поглощены сердцем, если разум перестал действовать, тогда вы опуститесь вниз. Из сердца имеется канал к пупку. Лишь из головы к пупку идти трудно. Или вы оказались между сердцем и головой, в этом случае идти к пупку тоже трудно. Как только пупок поглощает вас, вы ощущаете, что выпали за пределы сердца. Вы опустились в центр, где расположен пупок, в самый главный, первоначальный центр.

Если вы — человек, ориентированный на сердце, этот метод окажется для вас очень полезным. Только помните, что все стараются обмануть себя, называя себя ориентированным на сердце. Каждый рад видеть в себе страстно любящего человека, чувствительный тип, ибо любовь столь великая потребность, что никто не в силах оставаться спокойным, обнаружив, что у него нет любви, нет любящего сердца. Поэтому все предпочитают обманывать себя и верить в свою любовь, однако вера здесь не поможет. Взгляните на себя беспристрастно, как будто смотрите на кого-то другого, и только тогда делайте вывод — вам нет нужды обманывать самого себя, это бесполезно. Даже если вы обманете себя, технику медитации вам не обмануть. И тогда, выполняя эту технику, вы обнаружите, что ничего не происходит.

СЕРДЕЧНАЯ МЕДИТАЦИЯ АТИШИ

 

 

Атиша сказал: Тренируйся в одновременном объединении, посылании и вбирании. Делай это, оседлав дыхание.

 

Атиша говорит: начинайте быть сострадательными. Метод этот заключается в том, что когда вы вдыхаете — слушайте внимательно, это один из величайших методов! — когда вы вдыхаете, думайте, что вдыхаете все горести всех существ мира. Весь мрак, все отрицательное, весь ад, существующий повсюду, вы вдыхаете в себя. Пусть все это поглотится вашим сердцем.

Вы, вероятно, читали или слышали о так называемых философах-позитивистах Запада. Они утверждают прямо противоположное — но сами не ведают, что говорят. Они говорят: «Когда вы выдыхаете, выбрасывайте наружу все свое горе, все негативное. А когда вдыхаете, вдыхайте радость, позитивное, счастье, веселье».

Метод Атиши прямо противоположен: когда вы вдыхаете, вдыхайте все горе и страдание всех существ мира — прошлого, настоящего и будущего.

А когда выдыхаете, выдыхайте всю радость, все блаженство, все благословение, которые у вас есть. Выдыхайте, изливайте себя в бытие. Это метод сострадания: впитывайте страдание и изливайте блаженство.

Если вы будете это делать, вы будете поражены. В тот момент, когда вы вбираете в себя страдания, они перестают быть страданиями. Сердце тотчас же преобразует энергию. Сердце — преобразующая сила: впитывайте горе, оно преобразуется в блаженство, а затем изливайте его.

Узнав, что ваше сердце может совершить это волшебство, это чудо, у вас возникнет желание проделать его снова и снова. Попробуйте. Это один из самых практичных и простых методов, он приносит немедленные результаты. Проделайте его сегодня, и вы сами в этом убедитесь.

 

НАЧИНАЙТЕ С СЕБЯ

 

Атиша сказал: Начинай развивать вбирание с себя.

 

Атиша говорит: «Прежде чем вы сумеете проделать это со всем бытием, вам необходимо начать с себя». Это один из главных секретов внутреннего роста. Вы не можете сделать с другими ничего такого, чего прежде не сделали с собой. Вы можете причинять боль другим, если причиняете боль себе; будете раздражать других, если раздражаете себя; можете приносить блаженство другим, если приносите блаженство себе.

Все то, что вы можете сделать с другими, вы должны сначала сделать с собой, ибо это единственное, чем вы можете поделиться. Поделиться можно только тем, что у вас есть; нельзя поделиться тем, чего у вас нет. Атиша говорит: «Начинай развивать вбирание с себя». Прежде чем начать вбирать все страдание мира и поглощать его в сердце, начните с собственного страдания. Не спешите в глубокое море; сначала научитесь плавать на отмели. Если же вы немедленно начнете вбирать страдание всего бытия, то это останется всего-навсего теорией. Оно не будет реальным, оно не может быть реальным. Это будут одни слова.

Вы можете заявить себе: «Да, я вбираю страдание всего мира», — но что вам известно о страдании всего мира? Вы не испытали даже собственного страдания.

Мы привыкли избегать страдания. Если вам плохо, вы включаете радио или телевизор, и у вас появляется занятие. Чтобы забыть страдание, вы читаете газету, или собираетесь в кино, или идете к своей любовнице или любовнику. Вы отправляетесь в клуб или идете на базар за покупками, чтобы хоть как-то удержать себя от самого себя, чтобы не видеть свою рану, чтобы не смотреть на то, какую она причиняет боль.

Люди привыкли избегать себя. Что они знают о страдании? Как они могут думать о страдании всего бытия?

Вы должны начать с себя. Если вы ощущаете себя несчастным, пусть это станет вашей медитацией. Сидите безмолвно, закройте двери. Как можно острее почувствуйте страдание. Почувствуйте боль. Кто-то вас оскорбил: лучший способ избежать боли — пойти и оскорбить этого человека, то есть придумать себе занятие. Это не медитация.

Если кто-то оскорбил вас, будьте благодарны ему за то, что он предоставил вам возможность почувствовать глубокую рану. Он вскрыл в вас рану. Она, возможно, создана многочисленными оскорблениями, которые вы испытали за всю свою жизнь; причина вашего страдания, возможно, вовсе не в этом человеке, он только нажал спусковой крючок, и процесс начался.

Закройтесь в своей комнате, сидите безмолвно, не испытывая гнева на этого человека, но полностью осознавая нарастающее в вас чувство — чувство обиды за то, что вас отвергли, за то, что оскорбили. И тогда вы будете поражены тем, что дело вовсе не в этом человеке: в вашей памяти начнут оживать все мужчины, все женщины, все люди, которые когда-либо оскорбили вас.

Вы начнете не только вспоминать их, но и вызывать их к жизни. Вы окажетесь как бы в своеобразной терапевтической группе.

Переживайте обиду, испытывайте боль, не избегайте их. Вот почему при многих видах терапии пациента просят не принимать наркотиков до начала процесса и делают это по той простой причине, что наркотики — способ бегства от своего страдания. Наркотики не позволяют вам увидеть ваши раны, они подавляют их. Наркотики не позволяют вам погрузиться в страдание, а до тех пор пока вы не погрузитесь в страдание, вы не сумеете освободиться от него.

Это вполне научно — войдя в терапевтическую группу, отказаться от всех наркотиков и, если возможно, даже от таких, как кофе, чай, курение, потому что все это — разновидности бегства.

Замечали ли вы одну вещь? Всякий раз когда вы нервничаете, вы тотчас же закуриваете. Это способ преодолеть нервозность; вы начинаете заниматься курением. Фактически это возврат в детство. Курение позволяет вам снова почувствовать себя беззаботным и безответственным младенцем, ибо курение это не что иное, как символическая грудь. Горячий дым, вдыхаемый вами, возвращает вас в те дни, когда вы сосали материнскую грудь, глотали теплое молоко: теперь грудным соском стала сигарета. Сигарета — символ грудного соска.

Возврат в детство помогает вам избежать ответственности и боли, присущих взрослому человеку. Для этой же цели используют многочисленные наркотики. Современный человек злоупотребляет наркотиками как никогда, поскольку современный человек невероятно страдает. Без наркотиков такие сильные страдания вынести невозможно. Наркотики создают преграду; удерживая вас в наркотическом состоянии, они притупляют вашу чувствительность и не позволяют знать о своей боли.

Первым делом необходимо закрыть дверь своей комнаты и прекратить любые занятия: смотреть телевизор, слушать радио, читать книгу. Прекратите любые занятия, потому что это утонченный наркотик. Оставайтесь безмолвным, одиноким. Даже не молитесь, это тоже наркотик, вы находите себе занятие, начинаете разговаривать с Богом, начинаете молиться, убегаете от себя.

Атиша говорит: «Будь собой». Какую бы боль, какое бы страдание это ни причиняло, пусть так и будет. Сначала испытайте это во всей полноте и силе. Вам будет трудно, мучительно: вы можете заплакать как ребенок или начнете кататься по земле, испытывая сильнейшую боль, ваше тело, возможно, будет корчиться в конвульсиях. Вы можете внезапно осознать, что боль не только в вашем сердце, что она во всем теле — что все тело испытывает боль, что оно болит повсюду, что все ваше тело — не что иное, как боль.

Если вы сможете почувствовать эту боль — а это чрезвычайно важно — тогда начните ее впитывать. Не отбрасывайте ее. Это очень ценная энергия, не отбрасывайте ее. Впитывайте ее, пейте, принимайте, радушно приглашайте к себе, будьте благодарны ей. Скажите себе: «На этот раз я не буду ее избегать, на этот раз я не буду ее отбрасывать. На этот раз я испью ее, я приму ее как гостя. На этот раз я усвою ее».

Возможно, у вас уйдет несколько дней на то, чтобы достичь этого, но в тот день, когда это случится, вы внезапно наткнетесь на дверь, через которую пойдете действительно далеко. В вашей жизни началось новое путешествие, вы двигаетесь в новый вид бытия — когда вы принимаете боль, нигде ее не отвергая, ее энергия и ее качество меняются. Это уже не боль.

И тогда приходишь в изумление, не в силах поверить случившемуся, так оно невероятно. Невозможно поверить в то, что страдание преобразуется в экстаз, что боль становится радостью.

 

 

интересно

Внимание...

Одно из наиболее сильных упражнений для внутреннего роста заключается в том, что мы должны оказывать внимание вещам, которые раньше делали автоматически – такие как дыхание, мигание глаз, а также обращать внимание на вещи вокруг нас.

Когда мы это делаем, то позволяем мозгу работать с большей свободой – без столкновения с нашими желаниями. Некоторые проблемы, которые казались нам неразрешимыми, успешно решаются, и некоторые болезни, о которых мы думали, что они никогда не пройдут, исчезают без следа.

Учитель сказал: "Когда перед вами появляется трудная ситуация, попытайтесь использовать эту технику. Требуется немного дисциплины... но результаты могут вас удивить.

Пауло Коэльо

Варганотерапия

Варган(хомус)-это, прежде всего ансамблевый инструмент для европейских народов и сольный для народов Азии.Своеобразное звучание варгана может воспроизвести абсолютно всё: крики животных, птиц, повседневные звуки, передавать гнев, лесть, брань и т.д.Варган у многих народов Азии упоминается в тесной связи с религиозными верованиями и деятельностью шаманов. Музыка варгана помогает шаману достичь соответствующего состояния транса. Как бурятские, якутские, тувинские, так и японские шаманы пользовались варганом для изгнания злого духа.Тюркское слово «хомус» означает «волшебство, колдовство, чары.Варганная музыка помимо того, что доставляет эстетическое наслаждение, имеет ещё и лечебный эффект. Это объясняется тем, что звуки хомуса глубоко воздействует через слуховой анализатор непосредственно на головной мозг.Давно замечено, что когда люди слушают приятную музыку, у них нормализуется пульс, кровяное давление, проходит головная боль.Сеансы хомусотерапии помогают людям, страдающим различными неврозами, вегетативно-сосудистой дистонией, кожными и другими заболеваниями.У каждой болезни есть свой "спектр вибраций".Вибрация, создаваемая хомусом, вступает в резонанс с биоритмами человека и помогает излечиться от многих заболеваний.Тон варгана может резонировать как с основной вибрацией болезни, так и с её обертонами.Вибрации варгана входят в резонанс с вибрацией больного органа и"распыляет"болезнь в окружающем пространстве. На Востоке варган использовался для любовных объяснений.Чтобы научиться играть на хомусе, необходимо приобрести пять основных навыков: научиться правильно держать хомус, овладеть приемами ударов пальцами о язычок, правильно дышать, уметь слушать основной звук хомуса и его обертоны, научиться видоизменять звук.Хомус звучит за счет колебания язычка, поэтому на всем протяжении игры необходимо следить за тем, чтобы колебания язычка не прекращались, а чтобы язычок колебался надо бить по нему согнутым указательным пальцем, в результате чего возникает основной звук хомуса. При игре на хомусе необходимо взяться левой рукой за кольцо корпуса хомуса и приоткрыть зубы,освобождая место для колебания язычка.Далее прижать наружные щечки корпуса к зубам так, чтобы колебания язычка не передавались через корпус к зубам. E-NUN

Серия сообщений "Музыка "Исцеление звуком"":

Часть 1 - Варганотерапия
Часть 2 - Исцеление звуком-Sayama: Sacred Healing Waters
Часть 3 - Исцеление звуом-Existence - "Planetary Healing"
Часть 4 - Исцеление звуком-Rafael Bejarano-"The Journey"

Исцеление звуком-Rafael Bejarano-"The Journey"

Приглашаю в мой музыкальный мир!Красивая музыка наполнит Вас гармонией и в вашей жизни все будет хорошо!E-NUN Этот альбом был создан с намерением обеспечить звуковую и вибрационную окружающую среду для исцеления, размышления и гармонизации со священными мантрами и древними инструментами.The Journey является результатом общения с тибетскими монахами, австралийскими аборигенами, звуковыми целителями и музыкантами, с целью помочь вам в вашем духовном путешествии. Музыка Рафаэля является результатом 15-ти летней непосредственной связи с культурами коренных народов во всем мире. Рафаэль преподносит своё мастерство древними духовыми инструментами, такими как didgeridoo, multi-chamber flutes и своим целительским опытом. Спасибо большое за Ваши комментарии:E-NUN -Juliana-

Серия сообщений "Музыка "Исцеление звуком"":

Часть 1 - Варганотерапия
Часть 2 - Исцеление звуком-Sayama: Sacred Healing Waters
Часть 3 - Исцеление звуом-Existence - "Planetary Healing"
Часть 4 - Исцеление звуком-Rafael Bejarano-"The Journey"

Работы Елены Доведовой

Читать далее...

Волшебная точка в помощь(для худеющих:)

 Согласно китайской философии, в теле человека циркулирует невидимая тонкая энергия “ЦИ”. Она течет по энергетическим каналам человека подобно тому, как кровь течет по венам. Пока энергия свободно перемещается по каналам, движется и кровь; при застоях ЦИ в определенных частях тела отмечается и застой в кровеносных сосудах этих областей.

До тех пор, пока циркуляция ЦИ в организме не нарушена, человек здоров. Нарушение же циркуляции ЦИ приводит к избытку или недостатку энергии в некоторых зонах.

Длительное нарушение циркуляции энергии приводит сначала к функциональным нарушениям, а потом и к болезням. В частности, излишний вес также связан с нарушением циркуляции энергии.

Воздействуя на точки акупунктуры мы нормализуем циркуляцию энергии, ускоряя и нормализуя обменные процессы, вследствие чего организм избавляется от лишнего жира. 

ОПИСАНИЕ МЕТОДА

Данный метод использует лишь одну точку, которая оказывает помощь организму, чтобы похудеть.

Точка располагается на средней линии живота на три цуня ниже пупка (3 цуня – ширина совмещенных четырех пальцев руки, исключая большой).

Лягте на спину, умеренно надавите на точку подушечкой большого пальца и совершайте вращательные движения по часовой стрелке в течение 30 минут со средней силой.

По мере приобретения опыта, вы научитесь интуитивно определять характер и силу необходимого воздействия на точку.

Курс длится не менее 25 дней (не более одного сеанса в день). За этот срок в 80% случаев удается похудеть на 1-5 кг.

Если же придерживаться правильного питания и вести активный образ жизни, то результат будет значительно лучше. Верно и обратное, если вы будете питаться гамбургерами, запивая их колой, то даже волшебная точка не сможет вам помочь.

Противопоказания к массажу точки

• Инфекционные заболевания
• Беременность
• Заболевания крови, сердца и почек
• Активная форма туберкулеза
•  Любые воспаления и новообразования

 

 

Простые рецепты от морщин... с видео... это нужно прочесть перед "массажем Асахи"...

Есть не мало сайтов в интернете где дают множество рекомендаций и советов о том как убрать появляющиеся морщинки, как остановить время, или даже повернуть его вспять…  Некоторые из этих рецептов или не дают никакого эффекта, или очень сложные, и что бы найти свой собственный действенный рецепт от морщин, нужно перелопатить горы бесполезных рекомендаций… Это можно сравнить с добычей золота! Трудов не мало, а один единственный рецепт находится не сразу, в тоннах ненужной информации, но тем и драгоценней этот слиток, найденный и добытый!

Вот в этом посте я и собрала самые простые и действенные рецепты, и главное проверенные. Рецепты как избавиться от морщин, как остановить возрастные изменения кожи, как выглядеть молодой и здоровой. Рецепты простые и действенные!

Читать далее...

Большая коллекция "Смайлы / Пасха"

Читать далее...

Осенние пожелания с кодами

Читать далее...

Бабочки

<img src="http://s7.rimg.info/6f7d849564189ad3d9e690cdc244ebf5.gif" />

~ Флеш анимаций из Южной Кореи ~ 10 июня 2012

Анимации-цветы

Читать далее...