Джек Уэлч однажды заметил: «Что невозможно измерить, тем невозможно управлять!» После чего менеджеры всей планеты стали усердно оперировать количественными показателями. Ведь они хотят ощущать себя теми, кто может управлять. И это действительно важно. Но вот какая беда. К сожалению, в бизнесе не всё можно измерить и не всё можно просчитать.
Иначе на рынке всегда побеждал бы тот, у кого самый лучший калькулятор.
А как раз это случается не так часто. И вовсе не является правилом.
Но проблема совсем в другом. В том, что увлечение количественными показателями часто уводит от главного. Не позволяя увидеть и понять то, что действительно важно.
Мы все подвержены магии цифр, которые оказывают на нас психологическое воздействие… Вот что об этом заметил Павел Брюн, проработавший в компании «Cirque du Soleil» больше 10 лет. «Разговоры в кулуарах московского цирка: "Ну, да... Конечно... Cirque du Soleil... Да нам бы их размер бюджета - мы бы с нашими артистами им сто очков вперед дали!" И далее - всё в том же духе. Я слушаю эту "песню" много лет. И смотрю на происходящее и непроисходящее…И вот что вижу: у московского цирка и бюджет есть, и артисты (наши, кстати - тоже!), однако на выходе совсем не "патока".Но когда «Cirque du Soleil» только начинал, то у них не было ни бюджета, ни артистов наших. Но было что-то другое. Неуловимое. Неисчислимое. И, будучи потерянным, невосполнимое. Хочется верить - трудновосполнимое...Потому что для создания выдающейся компании нужен вовсе не большой бюджет. А Идея. Амбиции. Талант, Дар Божий.И умение работать. На разрыв аорты. И ПОВОД для такого разрыва. Более существенный, чем бюджет и прочее внешнее…» Да, многие великие проекты делались на коленке в гараже. И если бы их участники мыслили исключительно количественными показателями, то они бы даже не дерзнули попробовать. Как можно оцифровать и выразить количественным показателем способность лидера создавать Смысл и давать Повод, о котором говорит Павел Брюн? Как можно количественно оценить энергию, которую передает лидер тем, кого он ведет вперед? Как можно оцифровать атмосферу поддержки новаторских подходов, принятую в компании? Как можно измерить уровень амбиций или масштаб личности лидера? Увы, сделать это невозможно. Но без этого неисчислимого знаете, что остается в сухом остатке? Картина «Невыразительные лидеры руководят невыразительными организациями». Вы её видели? Она вам знакома? Боюсь, что: «Да!» для практически каждого читателя…
Цифры довлеют над нами. Цифры оказывают иррациональное воздействие на людей. Потому что на них построена вся наша современная жизнь. Но вместе с тем, именно цифры, находящиеся в фокусе нашего внимания, нам мешают. Как мешают схемы, систематизация и обобщения. Потому что любая схема – это намеренное упрощение причинно-следственных связей. А упрощение ужасно искажает картину реальности. Хотя и действует на слушателя как весомый аргумент. А систематизация - это и вовсе попытка дотронуться до основ и таинства мироздания. Там, где есть человек (существо эмоциональное!) может быть какая угодно среда. А системы не будет. Но попытка всё систематизировать в нас неистребима. Ибо тогда мы себе (и другим!) кажемся более значительными, более умными. Постигшими системность. Вот только любая система или схема никак не вместит и не опишет всех случаев. Если бы это было возможно, то риски любого просчитанного действия равнялись бы нулю. Увы, так не бывает. Риски есть всегда! Так стоит ли строить идеальные схемы или совершенные системы, если они лживы по определению и годятся только для наглядности и простоты доведения нужной информации?
Беда ещё в том, что цифры, схема или система даёт человеку чувство облегчения и иллюзию контроля. Потому что освобождает их пользователя от необходимости рассматривать самую суть явления, а не только эскиз наброска связей одной подсистемы с другой или цифровые параметры. Наши менеджеры действуют так, будто они совершенно уверены – любое социальное объединение, коим является всякая компания, это непременно система. Увы, это не так! Объединение людей – это всего лишь социальная среда, которая хоть и живет по своим законам, нормам и правилам, но допускает серьезные отклонения. «У меня сегодня настроение плохое – сделаю-ка я свою работу по минимально возможному уровню предъявляемых требований!» - вам случалось так думать и действовать?
Встать не с той ноги может любой сотрудник. Или поссориться на работе с коллегой. Или обидеться на работодателя за наказание штрафом за опоздание на работу на 5 минут. Или прийти пьяным на работу, наконец. Скажи, пожалуйста, как можно такую подсистему (персонал) увязывать с другими подсистемами и считать, что имеешь дело с системой? Более того, такой технологичный подход в бизнесе просто наивен. Потому что никак не учитывает моральное состояние сотрудников. Если бы это делал робот, то его логику понять еще можно.
Но когда человек управляет людьми и не понимает, что это именно люди, а не производственная линия или механизм, то как это можно понять?
Это как же нужно высоко вознестись, чтобы перестать ощущать в себе человека, а лишь начальственную функцию, считая подчиненных лишь исполнительным механизмом?!
На нашем бизнесе очень сильно сказывается недостаточное владение менеджерами управленческими дисциплинами, полное незнание таких предметов, как социальная психология и то, что мы не прошли еще свой путь гуманизации управления бизнесом. И ни с одного руководителя какого-либо уровня у нас никто не спрашивает за уровень морально-эмоционального состояния его подчиненных.
Тогда как еще в середине 19 века английский промышленник Роберт Оуэн говорил своим управляющим: «Многие из вас знают о преимуществе работы хорошо налаженного механизма по сравнению с ручным трудом. Подумайте – если машины, требующие тщательного ухода, приносят вам такую большую выгоду, то почему бы не относится с таким вниманием и к людям? Ведь сам по себе человек гораздо более совершенное создание, чем машина!» И проблема не только в том, что наш бизнес пренебрежительно относится к эмоциональному состоянию своих сотрудников и не пытается установить эмоциональной связи с клиентами. Ведь работать можно, пусть и не столь эффективно, даже в плохом настроении.Когда человек знает требования, предъявляемые к его виду деятельности. Вашим подчиненным известны ваши требования к бизнес-процессам, которыми они управляют? А понятен ли им смысл их деятельности? Именно СМЫСЛ. Не буква, а дух, как говорят юристы? Ведь вас могут обслужить по всем правилам и процедурам, а впечатление у вас останется такое, будто вас унизили, верно?

Эдуард Колотухин предлагает действовать вот как. Напишите своим подчиненным SMS-сообщение, в котором было бы выражено требование и смысл деятельности подчиненного. Коротко. Понятно. Однозначно. Очевидно! Знаете, сколько ужаса в глазах руководителей, которым было предложено поучаствовать в таком тренинге, я видел? «Но у нас есть должностные инструкции!» Хорошо, когда они есть! Но даже взяв в руку такую инструкцию, руководитель долго и мучительно думает о смысловой нагрузке, которую она несет. «Но если вы не можете выхватить с этих страничек легко понятный смысл, то как это удается сделать вашим подчиненным? И удается ли вообще?» Только разговор о смысле может пресечь попытки спрятаться за количественные показатели. И пусть цифры не позволяют закрыть от вас смысл происходящего!
Иначе вы будете платить грузчику, получающего оплату «поэтажно» и поднявшему вашу покупку на 5-й этаж как за 12-й – ведь он по ошибке сначала доставил груз на самый верхний этаж, а затем, уже совершенно бесплатно, опустил его на ваш 5-й. Да вы сами воскликните: «Да, с количественными показателями у тебя всё правильно! Вот только смыла поднимать груз на 12-й этаж не было никакого – ведь я живу на 5-м. Поэтому платить буду за смысл, а не а цифры, которые ты набегал!» Так платите за Смысл, а не за цифры и вы!
Возвращаясь к Джеку Уэлчу, который измерял всё, что хотел контролировать, нужно заметить, что он как раз эмоциям своих сотрудников и клиентов придавал большое значение. И говорил, что главными для бизнеса являются три показателя.
Первый – это cash flow. Движение денежных средств компании по своему значению полностью соответствуют кровообращению в организме человека. Поэтому это критически важно для бизнеса.
Второй показатель – это, вы будете смеяться, уровень удовлетворенности сотрудников компании. Не верите? «Клянусь – я читал это сам!»(ц) Я даже не спрашиваю как у вас обстоят дела с этим показателем. Потому что у наших компаний нет не только методик подсчета этого показателя. У них нет даже понимания, что этим можно и стоит интересоваться. А ведь только удовлетворенный сотрудник может сделать счастливым вашего потребителя! И это нас подводит к третьему показателю - уровню удовлетворенности потребителей продукции вашей компании. Как часто вы интересуетесь этой цифрой? Раз в год, в квартал, в месяц? Или всякую пятницу? Чем короче этот цикл, тем ближе вы к своему клиенту. Тем лучше вы его чувствуете. Тем легче вы заметите изменение тренда на рынке. И тем быстрее сможете на это изменение отреагировать…
Если вы поймёте значение эмоций в бизнесе, тогда цифры перестанут быть лукавыми и отвлекающими вас от смысла. Наоборот, именно тогда вы сможете наполнить смыслом, а не цифровыми показателями, ваши бизнес-процессы…

Во внутренних уставах и в корпоративных кодексах многих солидных фирм есть положение о деловой этике. Там оговаривается, что сотрудники не должны в своем поведении выходить за рамки взаимной вежливости и применять для достижения своих целей сомнительные в нравственном отношении приемы. Но слова "манипулятор" и четкого определения манипуляции, равно как и полного перечня запрещенных форм манипулятивного поведения, вы там не встретите.
Это и не удивительно: ведь для многих манипулятивное поведение является настолько привычным, что мы считаем его чем-то само собой разумеющимся, "недостатком" или "чертой характера".
Увы, наличие в коллективе любителя подергать коллег и подчиненных за ниточки часто порождает нервозную атмосферу, конфликты и интриги, отвлекая внимание и силы сотрудников от решения основных задач бизнеса. Так что в итоге забота по распознаванию и нейтрализации любителей "таскать каштаны из огня чужими руками" целиком и полностью ложится на плечи менеджера по персоналу.
Будь бдителен, товарищ...Чтобы определить, есть ли среди сотрудников компании манипуляторы, обратите внимание на стили поведения и взаимодействия коллег. Именно в том, как сотрудники общаются друг с другом, и проявляются признаки скрытого управления. Манипуляция возникает в тот момент, когда человек начинает исполнять одну из трех ролей: Агрессора, Жертвы или Спасителя (данные роли описал и подробно проанализировал психолог Эрик Берн в своей книге "Игры, в которые играют люди").
Скрытое управление людьми основано на использовании поведенческих моделей, связанных с вышеназванными ролями. При этом человек может избирать тот или иной стиль поведения как преднамеренно, так и бессознательно.
Сознательный манипулятор не всегда вреден - ведь навыки такого сотрудника можно использовать в интересах компании (например, в ситуации жестких переговоров с деловыми партнерами). В сущности, любой человек, в чьи профессиональные обязанности входит ведение переговоров, должен если и не владеть техниками скрытого управления, то по крайней мере уметь распознавать манипуляции со стороны партнеров и уметь противостоять им.
Но в российской практике менеджерам по персоналу чаще приходится сталкиваться с бессознательными манипуляторами. Трудность состоит в том, что бессознательный манипулятор, как правило, даже сам себе не признается, что его привычное поведение является чем-то предосудительным или неэтичным, наоборот многие склонны считать себя "радетелями о всеобщем благе", "борцами за правду" или "невинными жертвами".
"Хищник", "бедняжка" или "змея подколодная"?
Бессознательным манипулятором может быть любой сотрудник, привыкший использовать в жизни ту или иную модель манипулятивного поведения. Его главное оружие - эмоции, как собственные, так и чужие.
Стиль манипуляции зависит от типа личности. Как уже упоминалось, одни симулируют беспомощность, другие ведут себя агрессивно и напористо. В современных книгах по психологии и управлению персоналом представлено множество классификаций типов манипуляторов, однако наиболее основательной считается классификация Шосторма.


Например, Жертва (общий психологический тип - "Бедняжка", "Плющ") добивается нужной реакции окружающих с помощью нагнетания эмоций вокруг таких состояний, как "слезливый ребенок" или "издерганная мамочка". Соответственно первая стратегия Жертвы состоит в том, чтобы привлечь внимание коллег к собственным проблемам: "Я маленький и слабый, мне сейчас плохо и потому мне срочно нужна помощь" и заставить помогать себе - пусть даже за счет их собственного рабочего времени и в ущерб обязанностям. Так часто поступают молоденькие и неопытные секретарши или протеже руководства: первым не отказывают из-за возможности разбавить рабочий день приятным флиртом, а вторым дать от ворот поворот не всегда удобно по понятным причинам.
Вот типичный пример манипулятивного поведения Жертвы - "слезливого ребенка", "плюща", склонного к паразитированию на других.
Пример. "Лена, ты не подменишь меня сегодня? У меня тут семейные обстоятельства такие... уйти бы пораньше надо... а начальника я предупредила уже, он отпускает!" - такие просьбы Лена слышит от Кати с завидным постоянством. И Лена каждый раз, входя в положение, задерживается на ресепшн на один-два часа...