Источник: E-xecutive.ru
Речь хорошего руководителя вызывает уважение, а не раздражает. Если используете выражения из этого списка, то подрываете личный авторитет собственными словами. Убирайте это немедленно.
Все, что вы говорите, имеет значение. Будь то идея на совещании или пренебрежительный комментарий за обедом — все сказанное дополнит общее впечатление, которое вы производите.
В новой книге «Будни директора: недостающее звено между заслугами и успехом» Сильвия Энн Хьюлетт называет три ипостаси, в которых проявляется настоящий лидер: как он действует, выглядит и говорит.
Когда вы хорошо говорите, повышается не только уровень общения, но и впечатление о вас как о личности и руководителе. «Любое словесное взаимодействие — это живая возможность создать и развить позитивное впечатление», — пишет Хьюлетт.
Некоторые фразы мгновенно подрывают ваш профессионализм и должны быть запрещены в офисе. Вот 11 выражений, которые не стоит поизносить на работе.
1. «Какой в этом смысл?»
Эта фраза наводит ваших собеседников на мысль, что вы не в состоянии понять идею самостоятельно, считает карьерный коуч Тара София Мор, тогда как они хотели бы убедиться, что вы все поняли. Вместо этого эксперт рекомендует сформулировать ваши сомнения иначе: «Что вы думаете по этому поводу?».
2. «Это несправедливо»
Ваш возмущенный вопль едва ли сколько-нибудь изменит ситуацию. «Избегать эту фразу стоит по той простой причине, что лучше воздерживаться от жалоб или, того хуже, пассивного нытья, независимо то того, что именно вас возмущает — неприятности на работе или проблемы планетарного масштаба», — считает Дарлин Прайс, автор статьи «Хорошо сказано! Секреты успешных презентаций и переговоров».
3. «У меня не было на это времени»
Чаще всего это просто ложью. Если вы не нашли времени для выполнения задачи или забыли о ней, лучше назначить срок, к которому она точно будет выполнена, вместо того, чтобы объяснять, почему приниматься за нее уже поздно.
4. «Просто»
«Я просто хотел проверить», «Я просто думаю» — употребление этого словечка может казаться совершенно безобидным, но отвлекает внимание от того, что вы говорите. «Когда мы говорим «просто», мы боимся, что нас сочтут более сильными, чем мы есть», — считает Мор. — Говорящий как бы занимает оборонительную позицию и предпочитает выглядеть немного плаксивым и неуверенным». Избавьтесь от этого словесного паразита, и ваша речь будет звучать более весомо.
5. «Но я отправил e-mail неделю назад»
Если кто-то не ответил вам, ваша забота удостовериться, что ваша просьба получена. Действуйте на опережение в коммуникациях, будьте проактивными, а не заставляйте ваших коллег чувствовать вину под градом ваших упреков.
6. «Ненавижу», или «Меня раздражает»
Оскорблениям не место в офисе, тем более, когда они направлены на конкретного человека или деятельность компании. «Они не только демонстрируют незрелость, как на школьном дворе, но и создают взрывоопасную ситуацию в коллективе», — говорит Прайс.
7. «Я за это не отвечаю»
Даже если это действительно не ваша обязанность, готовность помочь означает, что вы командный игрок и можете пройти лишнюю милю ради общего дела. В конце концов, мы все за него отвечаем.
8. «Вы должны были…»
Эти обвинительные упреки скорее внушают чувство стыда. Произносящий их как бы показывает пальцем на виноватого, — говорит Прайс. Лучше использовать позитивный подход, например: «В будущем я рекомендую…».
9. «Я могу ошибаться, но…»
Прайс называет эти слова обесценивающими. Это означает, что они сразу же снижают воздействие того, что вы собираетесь сказать. «Избегайте любых предваряющих фраз, которые уменьшают ваш авторитет и значение вашего вклада в работу», — рекомендует она.
10. «Извините, но…»
Эти слова сразу настраивают против вас, вы вызываете раздражение окружающих. «Не извиняйтесь за то, что вы собираетесь сделать или сказать», — советует Мор.
11. «Вообще-то», «На самом деле»
«Вообще-то это здесь» или «На самом деле, вы можете поступить таким образом» — предваряя высказывание этими словами, вы создаете дистанцию между собой и слушателем, как бы намекая, что тут есть место сомнениям. Попробуйте придать тому, что вы говорите, более позитивный настрой.

По материалам: BusinessInsider.com

Источник: RJOB
Представляем вашему вниманию ТОП-10 книг, которые могут оказаться полезными при осуществлении практически любой деятельности — как при создании и ведении своего бизнеса, так и при выполнении обязанностей по найму.
Если вы хотите стать успешным человеком и двигаться вверх по карьерной лестнице, то стоит заглянуть в каждое из представленных произведений.
Последняя в нашем списке, но не последняя по значимости всемирно известная книга.
10. Наполеон Хилл, «Думай и богатей»
С 1937 года эта книга является одной из самых продаваемых в мире. Автор делится более чем двадцатилетними наблюдениями за успешными людьми и даёт советы, как достичь желаемого в любой выбранной сфере, в том числе и обрести материальное богатство. Внимательный читатель узнает о 16 «законах успеха» и сможет попытать счастья по формуле, проверенной на себе наиболее успешными людьми планеты.
На девятом месте расположилось пособие по искусству презентации.
9. Нейтан Яу, «Искусство визуализации в бизнесе. Как представить сложную информацию простыми образами»
Если вы уже освоили основы работы с огромными потоками информации, самое время научиться грамотно визуализировать итоги вашей работы. Практическое руководство с подробными инструкциями о том, как лаконично и доходчиво представить ваши идеи в виде презентации. Дизайнерам, журналистам, маркетологам, а также всем, кто хочет красиво и наглядно доносить до партнёров и коллег значимую информацию.
Мечтаете открыть свой бизнес? Следующая книга — для вас!
8. Ричард Брэнсон, «Обнажённый бизнес»
Экстравагантный британский миллиардер делится историей создания своей компании Virgin Group, описывая поэтапно весь процесс, свои идеи и трудности на пути к успеху. Увлекательное чтение для всех предпринимателей и людей, стремящихся работать на себя.
На седьмом месте книга для тех, кто озабочен стабильностью компании в наши непростые времена.
7. Джим Коллинз, Мортен Хансен, «Великие по собственному выбору»
Авторы щедро делятся своими наблюдениями о том, какие факторы и законы лежат в основе стабильных и процветающих фирм, способных выжить даже в кризисные времена. Увлекательное и полезное издание для предпринимателей любого масштаба и тех, кто стремится стать успешным менеджером.
Вы руководитель? У вас вечный цейтнот и дедлайн? Выдохните, прочтите следующую книгу и высвободите время!
6. Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон, «Одноминутный менеджер»
Полезная книга для всех, кто хочет эффективно взаимодействовать с коллегами, ставить ясные цели и быстро добиваться их, не тратя время на несущественное. Авторы дают полезные советы по постановке целей, организации выговора или похвалы всего за одну минуту.
Без маркетинга в современном мире никуда. Представляем классический труд.
5. Джек Траут, Эл Райс, «Позиционирование. Битва за умы»
Классика маркетинга, объясняющая его законы в доступной форме и со множеством примеров. Полезное чтение не только для профильных специалистов, но и для любого управленца и людей, начинающих свой бизнес.
Время — деньги, время — невосполнимый ресурс. Как начать его экономить?
4. Глеб Архангельский, «Тайм-драйв: как успевать жить и работать»
Суть книги изложена в названии: автор в популярной форме излагает основные принципы отечественного тайм-менеджмента, позволяющие сочетать успешную работу и полноценную жизнь. Помимо теории, книга содержит практические советы по организации времени.
На третьем месте — сборник идей и практическое руководство по увеличению собственной продуктивности.
3. Алан Лакейн, «Искусство успевать»
Лаконичное практическое пособие, которое миллионы людей с 1973 года используют для управления своим временем, а значит, и жизнью. Воспользовавшись идеями книги, можно добиться существенного увеличения продуктивности любой своей деятельности, правильно выбрать профессию и добиться в ней признания.
Тратите слишком много времени на обдумывание? Устали откладывать «на завтра»? Тогда вам нужна следующая книга.
2. Брайн Трейси, «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!»
Отличное практическое руководство для тех, кто устал от собственного промедления и нерешительности в делах. Книга содержит советы о том, как быстро и с наименьшим стрессом выполнять свою работу и достигать высоких результатов при выполнении любых задач.
Представляя лидера, отметим только то, что многие люди считают «учебником жизни» именно эту книгу.
1. Стивен Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей»
Книга не для всех и в то же время для каждого: автор предлагает свою концепцию гармоничной жизни и деятельности, основанную на семи навыках, которые можно развить независимо от изначальных жизненных условий. Одна из 25 наиболее влиятельных бизнес-книг по версии журнала «The Times», эта книга учит в том числе эффективно взаимодействовать с другими людьми, деловыми партнёрами, руководителями и подчинёнными, строить плодотворное долгосрочное сотрудничество, добиваться успеха на выбранном поприще.
Каждая из представленных в списке книг задаёт определенное направление развития. Как будет выглядеть ваш дальнейший карьерный путь, зависит только от вас. Желаем удачи в любом начинании!

Источник: E-xecutive
Что вам нужно – отлично ладящие между собой сотрудники или коллектив, идущий именно к той цели, ради которой все объединились? Чтобы избежать типичных ошибок в командообразовании, надо в начале работы учесть некоторые параметры.
Когда речь идет о командах, мы, как правило, представляем себе сплоченный коллектив людей, которые получают удовольствие от работы вместе. Это распространенное заблуждение, идеализирующее такое явление как «командная работа». На самом деле существуют весомые различия по составу, длительности и особенностям общения. И если эти параметры не учитывать при командообразовании, мы можем получить отлично общающихся сотрудников, которые совсем не подходят под поставленные перед ними цели. Они будут получать удовольствие от общения, но не выполнять командную работу, ради которой были созданы. Как избежать подобных явлений или хотя бы их минимизировать?
Начнем с первого этапа – подбора. Конечно, не всегда в бизнесе удается создать команду с нуля, подобрав в нее нужных специалистов с необходимыми личностными качествами. Чаще всего мы обходимся теми сотрудниками, которые уже работают в компании. Но даже при таком раскладе состав команды может различаться в зависимости от того, на какое время и под какие цели она создана.
Очень важно, на какой срок объединяют людей. Надо с самого начала учитывать этот параметр. Интересный факт – при подборе космических экипажей временной фактор учитывается, а в бизнесе до сих пор к составу рабочих групп относятся не очень серьезно.
Часто считают, что тимбилдингов с играми и развлечениями будет достаточно для объединения сотрудников. Но редко точно формулируют, под какие цели, и на какой период команды создаются. Из-за этого реальные команды в бизнесе создаются не часто.
Как влияет длительность работы команды на подбор сотрудников?
Оказывается, есть прямая зависимость. Приведем ряд примеров в области подбора специалистов в космические экипажи с учетом времени продолжительности полета. Считается, что для длительных полетов должны подбираться люди с одними личностными особенностями, а на короткие полеты – с другими.
Дело в том, что программы космонавтов при всей видимой стандартности, полет от полета отличаются. Вот сейчас, например, планируется годовой полет, об этом уже объявлено, и качества, которые нужны для годового полета, – это не те качества, которые нужны для стандартного орбитального двух-трехмесячного полета. Совершенно очевидно, что тут на первый план выходит толерантность, уживчивость, терпение и умение не раздувать конфликт и совершенно очевидно, что пылкие, профессиональные, но очень такие в чем-то прямолинейные люди, они на длинные дистанции не очень подходят.
Эти идеи хорошо переносятся в области подбора бизнес-команд. Если вы решили создавать команду, которая длительное время будет работать вместе для достижения стратегических целей, то спринтеры и экстраверты вам не нужны.
Разберемся более подробно, как должны отличаться сотрудники в долговременных проектах от сотрудников, нанятых для выполнения коротких проектов, стартапов.
Например, вы генеральный директор и хотите создать управленческую команду. Вы устали все «тащить на себе» и хотите делегировать своим подчиненным часть полномочий. Понятно, что состав менеджеров часто меняться не будет. Вам нужна стабильность в управлении, достижении стратегических целей и т.п. Расчет на длительную работу.
Кто должен войти в такую команду? Пылкие и экстравертированные специалисты не должны в ней преобладать. Вам не нужны конфликты и деление территории между вашими управленцами. Лучше, если будут преобладать толерантные, уживчивые, терпеливые и не конфликтные сотрудники. Им нужно выйти на длинную дистанцию и долгое время срабатываться и работать вместе.
Часто команду топ-менеджеров создают из «пламенных лидеров» или начинают развивать подобное лидерство в соответствии с модными трендами. Подбирают харизматиков и экстравертов, а потом пытаются их объединить для длительной работы. Ничем хорошим это не заканчивается.
Конечно, из любого состава руководителей можно сделать команду, но, вопрос, как долго она проработают вместе. Как правило, команды экстравертированных харизматиков быстро создаются и также быстро распадаются. Они не подходят для управленческой команды, рассчитанной на длительный срок реализации стратегий компании.
Совершенно очевидно, что интроверты намного лучше подходят для работы в длительных по времени существования коллективах. А экстраверты – в кратковременных, взрывных командных взаимодействиях.
Если вы хотите инноваций, новых решений, бурного движения, ищите «непостоянных» экстравертов. Они блеснут своей выдающейся работой, а потом распадутся или начнут работать на другие цели. Экстраверты направлены на большой объем общения, быстрый поиск решений, множество переключений и вариантов. Они будут направлены на поисковую активность, на работу путем проб и ошибок, на быструю затрату больших энергетических ресурсов. Если их держать вместе длительное время, они просто взорвутся.
Подобные команды хороши в стартапах, где на каждом этапе происходит смена сотрудников и смена команд. Они подойдут для внедрения изменений в компании. Но после любых изменений нужно так называемое плато – равномерная и системная работа на закрепление произведенных изменений. В этом случае нужен уже другой состав сотрудников для длительной работы. Это люди, которые уже не «нахрапом», а путем длительного обдумывания будут находить лучшие решения для создания стабильной ситуации.
В бизнесе часто создаются стартаперские команды. Их быстро формируют, но они также быстро и прекращают свое существование. Это нормальное явление, так как стартапам свойственны изменения, быстрые решения и т.п. Но это накладно, если подобные команды вы начнете создавать, как длительные. Прямо скажем, несоответствие состава команд тем целям, которых они должны достигать, приводит к большим убыткам.
Люди с характеристиками, подходящими под кратковременные команды, обязательно взорвут ситуацию через некоторое время, даже, если она будет для них благоприятной. Из опыта работы с космическими экипажами: «Мы удивляемся: как так, они такие успешные, у них так хорошо получалось, почему они расстались? Это естественно, потому что у этих людей исходно была установка на короткое взаимодействие, а дальше им нужно что-то новое. Новое – это не только новые задачи, но и новое окружение. А если мы говорим о межпланетном длительном полете, например, то в составе только из таких людей, они не долетят».
Хотя «взрывные» члены команды тоже необходимы в длительных полетах, но они должны быть в меньшинстве и управляемы. В противном случае при достижении длительных целей «взрывные» сотрудники могут начать менять цели, уходить в сторону, уводить за собой других участников. Возникающий при этом внутрикомандный конфликт на длительное время может затормозить достижение поставленных целей.
Бывают случаи, когда команды просто не достигают целей и распадаются. В некоторых случаях возможно смещение лидера и замена его на другого. А смещение лидера, как правило, сопровождается и потерей целей, ради которых команда была создана. По сути, создается другая команда с другими целями. Всегда ли это нужно бизнесу? Как правило, нет. В бизнесе приветствуется управляемость и предсказуемость. Самое опасное, когда лидер и его команда становятся автономными и теряют лояльность к компании, в которой они находятся. Хорошо известны примеры, когда из компаний уходили целые подразделения продажников во главе со своим руководителем.
Поэтому руководитель, который решил создавать команду, должен четко понимать, под какие цели и с привлечением каких сотрудников он будет ее создавать.
Для более четкого понимания обобщим информацию в сводной таблице. Обратите внимание, что в таблице представлены максимально разнесенные личностные характеристики членов кратковременных и долговременных команд. Конечно, в реальности люди имеют более сглаженные варианты личностных характеристик. Но преобладающие особенности все же необходимо учитывать.
№ п/п
Время существования команд
Личностные характеристики членов команды
Личностные характеристики лидера команды
Мероприятия
1.
Кратковременные, от недели до нескольких месяцев
Преобладают экстраверты, большой объем общения, быстрый поиск решений, множество переключений и вариантов, поисковая активность, решения путем проб и ошибок, затрата больших энергетических ресурсов.
Харизматик с быстрой реакцией, ищущий новых впечатлений, кризисный менеджер.
Кратковременные проекты. Стартапы. Внедрение изменений.
2.
Длительные проекты, от года и более
Преобладают интроверты, толерантные, уживчивые, терпеливые и неконфликтные. Длительное обдумывание перед принятием решений. Ответственный подход к делу.
Вдумчивый руководитель, стабильный, надежный, предпочитающий одно направление, одно место работы.
Управленческие команды устойчивых брендов. Подразделения стабильно работающей компании. Бюджетные организации.
В заключение мы хотим еще раз сделать акцент на серьезности этого вопроса. Любой необдуманный подход к объединению людей может привести к потере времени, финансов и сотрудников. Надеемся, что наши рекомендации помогут вам в подборе состава команд под цели вашего бизнеса.

Источник: JOB.RU
Кадры решают всё. Этот постулат советских времён сейчас актуален как никогда. Чтобы выиграть конкурентную борьбу за персонал, компании предлагают соискателям, помимо зарплаты, разные бонусы. JOB.RU решил выяснить, какая мотивация самая действенная.
Поменьше работать, побольше получать
Способов заинтересовать кандидата – великое множество. Кто-то предлагает бесплатные обеды, кто-то привоз-развоз сотрудников, кто-то фитнес. В одном из объявлений в качестве аргумента даже предлагались «печеньки с чаем для сотрудников в неограниченном количестве».
Мы выбрали 6 самых популярных способов заманивания персонала. Как и следовало ожидать, денежная мотивация оказалась самым действенным аргументом в борьбе за кандидата. В нашем опросе материальное поощрение как таковое было разделено на 2 пункта: «13-ая зарплата» (за этот вариант проголосовали 23,3% опрошенных) и «бонусы» (20,7%) – в общей сложности это 44%. Интересно, что первый вариант оказался более популярным, несмотря на то, что понятие «бонусы» может предполагать и более частую регулярную премию.
«Конечно, бонусы лучше, чем тринадцатая зарплата, – уверен продавец-консультант Юрий ГРИШИН. – В своё время мне пришлось выбирать из двух мест работы. Глобально меня устраивали оба предложения. Но в одном месте обещали премию по итогам года – и всё. А в другом – вознаграждение выплачивали раз в три месяца».
Ещё 28,8% опрошенных выбрали вариант «гибкий график». Что и говорить, аргумент весомый. Одно дело – «трубить» 5 дней в неделю с девяти до шести и совсем другое – выбирать время работы самостоятельно.
«У нас в компании существует трёхчасовой интервал времени прихода на работу – с 7-ми до 10-ти утра, рассказывает инженер Максим УСАНОВ. – Те, кто приходит к 7-ми, освобождаются уже в 4 часа дня. Для меня это идеальный график: приезжаю на работу ещё до пробок, уезжаю до вечернего часа пик».
Кстати, в некоторых случаях удобный график вполне может перевесить даже более щедрое предложение по зарплате.
«Если бы мне не предложили гибкий график, я бы вообще не смогла выйти на работу, – рассказывает бухгалтер Нина МОЙЗОВА. – Детский сад работает до семи вечера, а мне по пробкам до дома – почти 2 часа езды. Нанимать няню дорого, бабушки-дедушки далеко, муж тоже работает до шести. Поэтому, как ни считай, а гибкий график для меня – это самый важный аргумент».
Остальные ответы оказались куда менее популярными. Медицинская страховка набрала 11,6% голосов, удлинённый оплачиваемый отпуск – всего 6,3%.
«У нас на работе всем сотрудникам положена медицинская страховка, – рассказывает программист Антон САДОВ. – Но за 5 лет работы я лично ни разу ею не воспользовался. Я живу за городом, выезд врача на дом в этом случае невозможен. Поэтому если что, всё равно приходится вызывать участкового. По мне, лучше бы денег больше платили. Удлинённый оплачиваемый отпуск для компаний со сменным режимом работы – это вообще профанация. Пока один отдыхает, сменщику приходится работать за него. Так что на практике получается, что отпуска нет вообще».
Помощь в кредитовании вообще выбрали лишь 3,9% респондентов. Даже неопределившихся с ответом оказалось больше – 5,4%.
Питеру здоровье дороже
Как выяснилось, приоритеты наших респондентов сильно зависят от региона проживания. В Москве и области гораздо чаще предпочитают наличные (48,9% против 43,1% в провинции и 35,9% в Санкт-Петербурге и Ленинградкой области). Но если в обеих столицах при всей разнице в цифрах люди чаще выбирают вариант «13-ая зарплата», то в регионах предпочитают бонусы. Гибкий график также чаще других выбирают москвичи (30,7%). Для сравнения: в регионах эта цифра меньше на 2,5 п.п., а в Санкт-Петербурге – на 4 п.п.
Зато Северная столица с серьёзным отрывом лидирует в графе «ДМС» – 19,1%. Это в среднем вдвое больше, чем в Москве и регионах (8,9% и 11,3% соответственно).
А вот варианты ответа «удлинённый оплачиваемый отпуск» и «помощь в кредитовании» были примерно одинаково непопулярными по всей стране. Разница в значениях укладывается в рамки статистической погрешности.
График для Урала, деньги для Сибири
А теперь о том, как распределились голоса по федеральным округам. Медицинскую страховку самым существенным бонусом чаще других называют жители Северо-Западного (17%), Приволжского (15,7%) и Уральского (14,7%) федеральных округов. В остальных регионах этот ответ набрал в полтора, а то и в два раза меньше голосов.
Тринадцатую зарплату чаще всего предпочитают в Дальневосточном (27%) и Центральном (26,7%) округах. Самая низкая цифра – на Урале (14,7%). Жители этого региона вообще к материальному поощрению относятся недоверчиво: бонусы в качестве мотивирующего фактора при выборе работодателя назвали и вовсе 5,9% респондентов. Это в 5 с лишним раз меньше, чем у лидера по этому показателю – Сибирскому округу (31%). Зато на Урале очень ценят гибкий график работы. Этот вариант ответа выбрали 32,4% опрошенных. Больше этот показатель – лишь в ЮФО (33,3%). Минимум зафиксирован в Сибири – 23,8%.
Удлинённый оплачиваемый отпуск ценится больше всего на Урале (11,8%) и на Кавказе (11,1%). В остальных регионах эта цифра в среднем меньше.
Что же касается помощи в кредитовании, то она важна, по сути, лишь для жителей СКФО. В этом округе за этот вариант проголосовали 11,1% респондентов. В остальных регионах эта цифра гораздо ниже. В Сибири этот способ мотивации вообще выбрали лишь 1,2% опрошенных.
И ещё один нюанс. В среднем процент неопределившихся по регионам был невысоким. Выделялся лишь Урал. Там вариант «затрудняюсь с ответом» стал вторым по популярности после гибкого графика работы. За него проголосовали 17,6% опрошенных.
Наш опрос показал, что универсального рецепта для работодателей не существует. Предпочтения кандидатов сильно отличаются даже в зависимости от региона проживания. А ведь существуют и другие факторы, влияющие на выбор. Одно можно сказать точно: денежное вознаграждение и гибкий график котируются везде.

Источник: Rabota.ru
«Хочешь никогда не работать – влюбись в то, что делаешь», - сказал писатель Рэй Брэдбери. Но, будем честными: далеко не всем так повезло – заниматься любимым делом и получать за это деньги. Для многих из нас работа – просто утомительная рутина, многие только и мечтают, как бы прийти на работу попозже, уйти пораньше, и ждут не дождутся пятницы. Такое безрадостное отношение к труду говорит об одном: сотрудникам не хватает мотивации.
Как же стимулировать коллектив на продуктивную работу?

Важнейший способ мотивации – быть для сотрудников примером во всем, они видят, с каким энтузиазмом вы относитесь к работе, и подхватывают ваш оптимистичный настрой. Для вас работа всегда в удовольствие, и это не просто красивые слова, это действительно так. Например, переводчик учится и совершенствуется всю свою жизнь, важно показать сотрудникам, что самосовершенствование – интересный процесс.
Второй важный момент. Вы одна команда. Если кто-то заболел или дома аврал – вы готовы подменить друг друга, прикрыть и помочь. Каждый в вашей команде знает, что его не подведут, не бросят, что бы ни случилось. Эту особенность очень оценят ваши коллеги.
Среди популярных ответов на вопрос «Что могло бы вдохновить вас на продуктивную работу?» есть вариант «Дружеская атмосфера в коллективе». Любая организация – это, прежде всего, люди со своими привычками и слабостями, а значит, всегда есть опасность, что рабочий механизм компании может застопориться из-за ссор, зависти, или просто из-за того, что кто-то с кем-то не сошёлся характерами.
Ежедневно общаться с неприятными людьми – что может быть хуже? Тут даже самая замечательная работа покажется каторгой. Другое дело, если коллектив – настоящая семья.
Кроме того, для повышения производительности порой не хватает такой малости, как простое человеческое «спасибо» из уст руководителя. Образ сурового начальника, который ругает за любые промашки, а добросовестное выполнение работы считает чем-то само собою разумеющимся, должен остаться в прошлом.
Не бояться начальника должен сотрудник, а искренне уважать и получать удовольствие, работая под его руководством.
Но самый главный способ стимуляции трудолюбия, по мнению большинства опрошенных – конечно же, деньги: высокая зарплата, прибавки, премии. Хотя некоторые организации предпочитают действовать «от противного»: не поощрять рублём, а наказывать. Например, существенные урезания зарплаты за халтурное выполнение обязанностей. Поэтому, единожды схалтурив, каждый станет предельно аккуратен. Конечно, это сурово – но действенно.
Среди названных вариантов есть и «хорошие условия труда». Это уже каждый понимает по-своему: кому-то для полного счастья не хватает бесплатного корпоративного автобуса или путёвки в санаторий, кому-то – отдельного кабинета, а кто-то и вовсе мечтает работать по свободному графику или даже не выходя из дома.
Но вторым по популярности вариантом мотивации (после денежного) стали «новые интересные задачи и проекты». Хотелось бы уточнить, что интересные идеи для проектов часто возникают у самих сотрудников. Главное – дать им возможность проявить свою креативность, в особенности, если речь идёт о работе, связанной с интеллектуальной сферой.
Эмилия Новрузова, выпускающий редактор журнала What`s The Finance (WTF):
- Во-первых, нужно набрать команду профессионалов: адекватных, амбициозных, компетентных, готовых принимать на себя ответственность. Если человек готов к ответственности, ты можешь его мотивировать самым серьёзным образом: ничто так не мотивирует, как ощущение собственной власти и причастности к проекту. И наоборот, лучший способ ДЕмотивировать профессионала – относиться к нему просто как к наёмнику, использовать его исключительно как исполнителя, тупо выполняющего приказы, и не учитывать при этом его мнения.
Другой хороший способ мотивации – чтобы команда работала не на тебя, а вместе с тобой. Ничто так не мотивирует, как совместная, коллективная работа. Сам руководитель должен быть компетентен, он должен быть специалистом в той сфере, которой управляет. Он не может быть просто менеджером – тогда к его решениям будут относиться как к самодурству.
Денежная мотивация тоже хорошо действует: сейчас очень серьёзный рынок труда, хороший профессионал стоит хороших денег. Этого не понимают многие современные компании, которые рассчитывают найти профессионалов, согласных работать за небольшие деньги – но тогда сотрудники будут «левачить» на стороне, и от этого пострадает проект.
И ещё одно условие: важно не пытаться контролировать всё. Это очень сильно демотивирует сотрудников, если ты за ними постоянно что-то переделываешь, каждый его шаг пытаешься осмыслить, понять и проконтролировать. В итоге подрываешь его ощущение причастности к проекту, и он просто уйдёт.
Мнение Эмилии доказывает: лучше всего разнообразные способы мотивации работают все вместе. Думаю, каждый из нас мечтает работать в дружелюбном коллективе, в хороших условиях, со справедливым начальством, иметь возможность реализовать свой потенциал и получать за это достойное вознаграждение. И самым целеустремлённым действительно повезло найти именно такую работу – никаких проблем с мотивацией у этих людей нет.
Но, главное, всё-таки – любить своё дело. И порой этого достаточно. А для тех, кто ещё не нашёл работу себе по душе, и существует сайт Rabota.ru!

Источник: Центр дистанционного образования «Элитариум»
Исходя из большого опыта личных продаж, супервизии и тренингов, выделим ряд типичных, часто повторяющихся ошибок продажников. Они представлены здесь для того, чтобы акцентировать внимание на этих ошибках, потому что нередко они просто оказываются незамеченными. Рассмотрим ошибки, наиболее часто совершаемые продажниками.
Неумение установить контакт. Довольно часто эта ошибка связана с четырьмя моментами: неумением настроиться на контакт, психологическим негативом по отношению к активным продажам, недостаточной подготовкой к встрече и отсутствием техник начала беседы. Руководителю стоит дать четкие указания сотруднику о том, какую информацию нужно собрать о клиенте (организации и человеке, принимающем решения) до встречи, а также ознакомить с четкими сценариями начала визита.
Продажа самому себе. Многие из нас склонны мерить мир по себе: дарить другим в подарок то, что хотели бы получить сами; навязывать детям собственные нереализованные мечты и желания; мотивировать подчиненных, предлагая им стимулы, значимые для нас самих. У продажников эта ошибка также встречается часто — они продают другим по схеме, привлекательной для них самих. При такой ошибке главное — обратить внимание на сам факт (многие этого недостатка просто за собой не замечают), а также напомнить про то, что сначала мы выявляем потребности при помощи открытых вопросов и только потом начинаем собственно продажу-презентацию.
Неумение выявлять потребности. Здесь все банально: нужно научить сотрудника задавать именно открытые вопросы. Кроме того, нужно объяснить, почему закрытых вопросов недостаточно (многие начинающие продажники искренне верят, что закрытыми вопросами пользоваться гораздо быстрее и удобнее).
Неправильные вопросы. Частой ошибкой является использование закрытых вопросов вместо открытых, а также недостаточное использование альтернативных вопросов («выбор без выбора»), которые особенно уместны при завершении продажи или достижении промежуточных договоренностей.
Неумение работать с возражениями. Очень типичны три варианта ошибок:
- Продажник вступает в спор. Нужно объяснить сотруднику, что как только мы вступили в спор с клиентом, он перестает нас слышать и думает лишь о контраргументах, а также показать технологию того, как правильно соглашаться с клиентом.
- Продажник соглашается по принципу «Да, дорого, но...» Стоит показать, насколько абсурдно такая формулировка звучит в «обратном» варианте: «Да, некачественно, но...»
- Согласие дается правильно, но аргументация не включает нужных уточнений. В итоге продажник дает неверные аргументы. Например, говоря «дорого», клиент имеет в виду «Убедите меня, что оно того стоит», а продажник начинает сравнивать свой товар с конкурентами, что нередко приводит клиента к мысли оценить конкурирующие предложения, хотя изначально он делать этого не собирался.
Стремление настоять на своем любой ценой. Характерно для упорных, целеустремленных и амбициозных сотрудников. Само по себе стремление убедить и настоять — весьма похвальная черта, однако в больших количествах оно может испугать и даже обидеть клиента. Если ваш сотрудник склонен к совершению такой ошибки, стоит во время анализа совместного визита показать ему, где закапчиваются пределы разумного давления.
Стремление уступить клиенту во всем. Клиентоориентированность похвальна, но может быть доведена до абсурда. Особенно это характерно для сотрудников с внешней референцией. Для начала стоит постараться убедить сотрудника в том, что чрезмерная уступчивость может вызвать сомнение со стороны клиента или подорвать его доверие к продавцу или товару. Если это не поможет, просто ограничить полномочия сотрудника.
Неправильные слова и формулировки. Есть много слов и выражений, которые в переговорах могут помешать позитивному восприятию клиентом предлагаемого товара. Вот только некоторые из них:
- Акцент на проблеме клиента — большинству людей не хочется признавать свои проблемы, даже если они объективно есть.
- Обидные формулировки — «Даже при таком заказе, как у вас, можно попробовать дать скидки».
- Слова-«проговорки» («в принципе», «в общем», «как бы», «достаточно» и т.п.) — создают общее впечатление неуверенности.
- Слишком много фраз с «если» («если вам понравится работать с нами...») — также создают ощущение неуверенности и возможности противоположного варианта развития событий.
- Слова-паразиты создают впечатление неряшливой речи. Многие люди не осознают, что используют слова-паразиты. Им надо помочь их увидеть, так как именно это является первым шагом к избавлению от данных слов.
- Слова «придется», «должны» — применительно к клиенту. Клиенты не любят принуждение, поэтому такие слова могут вызвать негативную реакцию, даже если по ситуации они оправданны.
- Формулировки с отрицанием («не», «нет» и т.д.) От формулировки «НЕ нарушим сроки поставок» или «НЕ сломается», остается ощущение о возможном нарушении сроков поставки или поломке. Учите своих сотрудников формулировать предложение без отрицания.
Неумение работать с подтекстом. Многие люди слишком слишком прямолинейно подходят к тому, что говорит клиент. Например, слова клиента о том, что «ему не до нас, он и так занят 24 часа в сутки, и все его на части рвут», продажник воспринимает как сигнал: «Клиента надо убедить, что сотрудничество с компанией не отнимет у него много времени». На самом деле клиент просто напрашивается на комплимент о собственной незаменимости и значимости. Получив его от продавца, он охотно поддерживает разговор, забыв, как только что спешил. Старайтесь при анализе двойных визитов и других ситуаций контакта с клиентами обращать внимание сотрудников на подтекст и умение читать между строк.
Неумение работать с ценой, боязнь говорить о цене. Главное здесь — уверенность продажника в том, что товар или услуга стоит тех денег, которые за него запрашиваются. Очень важна здесь также проактивность руководителя в том случае, если меняется ценовая политика или на рынок выходят конкуренты с иным уровнем цен. Необходимо заранее подготовить сотрудников к возможному изменению ситуации.
Если раньше большая часть проблем была связана с возражением «дорого», то в последнее время нередко встречается и возражение «почему так дешево?» Некоторые клиенты видят в низкой цене подвох, так как опасаются, что такая цена обусловлена низким качеством товара. Поэтому очень важно дать продажникам аргументы, которые позволят убедить клиента в качестве или престижности товара.
Отсутствие подстройки. Есть категория продажников, которые успешны только с клиентами определенного, близкого им самим типа. В большинстве случаев это связано с отсутствием навыков подстройки к клиенту. Важно дать представление сотрудникам о различных типах клиентов. Для этого можно использовать классификации по метапрограммам, по социальным стилям и др. Также необходима тренировка навыков подстройки по речи, невербальным элементам общения, «ценностным словам».
Отсутствие адаптации к уровню собеседника. Продажник обязательно должен учитывать, насколько клиент хорошо информирован и ориентируется в обсуждаемых вопросах. Нередко клиента перегружают сложной для него информацией, забрасывают терминами, заставляя чувствовать себя некомпетентным. Однако, если клиент «в теме», нужно быть не менее информированным, чем он. Другой вариант — заранее грамотно позиционировать себя не как консультанта, а как коммерсанта, используя комплименты, поднимающие самооценку собеседника. Последняя тактика не раз выручала продавцов, которые разбирались в предмете обсуждения значительно слабее, чем их клиенты.
Слишком большая увлеченность продуктом. Это особенно характерно для тех, кто пришел в продажи из сферы, связанной с продаваемым товаром. Например, инженер продает то оборудование, на котором он специализировался, или врач — медицинские препараты. Таким специалистам стоит помнить, что они не лекторы, а клиентов больше волнуют их собственные выгоды и возможности, нежели продуктовые характеристики.
Императивы вместо вопросов. Императивы (или утверждения) в переговорах использовать гораздо легче, чем вопросы. Однако убеждение через наводящие вопросы эффективнее, особенно для клиентов с внутренней референцией и обостренным самолюбием. Очень желательно, чтобы у ваших продажников были такие наборы вопросов для тех товаров или услуг, продвижением которых они занимаются.
Неподготовленность к визиту. Экспромт — вещь хорошая, но удается он далеко не всем. Создайте для своих сотрудников список того, что они должны подготовить перед визитом. К этому списку может относиться история клиента, необходимые сведения о нем, информация о товаре и компании, презентационные материалы и др.
Отсутствие послепродажного обслуживания. Особенно актуально послепродажное обслуживание в случаях, когда вероятны повторные покупки, закупка расходных материалов или запросы на дополнительное обслуживание. Послепродажное обслуживание помогает получить хорошие рекомендации и выйти на новых клиентов.
Неправильная расстановка приоритетов. Помогите сотрудникам правильно расставить приоритеты при работе с клиентами: что важнее — разовая выгодная сделка или долгосрочное сотрудничество, каковы приоритеты конкретного визита и т. д.

Источник: E-xecutive.ru
В одних случаях руководитель должен взять ответственность на себя, приняв единоличное решение. В других – посоветоваться с подчиненными. Как отличить первую ситуацию от второй и как вести себя в этих обстоятельствах? Разбираемся вместе с E-xecutive.ru
Если вы стоите перед выбором – принять решение единолично или обсудить его с другими работниками – оцените качество своих отношений с подчиненными, важность вопроса и «весовые категории» участников дискуссии. Также стоит подумать о том, как вы будете действовать, если результаты переговоров окажутся не в вашу пользу.
В компаниях, которые отказываются от иерархической структуры, руководители не могут вносить важные изменения в политику, ставя сотрудников перед фактом. Боссам приходится располагать к себе людей, для этого им необходимо знать, как договариваться с подчиненными.
Имейте в виду, что постоянные переговоры с сотрудниками могут иметь отрицательные последствия. Во-первых, они отнимают много времени. Если у вас есть время толочь воду в ступе – это одно дело. Но часто бывает так, что нужно решение нужно принять быстро. Во – вторых, когда вы обсуждаете конкретную проблему с сотрудником, вы даете ему понять, что вам от него что-то надо. Он начинает чувствовать, что обладает дополнительными полномочия.
Вот некоторые советы, которые помогут вам сделать правильный выбор
Переговоры будут не вполне уместны, когда:
1. Вы не разделяете мнения других по данному вопросу. Когда участники переговоров преследуют совершенно разные цели, им не о чем говорить.
2. У вас нет времени. Переговоры отнимают его. В случаях, когда из-за формальных переговоры вы теряете драгоценные часы и минуты, стоит принимать единоличное решение.
3. Силы не равны. Когда очевидно ясно, что преимущества не на вашей стороне, стоит отложить переговоры до тех пор, пока вы тоже сможете достать козырную карту из рукава.
Переговоры пойдут вам на пользу, когда:
1. Результат стоит затраченных усилий. Не стоит обсуждать все вопросы – наверняка многие из них не настолько важны, чтобы вы собирали коллег и договаривались, к тому же это просто физически невозможно. Расставляйте приоритеты. Но не забывайте о том, что вопрос, кажущийся незначительным в краткосрочной перспективе, может иметь далеко идущие последствия в долгосрочной перспективе.
2. Вы сами не справитесь. Другими словами, вам нужна помощь со стороны.
3. Вы можете справиться своими силами, но вам нужно думать о перспективах. Бывают случаи, когда на данный момент вам не нужна помощь в этом деле, но в будущем неплохо было бы иметь соратников.
4. Вы собираетесь долго сотрудничать с этим человеком.Если вам предстоит долгая работа с определенным сотрудником, доверительные и дружеские отношения вам не повредят.
5. Есть вероятность, что вы не правы. Даже если вы можете принять единоличное решение, переговоры с коллегами помогут вам проверить правильность ваших убеждений.
Стоит использовать переговоры не как средство достижения личных целей, а как средство разрешения конфликтных ситуаций.
По материалам www.inc.com

Источник: Центр дистанционного образования «Элитариум»
Согласно личностной теории лидерства, лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Можно выделить двенадцать качеств, которые обычно отличают опытного талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги.
Каждая организация представляет собой комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.
Руководство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если эти качества можно выявить, люди могут научиться им и становиться более эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Современный руководитель должен обладать определенным набором личных качеств, которые помогают ему выполнять свою работу более эффективно. Можно выделить двенадцать качеств, которые обычно отличают опытного талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги.
1. Умение управлять собой. Суть этого качества заключается в том, что менеджер должен постоянно заботиться о себе и поддерживать свою работоспособность.
2. Четкие личные ценности. Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Мы можем утром принять решение встать с постели или остаться лежать в ней до обеда, есть любую пищу или питаться только растительной пищей. Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания, поведения и взглядов наших коллег, а также возможных последствий наших действий. Обычно имеется несколько вариантов решений. Выбор того или иного зависит от того, что мы считаем важным и правильным.
3. Четкие личные цели. Характер современной жизни требует ясных обоснованных целей. Чтобы угнаться за темпами перемен, расширением возможностей выбора и ослаблением традиций, каждому необходимо проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей.
4. Постоянное саморазвитие. Современному руководителю ни в коем случае нельзя останавливаться в своем развитии, в повышении своей квалификации и уровня знаний.
5. Навык решать проблемы. Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.
6. Творческий подход. Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера.
7. Умение влиять на людей. Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечании недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения.
8. Понимание особенностей управленческого труда. Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлении о роли руководителя.
9. Наличие навыков руководства. Навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей.
10. Умение обучать. Развитие подчиненных — это ключевой элемент управленческой эффективности. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.
11. Способность формировать коллектив. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках.
12. Понимание потенциала групповой работы. Коллектив потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из его членов отдельно.
Автор: Бopис Миxaйлович Жукoв, доктор экономических наук, пpoфессор, заведующий кафедрой менеджмента, маркетинга и предпринимательства Южного инcтитута менeджмeнта (г. Кpaснодaр).

Источник: Rabota.ru

«Босс, без Bас нам не справиться!», — молят сотрудники. И начальник, вместо того чтобы дождаться результата труда подчиненных, вынужден уточнять, разъяснять, помогать, а то и сделать всю работу сам. Знакомая ситуация? Портал Rabota.ru рассказывает о том, как бороться с обратным делегированием.

Механизм обратного делегирования таков: работники по какой-то причине не справляются (или даже не пытаются справиться) с заданием. Они обращаются к руководителю сначала за уточнениями, практически заставляя того выполнять работу за них. В отдельных случаях начальник бывает вынужден взяться за выполнение задания полностью.

В перегруженности руководителя нет ничего хорошего — ни для компании, ни для него самого. Поэтому с обратным делегированием необходимо бороться. Но прежде всего нужно разобраться в причинах. Они могут быть разными, но все же можно выделить несколько причинных групп.


Причина № 1: некомпетентность сотрудников


Самый распространенный случай — когда работник просит о помощи вполне искренне. Но если он не справляется самостоятельно со своими должностными обязанностями, значит он некомпетентен. Ваше решение?

- Уволить профнепригодных сотрудников и нанять других проще всего, но только на первый взгляд. «Однозначное решение об увольнении стоит принимать лишь в том случае, если после всех бесед с работником становится ясно, что он просто не желает выполнять свой функционал», — говорит Ольга Степанова, управляющий партнер кадрового агентства Rational Grain. В остальных случаях к человеческому капиталу стоит относиться более бережно.

- Если же подчиненные не справляются со своими обязанностями, но при этом проявляют старание и заинтересованность, более рациональным решением будет подтянуть их уровень до приемлемого. «Сотрудников, которые в начале работы испытывают нехватку знаний и навыков, но всегда исполнительны и стараются качественно сделать свою работу, стоит обучать, — утверждает управляющий партнер Rational Grain. — Возможно, при этом они сначала будут возвращать руководителю часть задания на проработку».

Для того чтобы обратное делегирование не перешло в привычку, эксперт советует научить неопытных работников приходить к начальнику не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. Затем следует признать их профессиональный прогресс и намекнуть, что теперь они могут и должны принимать решения самостоятельно.

- Возможен и другой вариант. «Например, в беседе вы поймете, что сотруднику интересен совсем иной спектр обязанностей, а не то, чем он сейчас занимается, — говорит Ольга Степанова. — Тогда имеет смысл попробовать его на другом фронте, если у компании есть такая возможность».

Ольга Степанова:

«Один молодой сотрудник с подачи родителей начал карьеру в бухгалтерии. Он справлялся с функционалом, но не проявлял особого старания и требовал повышенного внимания руководителя. А затем случилось так, что ему была предложена вакансия менеджера по персоналу. Вот тут-то он и стал использовать весь свой потенциал».

- Также, если в отделе, где работают несколько сотрудников, существует разнообразный функционал, то можно практиковать разделение труда. «Начальник должен иметь четкую картину, кому он может доверить провести презентацию, кому — составить аналитическую справку, а кому — совершить "холодные" звонки. Успех будет в том случае, если руководитель понимает сильные стороны своих работников и делает на них ставку», — подчеркивает эксперт.


Причина № 2: нечеткая постановка задач


Иногда и сам начальник бывает виноват в том, что подчиненные не справляются с работой. Как правило, дело здесь заключается в неудачной подготовке поручений. Когда информации недостаточно, или задача сформулирована невнятно или без учета уровня знаний сотрудников, они вынуждены постоянно уточнять важные детали.

Наталия Мачехина, руководитель департамента кадрового консалтинга группы «Триумф», считает нечеткую постановку задач главной и наиболее часто встречающейся причиной обратного делегирования.

Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%» пересказывает такой случай. Вновь назначенный руководитель IT-департамента крупной компании столкнулся с тем, что из шести его подчиненных двое постоянно не справлялись с поручениями и слишком часто обращались к нему за разъяснениями. При этом, как выяснилось, оба были очень заинтересованы в хорошем результате. Также стало ясно, что на самом деле они хуже, чем остальные сотрудники, понимали поставленные начальником задачи. Дело в том, что оба работника были способными, но неопытными специалистами. Проанализировав проблему, руководитель департамента пришел к выводу, что в данной ситуации виноват он сам, поскольку не сделал поправку на опыт сотрудников и не адаптировал задания к уровню их знаний и навыков. После этого он стал уделять постановке задач больше времени, и последующие обращения работников свелись к минимуму.

«Уровни восприятия у всех людей разные. И то, что вам кажется очевидным, может быть не очевидно для другого сотрудника», — предупреждает Наталия Мачехина.

- Как же убедиться, что вы достаточно ясно изложили подчиненным задачу? «В первую очередь нужно направлять задание в электронном виде, чтобы не возникало проблемы "Не видел, не слышал, мне не говорили"», — советует эксперт компании «Триумф» .

- Как отмечают оба наших эксперта, в личной беседе необходимо спросить у подчиненных, как именно они поняли поставленную задачу. «Соответственно, когда сотрудники еще раз озвучивают ваше задание, вы сможете оперативно поправить их, если они не все поняли верно», — подсказывает Наталия Мачехина. После этого, по мнению Ольги Степановой, если остались сомнения, стоит попросить работника пошагово изложить свой план действий. Также эксперт Rational Grain считает, что «в любом случае руководителю следует ставить задачи как можно проще и яснее».


Причина № 3: психологический барьер


К этой группе причин относятся случаи, когда работник обладает достаточными компетенциями и мотивацией для выполнения задания и обращается за помощью к руководителю только из-за внутреннего психологического дискомфорта: боязни ошибок и критики (перфекционизма) или просто заниженной самооценки. Как правило, сотрудник стремится не столько переложить работу на чужие плечи, сколько получить отклик и удостовериться, что делает все правильно. С учетом этого и нужно вести борьбу с обратным делегированием.

- Метод «лечения» — убедить работника в том, что он профессионал и помощь ему не нужна. Для этого, по словам Ольги Степановой, самое верное — ставить сотруднику посильные, поначалу даже заниженные задачи. При этом необходимо хвалить его за положительные результаты. Критику же следует «оборачивать» похвалой: «Ты очень стараешься, и у тебя многое получается. Но ты упустил из внимания вот эту деталь. Уверен, что ты можешь самостоятельно исправить ситуацию, так как я очень рассчитываю на тебя в дальнейшем».

- Но часто излишняя осторожность подчиненного накладывает отпечаток на опыт взаимодействия с авторитарным руководителем. Если для босса по каждому вопросу существуют только два мнения — его и неправильное, сотрудники привыкают постоянно интересоваться тем, что он думает. В таком случае следует донести до работника мысль, что в вашей компании другой подход и даже ошибки ценятся выше, чем безынициативность.


Причина № 4: манипуляция руководителем


Цель сотрудников в данном случае — меньше работать или снять с себя ответственность за результат. В этой ситуации обратное делегирование может сопровождаться лестью: «Кто в этом разбирается лучше Вас, босс?». Такие комплименты — один из первых признаков манипуляции (вспомните, как расхваливают своих потенциальных жертв цыгане). Как правило, этим грешат работники, для которых уход от ответственности — сложившаяся модель поведения.

- «Задача руководителя — дать сотруднику лишний раз понять, чей это функционал. Нужно спокойно, упрямо и педантично склонить его к самостоятельному решению вопроса», — советует Ольга Степанова. К примеру, Наталия Мачехина предлагает для этого начать разговор с вопросов: «А как, по твоему мнению, нужно поступить в данной ситуации?» или «А что уже было сделано?». Затем следует отправить подчиненного думать над проблемой дальше.

Отсутствие каких бы то ни было собственных наработок — еще один признак манипулятивного обратного делегирования. «Часто работники делегируют руководителю не те задачи, с которыми они действительно не могут справиться, а над которыми недостаточно подумали», — подчеркивает Наталия Мачехина.

Эксперт советует четко обозначить этапы, на которых руководитель готов уделить внимание той или иной проблеме. «Речь идет о контроле работы по "реперным точкам", — поясняет Наталия Мачехина. — Если вы даете какое-то задание, то обязательно уточняете к какому сроку сотрудник должен выполнить его или определенную его часть. Можно избежать обратного делегирования, контролируя работу на этапах и разбирая с сотрудниками непонятные для них моменты или недостатки в работе».


Причина № 5: нехватка ресурсов


Что делать, если сотрудники ссылаются на то, что им не хватает времени? Прежде всего, при распределении задач стоит уточнить, насколько они готовы за них приняться в данный момент.

Если же подчиненные выразили готовность, а после просят о помощи, ссылаясь на нехватку времени, это может быть признаком как причины номер четыре, так и неумения планировать свое время.

- В случае если времени не хватает перманентно, это уже организационная проблема, которую нужно решать соответствующим образом. «Если сотрудники объективно загружены, и это явление носит постоянный характер, уместно ставить вопрос о найме дополнительного специалиста», — считает Ольга Степанова.

- И только в одном случае руководитель может пойти на уступки и отступить от правила «Не допускать обратного делегирования». «Если загруженность работников является следствием форс-мажора или реализации проекта, у которого истекают сроки, то это как раз та ситуация, когда руководство играет в командную игру и принимает на себя пул задач, не являющихся прямой зоной его ответственности», — говорит Ольга Степанова.


Будьте зорки и бдительны!


Как узнать, какая именно причина стоит за желанием сотрудника поделиться своей работой? Во-первых — знать признаки манипуляции и уметь угадывать ее. Во-вторых — наблюдать. «Наблюдательные руководители с высоким уровнем эмоционального интеллекта добиваются больших побед», — подчеркивает Ольга Степанова.

Максима «Лучший руководитель — тот, кто сам ничего не делает», возможно, верна лишь отчасти. Но в компании, как и во всякой системе, каждый элемент должен выполнять свою функцию. Как автомобильный руль не катится по асфальту наравне с колесами, так и руководитель не должен подменять свой функционал работой, которую обязаны выполнять подчиненные. Конечно, при этом все-таки необходимо корректировать действия сотрудников и направлять ход их мысли в правильную сторону.

Источник: RB.ru
Формула мозгового штурма проста и известна всем: собрать в одном месте много людей, чтобы они высказали как можно больше разнообразных идей, и, по возможности, воздержаться от критики. Но увы, формула далеко не всегда работает идеально. Эксперты портала Business Insider разработали свою систему генерирования идей на основе известных книг о креативности. Она оказалась прямо противоположной традиционной формуле.
Не стоит работать в группе. Разнообразные исследования неизменно показывают, что если люди, которые предварительно поработали индивидуально и уже сгенерировали некоторые идеи, встретятся, то вместе они придумают гораздо больше. Известный автор Джона Лерер, специализирующийся на психологии и нейронауках, пишет в своей книге Imagine: How Creativity Works, что такой мозговой штурм на самом деле не является эффективным. Он приводит данные работ Кита Сойера, психолога Вашингтонского университета. Он изучил ряд научных работ и пришел к выводу: более эффективным будет дать участникам группы время, чтобы поработать индивидуально, и потом собрать их идеи, а не собирать группу и заставлять генерировать предложения.
Первый эксперимент, который подтвердил это, был проведен в Йельском университете еще в 1958 году. 48 студентов разделили на 12 групп и предложили им несколько творческих головоломок. В ходе эксперимента студенты собирали головоломки не только в группах, но и индивидуально, чтобы можно было сравнить результаты. И они оказались довольно интересными в плане несостоятельности мозговых штурмов: студенты, работавшие индивидуально, придумали вдвое больше вариантов решения. Кроме того, их решения оценили как более эффективные и жизнеспособные. Следовательно, мозговые штурмы могут подавить творческий потенциал.
Также ученые отметили, что творческие способности группы обратно пропорциональны количеству ее участников. Сьюзен Кейн в книге "Интроверты. Как использовать особенности своего характера" описывает еще один эксперимент.
Ученые сравнили эффективность работы мужчин над идеями индивидуально и в группе. Во-первых, работая по одному, они сгенерировали гораздо больше идей. Во-вторых, качество этих идей было значительно выше. Годы исследований подтвердили это, а также добавили еще один вывод: чем больше группа, тем ниже ее креативная эффективность. По мнению английского психолога Адама Фурнхама, если компания нацелена на творчество и в ней есть талантливые сотрудники, то нужно всячески поощрять их работать индивидуально.
Не нужно гнаться за количеством идей. Не надо записывать все идеи, вплоть до самых безумных. Необходимо сфокусировать усилия на творчестве: возможно, идей будет меньше, но качество их будет выше. Кит Сойер в книге Group Genius: The Creative Power of Collaboration рассказал о том, как ученые искали новые принципы генерирования идей. В частности, они дали группе испытуемых задание предложить идеи, соответствующие двум критериям.
Первое: идеи должны быть уникальными - иметь как можно меньше точек соприкосновения с чем-то давно известным. Второе: идеи должны быть ценны и применимы - в социальной сфере, в искусстве, в экономике и т. д. Эти правила отличаются от правил мозгового штурма, когда люди, можно сказать, озвучивают все, что приходит в голову. В результате те, кто работал в соответствии с двумя критериями, сгенерировали меньше идей, но они были куда лучше, чем у тех, кто работал по принципам брейнсторминга. Быть творческим и пускать фантазию в полет - прекрасно. Но здравая оценка тоже нужна. Ряд исследований также подтвердил, что творческий потенциал повышается, если работать, опираясь на некие критерии, а не имея полную свободу действий.
Критиковать обязательно! Нельзя принимать все идеи без разбора: дискуссии, обсуждения и попытки защитить идеи только способствуют творческой атмосфере. В книге Лерера Imagine: How Creativity Works говорится о том, что люди, активно обсуждавшие идеи в процессе их генерирования, работали гораздо более творчески. Если говорить о количественных показателях, то у них оказалось на 25% больше идей, чем у тех, кто избегал дискуссий. Ученые сделали вывод, что важное правило мозговых штурмов "Не критикуй" - несостоятельно. Дискуссии и критика не "замораживают" идеи, а наоборот - стимулируют их.

Источник: Rabota.ru
Мы говорим «обучение на рабочем месте», а подразумеваем — наставничество. Но набор методов развития персонала намного богаче, и каждый из них имеет свои преимущества. Чем от наставничества отличается коучинг? Чем примечателен метод buddying? Для чего применяется shadowing? Сравнительный анализ методов обучения — от экспертов рынка труда.
По данным исследования «Агентства Контакт», из компаний, имеющих кадровый резерв, 63% практикуют систему наставничества, а еще 7% готовы ее внедрить. Другие методы обучения без отрыва от производства пока мало знакомы нашим работодателям — даже их названия пока не прижились в русском языке. Тем не менее каждый из них имеет свои особенности, позволяющие сделать систему обучения более универсальной.
1. Наставничество
В одной из предыдущих статей портал Rabota.ru подробно раскрыл тему наставничества. Суть же данного метода, по словам Анны Ивановой, Master Business Coach, члена ICF и руководителя департамента развития карьеры RH Partners, сводится к следующему: «Наставничество осуществляет более опытный сотрудник по отношению к менее опытному или группе новичков. Он действует по принципу "Делай, как я". Доверие у обучаемого складывается именно благодаря опыту и авторитету наставника».
Наставничество применяется там, где эффективность работы зависит от практического опыта. То есть, учитывая разрыв между уровнем подготовки молодых специалистов и требованиями бизнеса, почти в каждой компании.
Ольга Федорова, руководитель корпоративного университета ГК «РДВ-медиа», напоминает, что наставником может быть не каждый сотрудник: «Уметь что-то делать и объяснить, как это делается — разные компетенции. Поэтому у наставника должны быть развиты коммуникативные навыки. Кроме того, он должен обладать такими личностными качествами, как желание делиться опытом (далеко не все успешные работники хотят делиться опытом, думая, что взрастят себе конкурентов), обучать других и помогать, а также — открытостью». Мотивировать наставника помогают дополнительные бонусы. Также стоит разъяснить опытному сотруднику, что, развивая своего коллегу, он не рискует своим положением.
2. Коучинг
Коучинг и наставничество часто путают. Различие поясняет Анна Иванова: «Если наставничество — работа под руководством опытного коллеги, то коучинг — это, скорее, индивидуальный тренинг с целью развития определенных компетенций или изменения установок. Коуч — не обязательно тот, кто умеет делать эту работу лучше. Коуч — тот, кто знает, как помочь сотруднику стать эффективнее. Им может быть и непосредственный руководитель, и коллега, и специально обученный навыкам коучинга сотрудник. Для развития ключевых специалистов и топ-менеджеров может быть приглашен и коуч со стороны».
Когда компания нанимает коуча, подразумевается, что он обладает навыками, недоступными штатным наставникам. Какими именно? «Конечно, это навык задавания вопросов, — отвечает Ольга Федорова. — При этом необходимо задавать открытые вопросы в логике движения к намеченной цели, чтобы помочь сотруднику самому выстроить свое развитие». То есть коуч должен вести себя с обучаемым, как Сократ — со своими учениками.
3. Buddying
Вместо наставника или коуча здесь фигурирует buddy («дружище», «приятель»). Участники обучения абсолютно равноправны: никто никого не учит. Обязанность buddy — предоставление непредвзятой обратной связи об успехах коллеги в выполнении текущей работы и в усвоении новых навыков.
Buddying хорошо подходит для адаптации в компании менеджеров высшего звена, так как наставника у них не может быть по определению. На Западе, например, к новому менеджеру приставляется buddy из нижнего звена или грейда — так, кроме всего прочего, укрепляется взаимодействие между разными уровнями руководства.
Необходимость контролировать работу партнера, поддерживая при этом равноправие, предъявляет к buddy высокие требования. В какой форме он должен вести общение с обучаемым? Как сообщает Ольга Федорова, обычно обратная связь строится по следующему принципу: безоценочно сформулируй, какая ситуация сложилась, затем похвали обучаемого за успешные моменты, потом скажи, что можно сделать, чтобы было еще лучше, а затем снова похвали. Такая обратная связь мотивирует и дает понимание, как в следующий раз успешно преодолевать трудности.
4. Shadowing
За этим труднопереводимым термином скрывается очень интересный метод. Новичок на несколько дней становится «тенью» опытного специалиста: наблюдает за его работой, выезжает с ним на переговоры, иногда выполняет нетрудные задания. И, конечно, задает вопросы. Так он знакомится с работой, которой ему предстоит заниматься.
Данный метод можно применять при подготовке сотрудника к продвижению на руководящую должность — тогда он становится «тенью» босса. Но лучше всего shadowing подходит для работы со студентами, которых компания планирует пригласить на работу.
Как показывает практика американских компаний, после пребывания «на темной стороне» учащиеся проявляют больше рвения к овладению профессией. Но главное — будущие специалисты начинают более адекватно оценивать свои способности и теряют иллюзии относительно уровня своего профессионализма.
5. Ротация и secondment
Если ротация — это обмен сотрудниками между подразделениями или регионами, то secondment (командирование) — обмен работниками между разными компаниями. В Англии, например, многие организации заключают друг с другом договор на обмен сотрудниками. Так специалисты овладевают компетенциями, недоступными на их обычной работе, то есть эксклюзивными для своего отдела или своей компании.
Как правило, речь идет:
а) о навыках, которые необходимы для повседневной работы сотрудника, но хорошей экспертизы по которым в компании или отделе нет;

б) о навыках, которые потребуются сотрудникам в связи с расширением специализации компании и созданием новых подразделений.
Несмотря на удобство развития без отрыва от производства, Анна Иванова советует комбинировать его с методами обучения вне рабочего места: «Например, для новичков на входе в компанию могут быть необходимы семинары, тренинги, дистанционные и видеокурсы, а также наставничество. Для топ-менеджеров могут быть организованы семинары, тренинги и коучинг с помощью внешнего коуча, не работающего в компании».
«Каждый метод хорош в определенных условиях и при качественном исполнении. Для разных категорий сотрудников возможны разные сочетания», — продолжает эксперт. Какой метод или сочетание методов выбрать, зависит от целей обучения и возможностей компании.

Источник: Центр дистанционного образования «Элитариум»
Изучать типы людей проще, чем каждого отдельно взятого человека. Да и потребности у людей одной типовой группы практически одинаковые.
Существует множество различных типологий. К примеру, классическая психология делит людей по типу темпераментов: холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики. Однако строить доводы, ориентируясь на то, является ли ваш собеседник холериком или меланхоликом — это как стрелять из пушки по воробьям. Нам нужно оружие помельче и поточнее. Для этого можно предложить следующую типологию собеседников:
1. Уверенный, или несгибаемый
2. Нерешительный, или убегающий
3. Агрессивный, или нападающий
4. Равнодушный, или бездеятельный
Конечно, типов собеседников на самом деле гораздо больше. Однако все они являются лишь подтипами приведенных выше категорий. Стоит вам определить, к какому типу относится ваш собеседник — и вы будете знать, каким образом построить свою аргументацию.
1. Как убедить уверенного в себе собеседника
Это один из самых сложных типов. Уверенный собеседник всегда знает, чего он хочет. Он решительно настроен это получить. Хорошо, если его желания совпадают с вашими. А если нет?
Секрет заключается в том, что уверенность в себе — качество, которое может быть как большой силой, так и серьезной слабостью. Силой оно становится потому, что когда мы уверены в себе, мы можем горы сдвигать. Слабостью же оно является тогда, когда уверенность в себе перерастает в самоуверенность. Самоуверенным человеком управлять довольно легко.
Если у собеседника на первом месте уверенность — мягко отодвиньте ее на второй план, а на первый выдвиньте личность собеседника, его самость. Делается это легко с помощью широко распространенного приема «взять на слабо». Это и есть манипуляция уверенным в себе человеком. Он уверен в себе — а ему дают понять, что в его силах сомневаются. Тогда вместо уверенности, которая базируется на объективной оценке своих возможностей, на первый план выходит «Я». Человек перестает объективно оценить ситуацию. и теряет над ней контроль.
Таким образом, если вы имеете дело с уверенным в себе человеком, покажите ему, что сомневаетесь в его силах. Он станет самоуверенным и начнет доказывать вам (а главным образом — себе), что он может все. В это «все» в том числе будет входить и то, что вам от него нужно.
Несколько лет назад я консультировал семейную пару на грани развода. Муж отказывался отдавать жене квартиру целиком (она оставалась с двумя детьми) и требовал раздела. Закон был на его стороне, но мужчина имел доходный бизнес и помимо общей с женой квартиры еще владел квартирой родителей.
Я не стал его укорять, а сказал, что он имеет полное право на свою часть жилья. Он должен отсудить его у бывшей супруги. «Ведь вряд ли вы заработаете на собственную жилплощадь, при нынешних-то ценах на недвижимость». Он даже растерялся от моих слов. Как я посмел усомниться в нем; как только мог подумать, что он, такой успешный, не может обеспечить себя жильем? Жена получила квартиру целиком.
Итак, главное правило для этого типа людей:
Уверенного в себе собеседника берем на «слабо».
2. Как убедить нерешительного собеседника
С нерешительным разговаривать — одно удовольствие, но только поначалу. Вроде бы он согласен с вами во всем и не возражает. В разговоре идет за вами, кивает на каждый ваш довод. Смеется над вашими шутками. Расположен к вам всей душой. Приветствует и одобряет все, что вы ему предлагаете. Однако затем отказывается от этого, ссылаясь на такие причины, как «да я не смогу...», «да это не для меня», «да у меня характер не тот (внешность не та, доходы не те и т. д.)»
Такому человеку невозможно доказать, что он сможет, что это для него и характер у него самый подходящий вкупе с внешностью и доходами. Начнете доказывать — неизбежно нарушите границы личной свободы собеседника и он просто уйдет от вас.
Главная проблема этого типа не в том, что его нельзя убедить, а в том, что его сложно распознать. Его нерешительность проявляется только тогда, когда вы привели свои аргументы и расписали свое предложение в ярких красках. Нерешительный сначала заставляет вас сказать все, что вы собирались (и даже больше), и только потом вы узнаете, что он на это решиться не может. Вам же сказать больше нечего. Все свои патроны вы уже расстреляли вхолостую.
Поэтому, как только вы заметите, что собеседник сильно к вам благоволит, соглашается и кивает, переведите разговор в другое русло и попытайтесь понять: не относится ли собеседник к нерешительному типу? Начните задавать вопросы. Заставьте его говорить — и он выдаст себя.
Нерешительный тип распознается по высказываниям, «смягчающим» речь: «не слишком обрадовался» вместо «разозлился», «удалось достичь» вместо «сделал», «летальный исход» вместо «смерть» и т. д. Еще нерешительные очень любят слова «как бы», «всего лишь», «немного», «судя по всему». Вам же останется самая малость: убедить нерешительного решиться на то, что вы ему предлагаете. А он это сделает только в том случае, если сам себя уговорит.
Притворитесь сами нерешительным. Сделайте вид, что вам хотелось бы поступить так, но вы не знаете и сомневаетесь в своих силах. Попросите у него совета. Задайте вопрос: «А как бы вы поступили на моем месте?»
Не ждите, однако, что он охотно начнет вам советовать. Он будет осторожен в своих советах и мнениях. «Я не уверен, но мне кажется...» — так может начинаться любая его фраза. На каждый же его совет приводите аргумент, почему его совет не сработает. Заставьте его думать о том, как еще можно поступить: пусть ищет варианты. Разожгите в нем азарт: он включится в игру и приведет столько доказательств, что убедит себя сам.
Наше правило для этого типа:
У нерешительного просим совета.
3. Как убедить агрессивного собеседника
Агрессоры бывают явными и неявными. Явные видны всем: они открыто выказывают свое недовольство. Таких победить легче всего, хотя их все боятся — особенно агрессивных начальников. Опасаться надо неявных агрессоров, нападения которых распознать непросто. Они могут быть настолько мягкими в разговоре, что вы их даже можете отнести к нерешительному типу.
Чтобы не пропустить агрессора, всегда обращайте внимание на руки собеседника. Первый признак агрессивного поведения — ладони, сжатые в кулаки. Так же говорит об агрессии и почесывание ладоней («кулаки чешутся»), и заложенные за спину руки (человек прячет кулаки, старается не выдать агрессию). Если вы заметили один из этих признаков, спровоцируйте собеседника на явный выпад. Сделать это очень легко: сократите дистанцию или как бы случайно дотроньтесь до него. Он может воспринять это как нападение и выдать себя.
Как же убедить такого человека? Агрессоры — воины, и понимают только язык войны. Поэтому не показывайте ему свою слабость. Лучшее оружие в разговоре с агрессором — напор, который будет перекрывать его собственную энергию. Однако такой напор есть не у всех, да и не всегда это уместно — например, когда в разговоре участвуете не только вы двое.
Здесь можно рекомендовать два простых метода, которые действуют на любого агрессора. Первый метод известен в психологии как отстранение («неприступная крепость»). Вы как бы укрываетесь в крепости со стенами такой толщины, которую не способно пробить ни одно оружие. Эту крепость нужно визуализировать, представлять себя внутри ее. Агрессор может напасть на вас, но вскоре поймет, что тратит свои заряды впустую, и отступит.
Второй метод — « мишень». Вам нужно долго, не мигая, в упор смотреть в лицо агрессору, но не в глаза, а в точку над переносицей. Словно у него там мишень, в которую вы целитесь. Это создает ощущение дискомфорта; агрессор начинает бояться. Поначалу он будет на вас нападать еще больше, но если вы не отведете взгляд, он капитулирует.
Правила для беседы с агрессивными типом:
Прячемся в неприступной крепости либо целимся в упор.
4. Как убедить равнодушного собеседника
Скучный тип, «ничего личного, только бизнес». Они вообще не испытывают эмоций к обсуждаемой теме. Где отсутствуют эмоции — отсутствует энергия, поэтому вам не придется энергетически напрягаться. Однако здесь важно понять, отчего он равнодушен.
Равнодушие бывает двух видов. Первый — когда человека вообще ничего не заботит. Он просто отбывает свой рабочий день. Он может как согласиться, так и не согласиться с вашим предложением: все равно банкет не за его счет, а за счет фирмы. С такими возможны два варианта. Первый — рассчитывать на везение. Собеседник может согласится на ваше предложение, потому что ему действительно все равно. Здесь ваши шансы — 50 на 50, потому что с тем же успехом он может вам и отказать.
Чтобы он наверняка сказал «да», заинтересуйте его. Дайте ему понять: то, что вы предлагаете, касается его лично. Ему это выгодно. Одной из выгод может быть то, что вы от него отстанете, как только он согласится. Как только он поймет, что вы будете беспокоить его долгое время, он может ответить согласием — лишь бы его оставили в покое.
Другой вид равнодушных — «слуги государевы». Им неважен исход дела. Им важно соблюсти интересы фирмы. Если вы сумеете им доходчиво объяснить, что ваше предложение принесет фирме хорошие дивиденды, они будут иметь с вами дело. С такими людьми вы должны действовать так, словно доказываете теорему. Выстройте безупречную систему доказательств. Все минусы уменьшите, а плюсы преподнесите в самом выгодном свете. Логика для «слуг государевых» превыше всего: если вы будете логичны и последовательны, то завоюете их расположение.
Правило для равнодушных:
Достаем до последнего или выстраиваем безупречную систему доказательств.

Источник: RB.ru
Эксперты Harvard Business Review уверены: руководитель, который никому не нравится, не может быть эффективным лидером
Есть мнение, что настоящий лидер отнюдь не должен всем нравиться - напротив, он достигает гораздо лучших результатов, если действует через страх, а не через симпатию (еще Макиавелли считал эту теорию верной). Авторы книги How to Be Exceptional: Drive Leadership Success By Magnifying Your Strengths Джон Зенгер и Джозеф Фолкман изучили манеру руководства более 50 тысяч лидеров и пришли к выводу, что всего 1 из примерно 2000 может достичь успеха, если он не нравится подчиненным.
Исследователи, пишет Harvard Business Review, вывели свой индекс likability, способности нравиться - он основан на оценке модели поведения по системе "360 градусов", которая выходит далеко за рамки просто "приятного впечатления". На первый взгляд, likability похоже на некое неизменное качество личности - либо оно есть, либо его нет. Но опыт работы Зенгера и Фолкмана с тысячами лидеров говорит об обратном. Они выделили семь ключевых качеств, которые необходимо развивать лидерам, чтобы увеличить свои показатели по шкале likability.
Увеличение позитивных эмоциональных связей с окружающими. Эмоции заразительны - как грипп или простуда. Если лидер зол или разочарован, отмечают Зенгер и Фолкман, эти же эмоции он будет распространять на сотрудников. То же самое относится к оптимизму. Руководитель должен следить за собственным эмоциональным состоянием, потому что он воздействует на окружающих.
Честность и твердость в выполнении обещаний. Менеджер должен регулярно спрашивать себя, доверяют ли ему сотрудники, выполняет ли он все свои обещания и обязательства, уверены ли они, что руководитель справедлив и поступает правильно? Очевидно, что людям нравятся те, кому можно доверять.
Сотрудничество. Неправильно думать, будто руководитель живет в постоянной конкуренции с другими менеджерами и специалистами. На самом деле, компания должна объединять людей для достижения общей цели, а не превращать работу в личное соревнование. Способность работать в команде - важное качество.
Тренер, учитель и наставник. Простая техника: подумайте о человеке, который вас чему-нибудь научил, помог отработать какой-то навык. Как вы к нему относитесь? Вероятнее всего, с симпатией и уважением. Большинство людей вспоминают наставников с теплотой. Лидер должен помогать подчиненным расти - это очень эффективный способ повышения likability.
Источник вдохновения. Руководитель умеет быть нацеленным на результат и требовать совершенства. Но лучшие лидеры знают, что команду необходимо вдохновлять - порой даже засучить рукава и работать вместе с ней "в поле", а не просто контролировать выполнение задач. Вдохновляющий лидер вызывает куда больше симпатии.
Дальновидность и сосредоточенность на цели. Если сотрудники не знают точно, в каком направлении они движутся, каким образом будут достигать цели, то они ожидаемо будут недовольны и разочарованы в своей работе. Совместное обсуждение стратегии и вариантов выполнения важных задач необходимо. Трудно доверять лидеру, который сам будто бы потерялся.
Обратная связь и работа над собой. Некоторые лидеры склонны оценивать себя гораздо лучше, нежели их оценивают их подчиненные и коллеги. Этот разрыв необходимо преодолевать. Существует вполне четкая корреляция между likability лидера и тем, насколько регулярно он получает качественную обратную связь от тех, с кем работает, и насколько серьезно работает над результатами.
Джон Зенгер и Джозеф Фолкман рекомендуют для начала выбрать два пункта из этого списка и начать над ними работать. Идеальный вариант - попросить обратную связь у команды и решить, что в данный момент больше всего нуждается в доработке, что будет наиболее важно для подчиненных. Эксперты рекомендуют составить план работы над собой, где будут обозначены конкретные действия, и придерживаться его. Оценить прогресс поможет та же обратная связь через определенный промежуток времени.
Гендерная принадлежность и likability
Кроме того, как отмечают Зенгер и Фолкман, показатель likability особенно важен для лидеров-мужчин. Недавно они провели исследование и пришли к выводу, что успех не делает женщин-руководителей менее привлекательными в глазах коллег.
Исследователи, конечно, разделяют разочарование СОО Facebook Шерил Сэндберг (которая высказывалась о том, что женщинам тяжелее дается путь к лидерству, для них общество создало гораздо больше барьеров, а их успехи зачастую вызывают зависть и неприязнь), но в ходе своих изысканий они пришли к прямо противоположному выводу. На самом деле, мужчины, получающие очередное повышение в компании, воспринимаются окружающими негативно, в то время как женщины гораздо чаще сохраняют популярность на протяжении всей своей карьеры. Такие результаты они получили, используя тот же самый метод оценки "360 градусов".

Источник: Rabota.ru

Как часто вы сталкивались с тем, что кандидат затрудняется ответить на ваш вопрос? Возможно, он старается скрыть правду, а возможно — просто сам не знает ответа. Но нередко именно от таких вопросов зависит правильность вашего решения. Ольга Степанова, управляющий партнер кадрового агентства Rational Grain, продолжает делиться свои умением добывать информацию, которую соискатель предпочел бы скрыть.
I. Ориентация на результат

Одно из самых распространенных требований к личным качествам соискателя и один из стандартных штампов во многих вакансиях. Видимо, работодатели воспринимают ориентацию на результат как безусловно положительное качество, противоположность которому — лень и безынициативность. Между тем это не так.
Альтернативой ориентации на результат является ориентация на процесс. Это значит, что сотрудника увлекает само содержание его работы, и далеко не всегда результат при этом страдает.
Каждая должность предъявляет свои требования к ориентации работника. Например, как отмечает бизнес-тренер Светлана Иванова в своей книге «Мотивация на 100%», результат должен стоять во главе угла для тех, чья деятельность связана с разрешением конфликтов или напрямую влияет на финансовую эффективность компании: например, для менеджеров по продажам. С другой стороны, к примеру, для работы бухгалтера и секретаря больше подходят сотрудники, ориентированные на процесс.
Стараниями рекрутеров ориентация на результат стала одним из компонентов социальной желательности. Поэтому вероятность получить достоверный ответ на вопрос «Что для Вас важнее, результат или сам процесс работы?» — невелика. Вопрос придется построить иначе.
- «Расскажите подробно, как Вы искали свою прошлую работу?». Ориентация на процесс или результат проявляется не только в поведении, но и в речи. Вот как советует анализировать ответ соискателя Ольга Степанова: «Кандидат, который ориентируется на итог работы, не погружается в подробности, описывает все укрупненными штрихами, больше говорит о результате. Тот же, кто нацелен на процесс, в подробностях начинает описывать момент поиска работы с размещения резюме, хождения по собеседованиям и т. д.».
- «Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Каким он должен быть?». Как и в предыдущем вопросе, здесь нужно понять, на что собеседник делает акцент. Если соискатель говорит, что хочет набраться впечатлений или хорошо отдохнуть, то, скорее всего, он нацелен на результат. Сотрудник, ориентирующийся на процесс, будет описывать, как именно он хочет проводить свободное время.
При анализе ответа на этот вопрос, как и на предыдущий, стоит обратить внимание на частоту использования собеседником глаголов в совершенном (результат) и несовершенном (процесс) виде.
- «Вы занимаетесь или занимались спортом?». Этот вопрос уже не имеет отношения к психолингвистическому анализу речи. Скорее, его подсказал опыт рекрутера. «Я замечала, что те, кто занимались спортом профессионально, больше ориентированы на результат», — говорит Ольга Степанова. «Кстати, — продолжает эксперт, — важно понимать, о каком виде спорта идет речь: индивидуальном или командном. Так можно оценить тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях».
II. Стремление или избегание
Ориентация на стремление или избегание — еще одна важная для работы характеристика. В жизни разные ориентации проявляются соответственно как стремление либо добиться желаемого, либо в первую очередь избежать неприятного. Ориентация на стремление предполагает поиск в окружающих явлениях позитива и новых возможностей, а ориентация на избегание — негатива и неприятных перспектив.
Избегание, как пишет Светлана Иванова, хорошо подходит для осуществления контролирующих функций. Например, для работы корректора, бухгалтера, сотрудника инспекции. Но для постоянной работы с клиентами или в условиях нестабильности избегание неприемлемо. Какие вопросы нужно задавать, чтобы понять, к чему больше склонен кандидат?
- «Опишите, пожалуйста, идеальное место работы». Давая соискателю возможность поделиться своим видением идеальной работы, рекрутер обращает внимание на эпитеты, которыми пользуется кандидат. Если чаще встречаются положительные формулировки («высокая зарплата», «дружный коллектив», «высокий профессионализм коллег») — перед вами сотрудник, ориентированный на стремление. Наличие же в речи отрицательных частиц и преобладание эпитетов наподобие «приемлемый» и «нормальный» — признак избегания. «В своей практике я иногда задаю данный вопрос, — говорит Ольга Степанова. — Сразу скажу, что ответы чаще строятся в ориентации на достижение».
Как правило, для оценки данного параметра достаточно одного вопроса. Его содержание может варьироваться: идеальный коллектив, идеальный руководитель и т. д. Если же в ответе кандидата есть элементы как стремления, так и избегания, стоит задать уточняющий вопрос.
- «Почему Вы говорите "нормальный"? У Вас есть отрицательный опыт?». Избегание может быть избирательным. Скорее всего, соискатель действительно имеет негативный опыт по данному фактору. Например, он надеется на «нормальный график работы» потому, что на предыдущем месте ему приходилось ужасно перерабатывать.
III. Конфликтность и умение работать в коллективе
Умеет ли кандидат налаживать отношения с коллегами и начальством? Склонен ли он к конфликтам? Оценить это можно, не прибегая к прямым вопросам.
- «Является ли персонал ценностью в Вашей компании? В чем это проявляется?». Сместив фокус внимания с сотрудника на компанию, HR-специалист дает первому возможность свободно порассуждать. По словам Ольги Степановой, отвечая на данный вопрос, кандидат волей-неволей вспоминает и суммирует все впечатления, полученные в компании: конфликты, взаимодействие с коллегами и руководством, ценности организации и т. д.
- «Опишите Вашего руководителя». «Этот вопрос обычно формирует представление, с каким типом руководителя удобнее всего работать соискателю, — говорит эксперт Rational Grain. — Так, пробежавшись по работодателям на двух-трех местах работы, вы сформируете картину». Данный вопрос имеет высокую практическую ценность: рекрутер может понять, сработается ли кандидат с потенциальным начальником.
- «Как Вы действовали, чтобы найти общий язык с руководством?». Важно понять, как кандидат склонен позиционировать себя по отношению к руководителю. «Данный вопрос позволяет узнать не только о том, как проходило взаимодействие между сотрудником и руководителем, но и понять личностные качества кандидата: лояльность, коммуникабельность, гибкость, конфликтность и др.», — делится опытом Ольга Степанова.
Благодаря эксперту стал понятен механизм построения «умных» вопросов. Так, вы можете поговорить с кандидатом на отвлеченную тему и проанализировать его ответ с точки зрения психолингвистики. Там же, где это не поможет, можно сместить фокус внимания с личности соискателя на его окружение или на неопределенную личность (проективные вопросы).
Пользуясь таким принципом, можно подготовить вопросы по любой неудобной для кандидатов теме. Вы не только обезопасите себя от недостоверных ответов, но и проведете приятную и непринужденную беседу.

Источник: Центр дистанционного образования «Элитариум»

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен.
Ключевые факторы успеха (КФУ), — это тот минимум на данном сегменте или в той нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хотите из нее вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т. п.
Уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов; это то, что позволяет вам побеждать. В качестве УКП могут выступать как материальные активы (географическое положение, наличие мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению такие активы, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».
УКП — это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. Конечно, ваши конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически. В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.
Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого конкретно эти стулья и столы купить, это вознаграждение — КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать этот факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, но закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.
УКП не заменяет КФУ, а лишь дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).
Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «душат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке, где клиент занимает менее 1%, — его мелкость, незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят — не простят. Поэтому задача — расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.
Как определить УКП
Для определения УКП предлагаем вам очень простой тест — нарисовать воронку.
Первый шаг: выберите за десять минут десять преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Десять — это минимум; бывают люди, которые быстро накидывают по 25-28 преимуществ, которыми они гордятся. Правда, для того чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом. Каждое преимущество — это капля вверху воронки.
Второй шаг: вычеркните из всего написанного те факторы, которые не очень важны для ваших основных клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно ли это для них. Потом обязательно проверьте свои догадки: плохо, если вы не знаете точно, что ваши клиенты считают важным. К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95%-ое выполнение заявки вне зависимости от сезона и т. п. Число капель может сильно уменьшиться.
Третий шаг: из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. Вы этим справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.
Теперь понятно, почему выше мы просили написать десять или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать.
УКП-капли — это «золотые капли». Это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые должны исполнять ваши маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть ноль — тогда вам нечего делать на рынке конечно. Их не может быть много, иначе ваши сотрудники их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.
Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю», средним фирмам приходится иметь 2-3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:
- географическое место;
- постоянное наличие товара на складе;
- лучший в регионе ассортимент по десяти основным товарным группам.
Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.
Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь», «смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и т есту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.
Тест определения конкурентоспособности
Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов поставьте четыре оценки по шестибалльной системе (от 0 — нет вообще до 5 — все замечательно).
В понятие «внутренние компетенции» включаются:
- оптимальная (то есть соответствующая целеполаганию) оргструктура;
- отработанные бизнес-процессы;
- квалифицированный (точнее говоря, соответствующий клиентским запросам) персонал;
- эффективная (опять же соответствующая целям) система управления.
Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:
- способность взаимодействовать с поставщиками;
- способность взаимодействовать с клиентами;
- способность взаимодействовать с инвесторами и финансовыми институтами;
- способность взаимодействовать с государством и контролирующими организациями.
Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку»; если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры — поставьте себе единицу по этому предмету.
Динамические способности — это;
- способность быстро принимать и реализовывать решения;
- способность обучаться;
- способность обмениваться информацией (прежде всего по горизонтали, между подразделениями внутри организации);
- способность «заимствовать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.
Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это неважно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Итоговые цифры можно представить по разделам (табл. 1):
Таблица 1. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей
№ п/п /Внутренние компетенции / Внешние компетенции / Динамические способности
1 9 11 14
2 15 10 15
3 9 15 2
4 7 17 17
5 16 6 11
... ... ...
Так, в первом случае в таблице можно сказать, что такая фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому случаю. Здесь не до клиентоориентации; есть более важные и приоритетные направления инвестиций. С другой стороны, во втором и пятом случае может быть полезна ориентация на клиентов и презентация себя внешнему миру.
В третьем же случае наблюдаются серьезные стратегические проблемы: фирма достаточно высоко оценивает нынешнюю ситуацию, однако не верит в свою динамику. Здесь вероятно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, который можно и нужно исправлять.
Автор: Игopь Григopьевич Aльтшулep, заместитель декана бизнес-школы НИУ BШЭ (Нижний Новгород), дoцент AНХ при Правительстве РФ.