Стремление построить систему мотивации и стимулирования порой напоминает попытку откусить от арбуза либо проглотить его целиком. Хочу поделиться некоторыми соображениями, чтобы помочь умело разрезать этот арбуз на части, то есть сделать сложное простым, "съедобным".
Тема мотивации персонала особенно актуальна для тех компаний, которые уже стали достаточно эффективными на рынке, провели маркетинговую модернизацию системы управления, "выросли" и достигли стадии зрелости. Теперь перед ними, вкупе с другими инновационными проблемами, стоит задача создания стабильной мотивационной системы.
Ведущим инструментом мотивации чаще всего считается зарплата. Так ли это? Отчасти. Если вернуться к образному сравнению с арбузом, то зарплата - это серединка арбуза с названием "мотивация и стимулирование", к которой невозможно добраться, минуя его остальные части. А если будем есть только сладчайшую сердцевину, то вскоре и неминуемо она станет заурядной, а остальная часть арбуза - невкусной: так человек, получающий хорошую зарплату и не знавший на данном рабочем месте никаких других стимулов, желает и ожидает только еще "более сладкой сердцевины" и в конце концов становится демотивированным при довольно хорошей зарплате. Напрашивается сравнение с педагогикой: кстати, многие руководители уповают на зарплату как единственный ключ к поведению работников, в то время как методы трудовой педагогики не менее действенны. Но... Это уже тема для другой статьи, а мы пока вернемся к заработной плате.
Если Вы, уважаемый руководитель, хотите, чтобы зарплата стала действительно мотивирующим фактором, а не просто "стимулом погоняющим", нужно рассматривать ее не только как деньги, которые можно поменять на блага, но и как социальный символ для человека: фактор оценки деятельности и фактор социальной значимости. При таком подходе материальное стимулирование может за 20 минут заставить работника вполне искренне поменять свою точку зрения на противоположную, и он "вдруг" начинает принимать в расчет обстоятельства, которые раньше он просто игнорировал.
В настоящее время наиболее распространены три формы заработной платы: оклад, привязка к результату, привязка к нормативному результату (Гончарук В.А.). Последний поход - самый сложный, но только он позволяет в максимальной степени нацелить работников на достижение тех результатов, которые необходимы фирме, и при этом сохранить стабильность в системе стимулирования. Давайте рассмотрим каждый из этих подходов.
Оклад (премия если и бывает, то не совсем понятно - за что). При данном подходе предполагается, что людям надо хорошо платить и тогда они будут хорошо работать. Но остается вопрос: за что платить? Дело в том, что каждому человеку свойственно стремиться к максимально комфортному для него режиму функционирования. И комфортная окладная система очень скоро начинает работать не на стимулирование работников к результативному труду, а на удержание их в организации. Единственный мотивирующий фактор в этом случае - опасение потерять работу как источник комфортного состояния. Люди начинают демонстрировать (а порой - имитировать) перед руководителем такое внешнее трудовое поведение, которое должно ему понравиться (поскольку критериев результата нет). Руководитель становится заложником формулы стимулирования "хорошо платить", деловая активность в организации неуклонно снижается, "схлопывается". Чтобы изменить эту ситуацию, нужно привязать зарплату к результату. Хочу предупредить: сопротивление в организации при этом неизбежно, поэтому важно так организовать процесс перехода на новую систему, чтобы не навредить делу.
Привязка зарплаты к результату. Например, % от продаж. Или от количества выточенных деталей, принятых ОТК. Или от объема сэкономленных денег при совершении сделки по закупке товара. Ну, а если предприятие работает на динамичных рынках, с высоким уровнем сезонности, колебаний спроса? Разве заслуга только продавца в том, что выросли продажи? Ведь это зависит и от организации доставки, и от бесперебойного снабжения по приемлемым ценам, и от эффективной рекламы, а порой это даже не заслуга организации - а "заслуга" рыночного сегмента, на котором эта фирма функционирует (то есть сработало эффективное стратегическое решение на уровне собственника Компании). Непосредственная привязка зарплаты к результату хороша для рывка, когда нужно серьезно изменить ситуацию в Компании, достичь нового состояния. Но это временная мера, у нее должны быть четко обозначенные рамки применения.
Ведь, достигнув определенной планки в оплате труда, достаточной для поддержания его образа жизни, работник более не повышает своей деловой активности (эффект "пресыщения").
Привязка к нормативному результату. В данном случае в начале периода, за который работник получает вознаграждение, устанавливается план или норматив, который необходимо выполнить (соблюсти). Сравним данный подход с предыдущим на примере стимулирования продавца:



Обратите внимание на существенную разницу между вторым и третьим подходом. Привязка к нормативному результату позволяет избежать эффекта "пресыщения" работников. Сложность же данного подхода заключается в том, что для эффективного расчета зарплаты нужно эффективно планировать всю деятельность компании, и на тех порах, пока такого планирования нет, пока не сформирована нормативная база: система расчета зарплаты может нести в себе большую долю субъективности. Но все-таки лучше субъективный порядок, чем объективный беспорядок.
Хотите открыть для себя секрет эффективного материального стимулирования? Получая зарплату, работник всегда приобретает больше, чем составляет ее денежная сумма. И в этом смысле, работник - Клиент организации. Тогда зарплата не только стимулирует, но и мотивирует. Вы спросите: а зачем нам мотивировать работников, может быть, достаточно их только стимулировать? Отвечу сравнением.
Образ "стимулированного" работника: он знает, что от него требуется. Он знает, что ему будет в случае выполнения или невыполнения требования. Он постоянно держит в фокусе то, что от него требуется: цель (результат) или нормативы трудового поведения (когда цель неизвестна работнику).
Образ мотивированного работника. Личные цели работника достигаются через достижение целей компании. Работа на Компанию является внутренней необходимостью работника.
Выбирайте сами, какой работник Вам нужен!
Если мы не занимаемся надлежащим образом мотивацией персонала, мы либо теряем в издержках (вынуждены переплачивать, чтобы люди не уходили), либо теряем упущенную выгоду (люди в лучшем случае делают только то, что от них требуется, на нижнем уровне своих возможностей). Скорее же всего происходит и то, и другое. А если из всех стимулирующих факторов мы используем только зарплату - со временем попадание в тупик неизбежно, поскольку "изнашивается" перспектива - один из важнейших аспектов мотивации любого человека.
Итак, уважаемый Руководитель, Вы скажете: все понятно, но как это сделать? Что же, я должен мотивировать каждого работника, искать к нему индивидуальный подход, бросив все остальные важные дела? Вовсе нет. Есть для этого персонал-менеджер, консультанты. Но замотивировать Вашу команду ТОП- менеджеров Вы обязаны сами. Никто вместо Вас сделать этого не сможет и не должен. Внешний консультант может лишь помочь организовать этот процесс, избежать ошибок, сэкономить время. Но сделать это можете только Вы. И договариваться, и мотивировать каждого придется Вам самому. Зато вернется сторицей.
Хочу поделиться методом мотивации, который можно успешно применять для любого "яруса" работников, в том числе и для ТОП- уровня. Он базируется на следующих постулатах: организация платит работнику за его качества (способности, культуру, квалификацию, отношение к делу, лояльность и т.п.) и за его результаты. Работник при этом мотивируется двумя вещами: взаимным сравнением (с другими работниками и с аналогичными позициями на рынке труда) и собственной перспективой в организации. Его перспектива связана с повышением его стоимости (то есть развитием и приобретением благих качеств) и с его результатами - конкретными измеримыми показателями, достижение которых будет вознаграждено. Мотивация взаимным сравнением внутри организации достигается тем, что работники одного яруса (например, все ТОП- менеджеры) должны оцениваться по одинаковым критериям и эти показатели регулярно обсуждаются и доводятся до всех участников такой оценки.
Вознаграждение за те результаты, которые можно измерить и которых работник должен достичь в ближайшее время, не вызывает затруднений. Но, к сожалению, не любые достижения можно измерить сиюминутно (некоторые результаты работы менеджерского состава проявляются в отдаленной перспективе), а зарплату надо платить сейчас: ведь стимул не должен быть сильно отсрочен во времени, иначе он не увяжется с вознаграждаемым трудовым поведением. Как же быть? Поступаем следующим образом. Предполагается, что работник уже обладает некоторыми качествами, за которые он получает постоянную часть зарплаты (оклад). Но есть еще качества, которые ему необходимо приобрести или развить (ведь ситуация все время меняется и требования к работнику тоже меняются). Приобретение и развитие этих качеств должно положительно сказаться на будущих результатах труда данного работника и тех, с кем он взаимодействует в технологическом процессе. За это работник также вознаграждается. После того как он приобрел, развил в себе эти качества (это могут быть навыки, способности, личностные качества, необходимые для работы и т.п.), они переходят в постоянную часть оклада и в "постоянную часть" работника.
При этом стоимость работника для организации растет, у работника часто возникает ощущение, что и его рыночная цена возрастает. Повышать оклад? Но до какой степени? Очевидно, существует жизненный цикл работника в организации. И, когда положение работника достигает пика стабилизации (его стоимость для организации сравнивается с рыночной или начинает ее превышать), далее возможно одно из двух: либо человек постепенно и неизбежно "отходит" от организации, либо происходят некоторые инновации: повышение, перемещение, переход на новую систему отношений, переквалификация и т.п. Правда, может произойти и "прирастание" к организации (в недавние времена люди работали по 30 лет на одном месте, и это считалось большим плюсом в их характеристике). В таком случае бизнес-организация решает для себя сама: нужны ли ей "приросшие" работники.
Во многом вышеприведенная оценка происходит субъективно. Но что не субъективно в организации, которая по определению - система неравенства? Главное - уметь договариваться с работником о том, как его будут оценивать. При таком подходе работник заинтересованно держит в фокусе планируемые результаты своей работы и те качества, которые ему необходимо приобрести. Такой подход я называю мотивирующей оценкой персонала (оригинальный вариант которого узнал от проф. Пригожина А.И.).
И последнее. Прежде чем определять систему заработной платы руководителя подразделения, необходимо определить его цель (главную функцию). От того, как сформулирована цель, зависит очень многое: критерии оценки, стратегия и нормы трудового поведения работников. Например, если отделу доставки сформулирована цель: "Минимизация пробега и издержек при 100% обеспечении доставок" (стратегия Компании на данном этапе - снижение затрат), то премия выплачивается за снижение пробега и прочих издержек, но при условии соблюдения доставок. Если же цель сформулирована иначе: "100%-ное качество доставки при соблюдении норматива пробега и затрат на доставку" (то есть стратегия Компании - повышение клиентной ориентированности), то премия выплачивается за 100%-ную доставку, а снижение затрат от нормативного уровня большой роли не играет, превышение же будет рассматриваться с соответствующими оргвыводами.
Как видим, правильно, сущностно сформулированная стратегия Компании и целей подразделений - залог эффективной системы стимулирования и системы управления в целом.

Гарник КОЧАРЯН,
управленческий консультант