Оригинал сообщения

Блог Елены Лариной  один из самых полезных ресурсов для PR-аналитика и бизнес-разведчика. Без зазрения совести продолжаю копипастить оттуда интересные материалы (с сохранением копирайта, естественно)

С первых дней своего существования Competitive intelligence активно использовала метод SWOT анализа. Собственно этот метод до некоторой степени определил и понятийный аппарат конкурентной разведки. Именно в SWOT анализе явно определены и представлены как практические работающие термины такие понятия, как возможности, слабости, силы, угрозы. Хотя методу уже немало лет, он по-прежнему с успехом используется  в конкурентной разведке, в маркетинге, в продажах и в стратегическом менеджменте. Об этом, в частности, свидетельствует мониторинг групп конкурентной разведки в LinkedIn, а также электронных изданий по конкурентной разведке.

Ниже я хочу представить вашему вниманию методическое пособие «Как делается SWOT анализ» Алексея Саминского. Алексей Саминский несколько последних лет согласно опросам ведущих маркетинговых журналов и сообществ маркетологов постоянно входит в пятерку лучших маркетологов страны. Его сильная сторона – это, прежде всего маркетинг высокотехнологической продукции, интернет-проектов и т.п. Общаясь с Алексеем Саминским, хотела бы отметить, что он является не только блестящим маркетологом, высоко ценимым консультантом, но и очень доброжелательным, открытым и контактным человеком.

Кроме того, к его несомненным достоинствам относятся ясный язык, умение не просто описывать тот или иной процесс или инструмент, а давать пошаговую конкретную методику его использования.

Как делается SWOT анализ.

Давно хотел написать о том, как и зачем делается SWOT. Приведу пример «выдерки» из реального документа.

Strengths Конкурентная среда – Преодолен высокий порог на вход, конкурентам требуются мощные инвестиции, время на развертывание и административный ресурс. Потребители – новая модная технология привлекает внимание «Пионеров», интересующихся новинками и платежеспособных.

Opportunities Конкурентная среда – конкурентные преимущества + высокий порог на вход для конкурентов + пока не поделенный рынок являются ключевыми показателями для агрессивного захвата крупного сегмента.Потребители – новая модная технология привлекает внимание «Пионеров», интересующихся новинками и платежеспособных. Персонал – возможно создание сильной высокопрофессиональной команды единомышленников благодаря сочетанию профессиональных навыков, дружелюбной атмосферы и командного настроя. Конкурентные преимущества Отличная фора для продвижения, развития и роста капитализации компании

Weaknesses Технология – новая, сложная, недостаточно отработана, отсутствуют типовые «коробочные» решения для быстрого выхода на массовый рынок. Требуется дорогостоящий профессионально-подготовленный персонал. Высокий порог на вход — развитие XXX требует серьезных инвестиций, трудозатрат и административного ресурса Компания очень технически — ориентирована. Фокус руководства и основные инвестиции направлены на технологию, а не на продажу услуг. Партнеры – являются конкурентами, 100% обоюдное доверие и поддержка недостижимы Потребители – Отсутствует четкое позиционирование компании в сознании потребителей. Низкая лояльность массового потребителя. Понятие своего потребителя размыто. Персонал – слаба корпоративная культура, нет единой цели, понимания общности задач, нет четких зон ответственности, неравномерное распределение нагрузки персонала, в основном слабая мотивация. Отсутствует механизм поддержания единого информационного пространства (автоматизированная система управления бизнес-процессом). Конкурентные преимущества – работают слабо из-за неотлаженного бизнес процесса изнутри (подключение клиента занимает 2-4 недели) и отсутствия их продвижения снаружи.

Threaths Технология – может пойти по иному пути развития, может не оправдать ожиданий. Есть опасность «заиграться» с технологией, забыв, что продаются решения проблем заказчиков, а не hi-teck-овские штучки. Конкурентная среда – очень агрессивная и динамичная, грядет выход на рынок нескольких агрессивных игроков, обладающих сильными брендами и/или финансовыми ресурсами. Потребители – не лояльны, высокий порог недоверия со стороны основной массы консервативного потребителя к новой технологии. Потребители предпочитают дешевые или надежные по их мнению услуги. Персонал – отток компетентных кадров при сохранении неясной политики и слабого стимулирования со стороны руководства. Конкурентные преимущества-опасность потерять индивидуальность под давлением рынка )))

Данный пример демонстрирует тот факт, что названия разделов SWOT (сила, слабость, угрозы, возможности) используются в соответствии с интуитивным пониманием, в частности «возможности» всегда понимаются, как раздел в котором описываются возможные действия: «У нас есть возможность диверсифицировать предприятие и нанять еще сто человек.»

В действительности SWOT — инструмент СОРТИРОВКИ ФАКТОВ.

Для составления свота сначала собираются факты, имеющиеся относительно изучаемой проблемы, затем они сортируются следующим образом:

1. Делятся на «Внешние» и «Внутренние», т.е. на те, которые определяются внешней средой, по отношению к фирме, и теми, которые определяются внутренним состоянием фирмы.

2. На оказывающие положительное влияние на фирму и отрицательное.

3. Рассортированные факты раскладываются в табличку:

	Положительные	Отрицательные
Внутренние	Силы	Слабости
Внешние	Возможности	Угрозы

Характерные ошибки:

1. Путается «внешнее» и «внутреннее», например, очень часто в «силы» попадает «Большая клиентская база».

Внутреннее это то, чем фирма владеет, управляет, соответстветственно клиентами управлять нельзя, соответственно они всегда находятся «снаружи», внутри фирмы могут быть контактные базы, договора, менеджеры.

Аналогично, персонал всегда ВНУТРИ фирмы, снаружи может быть состояние или динамика рынка труда.

2. Путаются факты и оценки, очень часто появляются фразы вроде «недостаточная лояльность», «отсутствие рекламы», «высокая цена» и т.п.

В действительности, фактами является: «отток клиентов на N%», «недостаточное количество входящих звонков», «значительное число отказов от сделки со ссылкой на цены конкурентов» и т.п.

3. Одни и те-же факты вносятся одновременнов «плюсы» и «минусы».Это характерно для ожидаемых событий широкого спектра воздействия, например, ожидаемое всткупление в ВТО. В этом случае следует просто более подробно описывать ожидание например «Нарастание конкуренции вследствие вступления в ВТО» и «расширение рынков вследствие вступления в ВТО»

Что делать с рассортированными фактами?

SWOT помогает внести порядок в размышления, и первое, что нам нужно понимать, это то что УПРАВЛЯТЬ мы можем только тем, что попало в категорию «Внутреннее», то.е. нашими силами и слабостями.

На внешнее окружение фирмы мы можем, в лучшем случае, влиять (покупатели, поставщики), или должны просто учитывать (экономика, политика, технология, климат и т.п.)

Зона влияния называется «Ближнее окружение фирмы».

Зона «учета»- «Дальнее окружение фирмы».

Результатом «медитации над заполненным SWOT», должны стать идеи о тех действиях, которые мы можем предпринять для улучшения будущего состояния дел, эти должны строиться, как ответы на следующие вопросы:

I. Выделение существенных фактов:

1. Какие угрозы наиболее существенны?


2. Какие возможности наиболее привлекательны?


3. Какие наши сильные стороны могут быть использованы
   
   для противостояния угрозам?


4. Какие наши сильные
   
   стороны помогут использовать
   
   возможности?


5. Какие наши слабые стороны мешают
   
   противостоять угрозам?


6. Какие наши слабые стороны мешают использовать
   
   возможности?

II. Как нужно измениться, что сделать для того, что бы:

1. Угрозы внешней среды стали для фирмы новыми
   
   возможностями?


2. Увеличить свои силы в зоне, необходимой для
   
   противостояния
   
   важнейшим угрозам и использованию лучших возможностей?


3. Сократить свои слабости в зоне,
   
   необходимой для противостояния важнейшим угрозам и использованию лучших
   
   возможностей?

Полезно, так же оценить, как будет выглядеть SWOT при успешной реализации намерений.

Есть так же технология преобразования SWOT в так называемое «Проблемное поле», т.е. таблицы, где, например, по строкам пишутся силы и слабости, а в столбцах угрозы и возможности.

	Положительные	Отрицательные
Внутренние	Силы	Слабости
Внешние	Возможности	Угрозы

Чем наполнить SWOT.

SWOT внутреннего состояния фирмы в основном проблем не вызывает, факты касающиеся персонала, структуры фирмы, навыков, средств производства известны и вполне осознаны.

Проблемы начинаются при описании нематериальных составляющих. Обычно компании имеют совершенно искаженное представление о своих брендах, качестве обслуживания, настроении персонала и т.п. Так, в частности, любая компания, нарисовавшая пушистую зверюшку в своем логотипе, утверждает, что ее бренд «веселый, дружелюбный и приветливый», в то время как потребители могут считать совершенно иначе.

Многие компании устанавливают нормы на время поднятия телефонной трубки на уровне 3-5 минут и считают это отличным результатом, в то время как потребители их тихо ненавидят.

В этой части очень важно тщательно отделить факты от мнений и представлений. Если мы запишем себе в «силы»: «У нас отличное обслуживание» без дОлжных на то оснований, то можно потом очень долго искать пути снижения оттока клиентов. При обсуждении нематериальных компонентов крайне желательно иметь результаты хотя бы минимальных исследований.

В оценке внешней ситуации обычно царит полный разброд и шатание, единственное, что обычно хорошо известно, это число конкурентов и их цены, остальное покрыто мраком.

Для анализа внешней среды весьма полезно применять модели: «5 сил Портера» для анализа рынка (или, что почти тоже самое, ближнего окружения)и модель STEEP (она же PESTE).

Давайте продолжим разговор о том, чем «наполнить» SWOT.

Я уже говорил, что данные о ближнем окружении фирмы собираются на основе модели «5 сил Портера». Схематически компоненты модели изображены на рисунке.

По сути, модель конкуренции по Портеру- один из инструментов, которые я называю «списочными», т.е. позволяют аккуратно и систематично разобраться в том, что и каким образом влияет на рыночную ситуацию.

Если говорить о «правильном» применении модели, то она и сама по себе весьма полезна, как средство упорядочения представлений о рынке и оценки его конкурентности.

Если рынок высококонкурентен, то вход на него стоит больших денег, а целесообразность неочевидна, для фирмы, которая уже находится на рынке, высокая конкурентность означает, что рост крайне затруднителен.

Давайте посмотрим «расшифровку квадратиков», те факторы, которые рассматриваются в модели.

Я сознательно убрал пункт «1