Это одно из наиболее прибыльных применений искусственного интеллекта. Видеоизображения - мощный инструмент управления различными исполнительными механизмами. В этом направлении довольно успешно работала компания National Instruments на основе технологии LabVIEW. Применительно же к теме нашего разговора, видеофрагменты порнофильмов способны посылать команды сервомоторам робота-любовницы чтобы она принимала те или иные позы и совершала те или иные действия. А распознать эти фрагменты она может при помощи системы Excalibur Screening Room (см. мои статьи в журнале "Техника кино и телевидения" № 1 за 2000 г. и № 2 за 2000 г.) - конечно после того, как сотрудники завода-изготовителя отсмотрят массив порнофильмов, структурируют его и сформируют метаданные. Важна и обратная связь: интеллектуальная секс-кукла должна угадывать желания своего владельца, наблюдая за его мимикой, жестами, телодвижениями, интерпретируя их при помощи технологии OpenCV (этой теме посвящена моя статья в журнале "Техника кино и телевидения" №№ 3-4, 2002 г. , написанная по итогам командировки в нижегородскую лабораторию корпорации Intel). А на тот случай, если фантазии заказчика побудят его приобрести двух, а то и трёх девушек-роботов, то технологии группового взаимодействия роботов тоже разработаны и о них рассказывалось в докладах на российских выставках и конференциях по робототехнике.

РЕТРОСПЕКТИВА

 

Максимальный набор мер при передаче звуковых и видеосигналов включает:

Выделение отдельных групп земель - "грязных" силовых, объединяющих фильтры сетевого питания, "более-менее чистых" корпусных, объединяющих корпуса и защитные электростатические экраны и "чистых" сигнальных, объединяющих сигнальные земли устройств. В минимальном случае - разделение "грязных" земель (третий провод сетевых вилок) и "чистых" - сигнальных и корпусных.

Соединение различных земель друг с другом в одной точке - на болте подключения к контуру заземления.

Обеспечение минимального сопротивления земляных шин.

Питание всех элементов тракта прохождения сигнала от отдельного разделительного трансформатора с глухим заземленным электростатическим экраном между первичной и вторичной обмотками. В минимальном случае - питание всех устройств от одной фазы сети. Избегайте фаз, от которых питаются лампы дневного света, тиристорные регуляторы и сильноточные устройства.

Обеспечение чистоты сети и сигнального заземления. Одно устройство низкого класса (с соединенными силовой и сигнальной землей), например VHS магнитофон, подключенный к сигнальной земле, может резко повысить шум во всей системе. Включая электрочайник в сеть, питающую эфирную аппаратную, приготовьтесь увидеть помеху на экране контрольного монитора при выключении чайника.

Применение при передаче звуковых сигналов симметричных линий передачи с дифференциальными приемниками и передатчиками. Область применения несимметричных звуковых сигналов - небольшие по протяженности и количеству оборудования комплексы. При переходе с симметричных на несимметричные сигналы и обратно старайтесь избегать простых переходников, сделанных из куска кабеля и двух разъемов. Только честная трансформаторная или электронная развязка с плавающими выходами и дифференциальными входами обеспечит корректное согласование уровней и форматов сигналов при гарантии высокой помехозащищенности.

Применение дифференциальных приемников в сочетании с корректным заземлением при передаче видеосигналов на большие (>10-20 м) расстояния.

Разрыв петель земли за счет соединения "звездой" вокруг центрального устройства (коммутатора, микшера и т.п.)

Применение для контроля сигналов профессиональных мониторов с дифференциальными входами.

В любом случае, рекомендуем:

Не экономьте на надежных разъемах и хороших кабелях. Пример: для повышения качества сигнала Вы заменяете эфирный микшер Panasonic AVE-7 на MX-30. Выигрыш в 6 дб отношения сигнал/шум обойдется Вам в $1100. Дополнительная замена всех разъемов и кабелей обойдется в $200-300, при том, что влияние разъемов и кабелей на качество сигнала не менее значительно.

Старайтесь применять разъемы BNC по видео вместо менее надежного "тюльпана". BNC дороже, разделывать его сложней, но качество контакта существенно выше. Кроме того, центральные контакты соединяются всегда после земляных, что защищает входы/выходы от пробоя при подключении незаземленного оборудования.

Не путайте разъем BNC и его советский аналог СР-75. Они, конечно, соединяются друг с другом, но не всегда легко и полностью защелкиваются и не всегда после этого снимаются.

Избегайте использования лишних переходников (например, типа BNC-RCA). Контакт, разъединившийся во время трансляции рекламного блока, может принести больше убытков, чем стоимость полного комплекта новых кабелей.

Не переключайте лишний раз разъемы. Они имеют ограниченный ресурс и вполне заметный износ. Если регулярное переключение Вам необходимо, продумайте вариант использования электронного коммутатора.

Не используйте сомнительные шнуры для передачи видеосигнала на большие расстояния. Ненормируемое волновое сопротивление, очень большое затухание, жиденькая неравномерная оплетка - это гарантия возникновения проблем при передаче на большие расстояния.

По мере роста комплекса оборудования старайтесь исключить использование несимметричных звуковых сигналов.

При прокладке кабелей избегайте соседства сигнальных и силовыхлиний.

Продумайте идеологию заземления и старайтесь следовать ей.

Заранее продумайте возможные пути проникновения помех. Отсутствие помех в данный момент не означает, что Вы от них защищены. Завтра в соседнем подъезде пустят лифт и каждое его включение может вызвать помехи в сети Вашей аппаратной. "Лабораторные Электронные Системы" (les), выпуск 3

 

В ПРЕДДВЕРИИ КАДРОВОГО КРИЗИСА: БОЛЬШИНСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ НЕ ГОТОВЫ К ПЕРЕМЕНАМ НА РЫНКЕ ТРУДА

Новое исследование, проведенное компаниями Oxford Economics и SAP, показало, что у большинства организаций нет ни стратегии, ни готовых решений для управления кадровым многообразием

23 сентября 2014 г. - Перед современными компаниями встает проблема невиданного ранее разнообразия кадрового состава. На одном предприятии работают люди пяти поколений и самых разных национальностей — с разным уровнем подготовки, жизненным опытом и стилем работы. Это открывает огромные возможности для развития талантов, повышения мотивации и производительности сотрудников. Однако недавнее масштабное исследование Oxford Economics показало, что большинство компаний не способны извлечь пользу из сложившейся ситуации.

По данным международного независимого исследования Workforce 2020, проведенного компанией Oxford Economics при поддержке SAP SE (NYSE: SAP), многие организации понимают важность управления разнообразным и мобильным персоналом. Но у подавляющего большинства из них нет для этого стратегии, культуры или готовых решений. Представители компании Oxford Economics опросили более 5400 руководителей и сотрудников, а также взяли интервью у 29 руководителей из 27 стран. Исследование показало, что две трети организаций не добились значительных успехов в создании кадрового резерва, способного решать будущие задачи компании. Заявление было сделано на мероприятии SuccessConnect 2014, проходившем в Лас-Вегасе с 9 по 11 сентября 2014 г.

«Чтобы добиться конкурентных преимуществ в будущем, необходимо уже сейчас научиться понимать молодых сотрудников и их ценность для успеха компании, — утверждает Эдвард Кон (Edward Cone), главный редактор Thought Leadership, Oxford Economics. — Наше исследование показало, что руководители компаний недостаточно взаимодействуют с кадровыми службами при определении стратегии компании и бизнес-приоритетов. В результате простые сотрудники не получают от работодателей желаемого материального поощрения, обучения и льгот».

Шесть кадровых проблем, которые стоят перед компаниями

Результаты исследования поставили под вопрос распространенные убеждения и выявили наиболее важные проблемы, стоящие перед HR-службами.

1. Важность материальных поощрений

По данным исследования Workforce 2020, достойное вознаграждение имеет наибольшее значение для двух третей респондентов (следующий по важности фактор получил на 20% меньше). При этом пенсионные отчисления, гибкие системы оплаты труда и оплачиваемые отпуска значительно опережают в рейтинге такие льготы, как абонементы в фитнес-центр, медицинскую помощь в офисе и дотации на питание.

Если сотрудников в первую очередь мотивируют денежные компенсации, то сами они больше всего боятся оказаться ненужными из-за недостаточного уровня знаний или неспособности освоить новейшие технологии. Опасение, что их должность может стать бесполезной, беспокоит современных работников сильнее всего и упоминается в два раза чаще, чем страх быть уволенным по сокращению штата.

2. Непонятое поколение двухтысячных

Хотя 51% руководителей утверждают, что выходящее на рынок труда поколение двухтысячных оказывает значительное влияние на кадровую стратегию, менее трети признались, что уделяют особое внимание желаниям и запросам этого поколения сотрудников — в первую очередь из-за проблем с пониманием. Сколько бы ни писали о том, что представители молодого поколения иначе подходят к работе и к использованию новых технологий, чем их старшие коллеги, исследование Workforce 2020 показало, что когда речь заходит о приоритетах, мнения представителей различных поколений оказываются на удивления сходными.

И молодежь, и старшее поколение называют денежное вознаграждение важнейшим из поощрений. Более того, 41% представителей поколения двухтысячных и 38% сотрудников старшего возраста утверждают, что более высокая компенсация повысит их лояльность компании.

Вопреки распространенному мнению, молодые сотрудники уже не стремятся сменить место работы в ближайшие полгода.

Приоритеты представителей различных поколений совпадают и в том, что касается карьерного и профессионального роста. Обе группы сотрудников высказывают схожие мнения о важности корпоративных ценностей и балансе личного и рабочего времени.

«Представители поколения двухтысячных ставят перед компаниями множество важных вопросов и в то же время открывают множество возможностей, потому что являются самой крупной и технически подкованной группой работников, — утверждает Майк Эттлинг (Mike Ettling), президент решениям для управления по решениям для управления персоналом, SAP/SuccessFactors. — Руководители компаний, способные вдохновить молодежь, обучить и принять их стиль работы, создают кадровый резерв, который сможет и успешно справляться со всеми современными задачами, и адаптироваться к завтрашним условиям».

3. Проблема нехватки талантов становится все острее

И все же очень малое число компаний адекватно поддерживают своих сотрудников, в том числе молодежь. Менее половины работников, опрошенных в рамках исследования Workforce 2020, заявили о том, что работодатели предоставляют им возможность пройти полноценное обучение, и менее трети сказали, что имеют доступ к новейшим технологиям.

Потребность в специалистах в сфере аналитики и программирования/разработки в следующие три года значительно возрастет, но простые сотрудники сомневаются, что им дадут возможность получить профессиональные знания в этой области. Хотя руководители требуют от своих сотрудников в первую очередь высокого уровня образования, только 23% из них предлагают сотрудникам возможность обучения и профессионального роста. Материальные стимулы для повышения профессионального уровня сотрудников используются крайне редко.

4. Нехватка лидеров

К сожалению, поддержка профессионального развития сотрудников приводит к нехватке лидеров. Руководители считают это вторым по важности фактором, мешающим созданию кадрового резерва и успешному достижению бизнес-целей. Почти половина опрошенных утверждают, что нехватка лидеров препятствует реализации планов развития компании.

При этом только 31% руководителей заявляют о том, что когда один из ключевых сотрудников уходит с поста, его место отдают другому работнику этой же организации. Как ни странно, меньше половины опрошенных считают, что их руководство обладает необходимыми навыками для успешного управления талантами и эффективного стимулирования сотрудников.

5. Изменения кадрового состава

Экономика в своем развитии достигла такого состояния, когда все что угодно может быть предложено в качестве услуги. В результате все большее число компаний начинают по мере необходимости привлекать специалистов со стороны. Таким образом они восполняют нехватку квалифицированных кадров и ресурсов и подстраиваются под быстро меняющиеся условия бизнеса и требования клиентов. Это означает все более широкое привлечение временных сотрудников, консультантов и подрядчиков, а также краудсорсинговые проекты. В рамках исследования Workforce 2020 83% руководителей заявили о более широком использовании услуг подрядчиков, временных и сезонных работников и консультантов.

6. Необходимость изменения систем компенсаций и используемых технологий

Перемены на рынке труда неизбежно влияют на кадровые стратегии. Из всех опрошенных руководителей компаний:

46% заявили о намерении изменить системы компенсаций.

45% заявили о намерении вкладывать больше средств в обучение.

39% заявили о намерении изменить ИТ-политику предприятия, чтобы поддержать использование мобильных технологий, работу на собственных устройствах и т. д.

Кроме того, 41% руководителей утверждают, что намерены инвестировать в кадровые технологии для поддержки новых стратегий и удовлетворения потребностей. Вложения в кадровые технологии позволяют выйти за рамки традиционных базовых HR-систем, предназначенных для ведения личных дел работников предприятия. Новые технологии дают возможность эффективно подбирать кадры, управлять талантами и производительностью труда, проводить обучение и повышать заинтересованность сотрудников.

Хотя больше половины (53%) руководителей считают развитие кадрового потенциала ключевым фактором роста своей компании, им не хватает для этого необходимых инструментов и специалистов.

Только 38% заявили о том, что располагают необходимыми данными о своих сотрудниках и понимают их сильные и слабые стороны. 39% используют в своей стратегии развития кадрового потенциала количественные показатели и сравнительный анализ.

И только 42% руководителей умеют извлекать актуальную и полезную информацию из доступных данных.

Вячеслав Орехов, генеральный директор SAP СНГ, комментирует значимость исследования: «Ландшафт рынка труда неуклонно меняется, и компании обязаны учитывать это при выборе стиля работы и разработке кадровых стратегий. Исследование, проведенное совместно с Oxford Economics, предоставляет актуальную информацию, которая позволяет лучше понять потребности наших существующих и будущих сотрудников. Один из интересных фактов, который мы для себя обнаружили - различное отношение к молодым сотрудникам, так называемым «Миллениумам» в разных странах. Так, например, 58% руководителей, опрошенных в России, считают, что поколение двухтысячных оказывает влияние на кадровую стратегию компании, в то время как в западных компаниях, например, Германии с этим утверждением согласны лишь 41% менеджеров. Вопреки мнению немецких коллег мы внимательно прислушиваемся к молодым сотрудникам, так как считаем, что именно эти люди помогут нам создавать новые тренды в индустрии и предвидеть будущее».