“Лаборатория реактивного движения Калифорнийского технологического института (Jet Propulsion Laboratory - JPL) больше 70-ти лет была главной площадкой для аэрокосмических исследований. Ученые и инженеры JPL создали основные компоненты для всех пилотируемых и непилотируемых космических программ США. Именно они придумали и построили марсоходы, которые после приземления многие годы исследуют поверхность планеты. Они же управляют всеми этими устройствами. Можно сказать, что JPL - воплощение космического века.

Но в конце 1990-х руководство лаборатории вынуждено было сказать: “JPL, у нас проблема”. На пороге нового столетия ученые и инженеры, которые взошли на борт компании в 1960-х годы, те, кто отправил человека на Луну и построил роботизированные зонды для исследования Солнечной системы, начали массово уходить на пенсию.

И в лаборатории настали трудности с их заменой. Несмотря на то что туда отбирали лучших выпускников ведущих технических вузов вроде Массачусетского технологического института, Стэнфорда или самого Калтеха, новым сотрудникам часто чего-то недоставало. Им не удавалось решать определенного рода проблемы, которые были крайне важны для работы. Опытные руководители обнаружили, что свежеиспеченные инженеры прекрасно справляются с теоретическими математическими задачами на техническом уровне, но практические трудности, которые возникали на пути сложного проекта от теории к практике, им не давались. В отличие от старших товарищей молодые инженеры не могли определить ключевой недостаток сложной системы, над которой работали, посмотреть на проблему с разных сторон, разобрать ее на части, выделить важнейшие элементы и переставить их абсолютно по-новому, чтобы таким образом найти решение.

Почему же JPL нанимала неподходящих инженеров?
Люди, которых они брали, получали высшие баллы в лучших вузах, но блестящие результаты учебы определенно были не самым важным показателем, когда речь шла о навыках решения проблем. Подобно хорошим инженерам, руководители JPL проанализировали задачу и пришли к выводу, что при найме обращали внимание на не совсем правильные характеристики соискателей. Они решили, что кандидатов, которым хорошо дается решение нужных задач, можно отделить от остальных, если найти правильные критерии отбора.

И тогда глава JPL нашел Нейта Джонса. У Джонса была мастерская, которая специализировалась на шинах для гоночных автомобилей и болидов “Формулы-1”. В какой-то момент он заметил, что многие новые сотрудники, приходящие в мастерскую, не способны решать нетипичные задачи. Джонс и его жена, учитель по профессии, задались вопросом: ЧТО ЖЕ ИЗМЕНИЛОСЬ?
Опросив новых ребят и более старых сотрудников, Джонс обнаружил: те, кто с детства делал что-то своими руками ради удовольствия, могли “видеть решения”, а те, кто не делал - нет. Джонс написал статью о своих находках и таким образом привлек внимание руководителей JPL.

Тогда руководители JPL вновь обратились к своим инженерам, которые уходили на пенсию, и обнаружили сходную модель. Они увидели, что в молодости эти сотрудники разбирали часы, чтобы посмотреть, как они работают, строили мини-карты, конструировали аудиосистемы Hi-Fi или чинили электроприборы. Молодые выпускники инженерных вузов, которые делали вещи своими руками для удовольствия, тоже были способны решать проблемы так, как требовалось руководителям лаборатории. Те же, кто этим не занимался, обычно такой способности не имели. С этого момента JPL внесла вопросы о юношеских творческих проектах кандидатов в стандартную процедуру собеседования.”

Из книги “ИГРА. КАК ОНА ВЛИЯЕТ НА НАШЕ ВООБРАЖЕНИЕ, МОЗГ И ЗДОРОВЬЕ”. Стюарт Браун, Кристофер Воган.

https://blossom-time.livejournal.com/36473.html