Питер Бёррис на сайте Форрестера напоминает о том, что теперешний покупатель ищет не столько технологии или продукты, сколько готовое решение, уже приспособленное под его нужды.

Он выделяет следующие требования к продавцам:

• строить маркетинговую стратегию вокруг потребностей клиента, а не имеющихся продуктов;
• "вести" клиента после продажи, вплоть до его внедрения и успешного использования продукта;
• понять, что инновации происходят не в лабораториях, а на рабочих местах клиентов;
• принять во внимание, что покупатели всё больше информации получают от коллег, а не из официальных пресс-релизов;
• дополнить свой бренд обязательствами по послепродажной поддержке продукта.

 Ваш перспективный клиент наконец убедил руководство купить ваш продукт. Но остался ещё один шаг - установка. Дело в том, что люди, которые продукт купили и которые будут им пользоваться, не будут заниматься его установкой. Этим будут заниматься айтишники. А у них свои проблемы и свои вопросы. И чтобы не случилось так, что продукт купили и не пользуются, следует предпринять некоторые шаги:

• обсудите с покупателем (и их инженерами) процесс установки. Спросите, какие вопросы возникали, в чём была задержка, в какие моменты они вынуждены были остановиться и подумать
• если возможно, попроситесь понаблюдать за процессом установки или хотя бы поприсутствуйте в телефонном режиме. Это даст вам возможность отметить, какие моменты процесса вызывают затруднение
• для каждого вопроса выясните, какая дополнительная информация облегчит процесс установки
• выясните, как долго длится процесс установки, иначе покупатели подумают, что он длится гораздо дольше.

Источник: Cindy Alvarez

 Что-то любят люди составлять магические списки всего. 10 лучших гаджетов, 10 причин, 10 способов ... На этот раз Lead on Purpose опубликовал 10 секретов эффективного лидера. Вот они:

1. думай позитивно
2. устанавливай чёткие цели
3. развивай свои навыки
4. будь изобретательным
5. отвечай за свои провалы
6. будь аналитичным
7. научись общаться
8. веди за собой, а не руководи
9. уважай свою команду
10. фокусируйся на клиенте.

Подробнее можно прочитать на сайте.

 Accept провела исследование "Приоритеты и задачи 2011 года". Коротко его результаты:

50% всех новых продуктов оказываются неудачными. Причин тому несколько:

1. 40% опрошенных сказали, что меньше половины инженерных ресурсов тратится на самые важные характеристики продукта
2. 67% сказали, что есть хотя бы средний шанс, что они в данный момент разрабатывают не те функции
3. только у 26% есть установленный процесс сбора и управления идеями в Интернете от клиентов
4. 72% ответили, что управление инновациями проводится вручную
5. Планы на 2011 год - научиться управлять продуктами

Источник: Accept

Продолжение. Первая, вторая, третья и четвёртая части.

 Неизбежно, RIM не может реализовать эти новые медиа начинки так же чисто и элегантно, как сделала Apple, потому что её платформа не предназначена для этого. Так что вы получаете BlackBerry, который поддерживает направление дизайна Apple, но не в полной мере выполняеть его. Возможно, это помогает удержать некоторых пользователей BlackBerry, чтобы они не ушли немедленно, но это не даёт им положительной причины остаться. Вместо того, чтобы играть на победу, RIM играет на то, чтобы не проиграть, и делает это плохо.

Продолжение третьей части.

 Вот что вам нужно сделать:

Продолжение. Вот 1-я часть, а вот 2-я. 

Процент валовой прибыли устройства

(Продолжение. Начало здесь.)

 Пока Вы не приблизитесь к концу, ваш доход продолжает расти, позволяя вам сказать себе, что бизнес всё ещё находится в хорошей форме. Но в конечном счёте вы достигнете остатков рынка, и продажи будут выравниваться, а могут даже начать падать. Вы снижаете цены, но на этот раз они не увеличивают спрос, поскольку не осталось скрытых клиентов. Всё, что дают сокращения, - это дальнейшее сокращение доходов, которые вы получаете от продажи обновлений для установленной базы. Сочетание снижения цен и снижения продаж даёт удивительно быстрое падение доходов и прибыли. Если вы хотите получать прибыль (чего требуют ваши инвесторы), то ваш единственный выход - массовое сокращение расходов. Эти сокращения обычно заканчиваются ликвидацией рискованных идей новых товаров, на которые ваша единственная надежда повторно зажечь спрос.

 Всего лишь через пару недель после того, как Research in Motion выпустили хороший отчёт о прибыли, ожидание заката компании возобновилось, когда журнал Business Week опубликовал большую статью, которая издевалась над со-директором Джимом Бэлсилли (даже придиралась к его украшенному утками галстуку) и говорила, что RIM следует научиться такому хорошему маркетингу, как у Apple (ссылка).

 Вот здесь очередной набор правил, каким нужно быть, чтобы стать хорошим менеджером продукта. Довольно стандартный набор типа "будь лидером", "учись говорить "нет" и прочие. Надоело. Впрочем, кому интересно, могут почитать.

 На прошлой неделе я был в Bay Area и имел возможность присутствовать на заседании Ассоциации управления продуктом из Силиконовой долины.

 Ключ к успешному управлению продуктами - хорошо работать с другими командами. Продакт-менеджеры занимают уникальное положение в компании: они зависят от людей из других групп, но у них нет управленческих полномочий в отношении этих людей (в большинстве случаев). Их успех зависит от их способности строить консенсус и вдохновлять других членов команды делать великие дела. Таким образом, продукт менеджер должен завоевать доверие людей в организации и влиять на них, чтобы они выполняли свою работу эффективно и результативно. Управление продуктом - на каждом уровне - это руководящая роль в организации.

дальше

 Контакты на LinkedIn - это профессионалы, как вы и я. Они по своей природе не "контакты" или "потенциальные клиенты" - хотя это также может быть правдой, они на самом деле - ну - люди. Ваша сеть состоит из реальных людей, которые отвечают на вдумчивость, умный вклад, взаимную профессиональную поддержку и, конечно, регулярное общение.

 Много приятных переживаний и продуктов родились у умных менеджеров проекта, осознающих различия в потребностях, выявивших неудовлетворённые потребности и разобравшихся с конфликтом, чтобы найти решение. Замедление, когда сталкиваемся с конфликтом, помогает нам быть настороже и не запускать автопилот страха или гнева. Многие люди не позволяют себе видеть или признавать конфликты в своих разговорах, потому что они не знают, как разрешать конфликты. Как менеджеры проектов, мы можем облегчить обсуждение, если только наши собственные страхи прошлых проблем, которые случились во время конфликтов, не закрыли наше понимание, что присутствует конфликт. Есть несколько типов конфликтов:

• Меня с собой
• Меня с другим
• Между двумя другими, а я поймана в их конфликте
• Команда проекта, где люди не находятся в согласии и имеют различные идеи
• Организационный конфликт между отделами

 Я выступаю на мероприятиях довольно часто, в основном для аудитории управляющими проектами, но иногда и для технарей. Например, я выступала на организованном BCS, Королевском институтом IT, мероприятии в начале этого года об урегулировании конфликтов в коллективе перед их группой молодых специалистов. Все они были гораздо большими технарями, чем я - веб-разработчики, инфраструктурники, специалисты по сетям. Работая, как я в IT, хорошо понимать, как зацепить техническую аудиторию, даже когда общение происходит не в официальной обстановке презентации.

 Во время брифинга в начале этой недели генеральный директор компании Jama Software Эрик Винквист показал нам слайд, различающий хранилище системы управления требованиями и сотрудничество, происходящее вокруг требований. Мне очень понравился слайд, потому что он попал в точку относительно важного момента как о процессе требований, так и инструментах, которые пытаются его поддержать.

 Вы собираетесь войти в помещение, где вы знаете, что находится противник, и сердце бьётся у вас в ушах. Ночью в пустыне температура падает быстро. Пока вы ждёте за дверью, вы слышите, как выстраивается ваша команда, как сапоги стучат по земле, оружие на взводе. Вы открываете дверь и видите вспышку света. Выстрелы? Нет, просто небольшой огонь горит в центре открытого двора. За вами ваше соединение рассыпается веером, осуществляя заградительный огонь и крича, что они видят, "Справа чисто!" "Слева чисто!" "Окна чисто!". Вы обнаруживаете, что помещение пусто; враг, должно быть, ушёл прежде чем вы прибыли. Однако, для вас остается ясным один факт; ваши люди хорошо себя проявили, они действовали, как их и учили, и если бы они столкнулись с врагом, они бы справились.

дальше

 Помните магическое число? Это то, что вы должны помнить из курса психологии, так как оно относится к памяти. У мозга есть верхний предел на количество кусков новых данных, которые он может всунуть в рабочую память за раз. Число это около семи, плюс-минус один или два в зависимости от человека и задачи. Это ограничение, которое делает старую игру "Симон" сложной, и которое терзает нас, когда мы пытаемся запомнить номер телефона, который кто-то только что нам сказал.

 Скотт Сельхорст написал замечательный пост у Тайнера Блейна о документации. Не технической документации, а информации, которую вы записываете, чтобы процесс разработки заработал. Под работой я не имею в виду только деятельность внутри команды разработчиков, но и остальной цепочки создания стоимости тоже.

 Как effectivus использует гибкий и повторяющийся процесс, чтобы помочь организациям создавать новые и инновационные продукты