Начинающие предприниматели часто думают, что наняв на работу ключевых сотрудников, - управленцев, маркетологов и продавцов, - они решают этим все проблемы своего бизнеса и могут на какое-то время расслабиться. Но это большое заблуждение. Одним фактом своего существования в той или иной компании управленцы, маркетологи и продавцы не решают проблемы бизнеса. Чаще даже наоборот. Поэтому в бизнесе нужно правильно расставлять приоритеты. 

Ключевых приоритетов в бизнесе всего три: 
- Бизнесу не нужен менеджмент, бизнесу нужны мотивированные сотрудники. 
- Бизнесу не нужен маркетинг, бизнесу нужны довольные клиенты. 
- Бизнесу не нужны продажи, бизнесу нужна прибыль. 

Почему-то предприниматели, нанимающие на работу управленцев, маркетологов и продавцов, часто забывают об этом. И нанимают ради галочки, кого попало, руководствуясь соображением: "одна голова хорошо, а две - лучше". А самое главное - не контролируют результаты работы ключевых сотрудников. В результате у них есть управленцы, но нет мотивированных сотрудников; есть маркетологи, но нет довольных клиентов; есть продавцы, но нет прибыли. Зачем тогда они (управленцы, маркетологи и продавцы) вообще нужны бизнесу? 

Если Вы собственник бизнеса, задайте себе следующие вопросы: 
- Знают ли Ваши сотрудники цели и миссию компании? Понимают ли они, ради чего Вы как собственник вообще затеяли бизнес? 
- Контролируете ли Вы результаты работы своих (хотя бы ключевых) сотрудников? 
- Обучаете ли вы своих сотрудников работать эффективнее? 
- Заботитесь ли Вы о том, чтобы сотрудникам было комфортно работать? 
- Заботитесь ли Вы о том, чтобы сотрудников ничего не отвлекало от работы? 
- Понимаете ли Вы сами, что Вам нужны в первую очередь мотивированные сотрудники, довольные клиенты и прибыль, а не что-то другое? Доносите ли Вы это до своих сотрудников? 

Если хотя бы на один из этих вопросов Вы не можете ответить твёрдое "да", значит Ваш бизнес в опасности. Подумайте об этом.

 

 

Нанимая на работу ключевых сотрудников или подбирая партнёров под тот или иной проект, всегда есть риск нанять обманщика с красивым резюме или болвана с ничем не обоснованными амбициями. И, наоборот, всегда есть риск не распознать ценный кадр и упустить отличную возможность нанять на вакантную должность достойного человека с подходящими качествами характера (пусть иногда и без опыта соответствующей деятельности). Как сделать так, чтобы этого не происходило? Есть только один способ - общаться с кандидатом по душам. Причём, это должен делать не HR! Это должны делать вы сами - гендиры, комдиры и РОПы. Если вам нужен результативный игрок в команде (особенно если это отдел продаж), то вы должны сами отбирать сотрудников, а не доверять это HR-у. Пусть HR занимается поиском и первичным просеиванием кандидатов. Но инвервьюировать кандидатов, принимать решение о найме и формировать команду вы должны сами.

Интервьюировать кандидатов предельно просто. Есть четыре типа вопросов: формальные (анкетные данные), неформальные (личные мнения), профессиональные и личностные.

 

С формальными вопросами всё просто: они оформляются в анкету, которую заполняет кандидат и анализируются. Они могут быть как профессиональные (кем работали, где, каких результатов добились и т.д.), так и личностные (чем интересуетесь, как проводите свободное время, какие цели перед собой ставите и т.д.).

С неформальными вопросами немного труднее: их нужно задавать непосредственно кандидату в ходе беседы и смотреть на реакцию, а не только на суть ответа. Именно неформальные вопросы помогают отделить зёрна от плевел и понять настоящую природу человека. Чтобы сосредоточиться на самой беседе и не отвлекаться на анализ, нужно записывать интервью на диктофон (с разрешения кандидата, естественно) и внимательно наблюдать не только за тем, что человек говорит, но и за тем, как он это говорит. Поза, жесты, мимика, интонация, - всё это будет отвечать на ваши неформальные вопросы правдивее, чем сам кандидат.

Какие вопросы задавать? Есть два блока вопросов, взаимодополняющих друг друга - профессиональные вопросы и личностные.

Блок профессиональных вопросов:

- Что для вас является критерием хорошей работы?

- Как вы определяете для себя успех?

- Что для вас является критерием успеха?

- Какой вы видите свою идеальную карьеру?

- Каков идеальный результат вашей работы?

- Каков ваш идеальный рабочий день?

- Какие инструменты вам необходимы для эффективной работы?

- Что является для вас достойной мотивацией?

- Если бы вы были генеральным директором, то как бы вы заставили подчинённых работать с максимальной отдачей?

- Что вы ожидаете от вашего будущего непосредственного руководителя?

- Что может заставить вас уволиться?

- Если бы у вас была возможность выбрать: ничем не ограниченные доходы или интересная работа + добрая слава, то что бы вы выбрали? Почему?

И так далее. Вопросы такого плана мало кто задаёт кандидатам. Однако профессиональные вопросы хороши, если вы нанимаете на работу профессионала с опытом работы по требуемой вам специальности. Но если вы нанимаете сотрудника на перспективу, без опыта работы, то блок профессиональных вопросов вам не поможет выявить нужного человека. В этом поможет другой блок вопросов.

Блок личностных вопросов:

- Кем вы мечтали стать в детстве? Почему?

- Каким вы хотели быть в юности? Стали ли таким? Почему?

- За какой детский поступок вам стыдно до сих пор? Почему?

- За какой поступок вам больше всего стыдно? Почему?

- Что вам нравится в себе больше всего (внешность, нрав, ум, характер, привычки и т.д.)?

- Что вам не нравится в себе больше всего?

- Что вам нравится в других людях? Почему?

- Что вам не нравится в других людях? Почему?

- За что людей нужно наказывать в первую очередь? Почему?

- За что людей нужно хвалить и поощрять? Почему?

- Если бы вы могли жить где угодно и как угодно, то какое место и положение в обществе вы бы выбрали? Почему?

- Если бы вы могли пообщаться с любым человеком, включая тех, кого уже нет в живых, то кто бы это был? Почему? О чём бы вы хотели с ним пообщаться? Какой вопрос вы бы ему задали?

- Какие цели вы перед собой ставите?

- Что вам помогает достигать поставленных целей?

- Что вам мешает достигать поставленных целей?

- Какие трудности в жизни вы смогли преодолеть? Как именно?

- В чём смысл вашей жизни? Что вы могли бы/хотели бы после себя оставить?

- Если бы у вас было сейчас 800 миллионов рублей, то как бы вы ими распорядились? Что бы вы купили в первую очередь? Почему?

И так далее. Вопросов может быть много. Это далеко не полный список. В зависимости от специфики вашей деятельности, особенностей профессии, стратегических целей компании и системы корпоративных ценностей, вопросы могут варьироваться. Но суть в том, чтобы докопаться до глубины души кандидата, выявить его ключевые цели, интересы, ценности и мотивы деятельности.

Не стоит задавать банальные вопросы. Этим вы ничего не добъётесь. Конечно, нужно спрашивать и о предыдущем опыте работы, и о навыках, и о достижениях, и о результатах, и о профессиональных целях. Но это всё лучше разместить в анкете. А пообщаться на собеседовании с кандидатом лучше всего на отвлечённые темы: детство, мечты, интересы, поступки, желания, развлечения, предпочтения, жизненные принципы, любимые книги, приятные воспоминания и т.д. Вам нужно узнать, каков человек на самом деле. Можно ли ему доверять. Можно ли с ним иметь дело. Все его прошлые профессиональные достижения могут не иметь никакого значения, если человек гнилой по натуре. Вам нужно выяснить на интервью - каков он как человек, каковы его качества, каков его потенциал, каковы его перспективы.

Потенциал человека математически рассчитывается очень просто, по формуле: (К+Н)xУ=П, где

- К - врождённые и приобретённые качества

- Н - профессиональные навыки

- У - система убеждений и установок (мировоззрение)

- П - потенциал человека

Перспективы человека также рассчитываются по этой же простой формуле, но с иными исходными данными: (Б+З)xД=И, где

- Б - это уровень "Быть" (самооценка, эмоциональное состояние человека, уровень его энергичности, энтузиазма)

- З - это уровень "Знать" (знания человека, степень его компетентности)

- Д - это уровень "Делать" (время, которое человек уделяет той или иной деятельностью)

- И - это уровень "Иметь" (результат, который человек может получить, если будет делать то, что знает в состоянии присущего ему эмоционального тона)

 

Важно также выяснить, каков человек как личность. То есть, типировать его. Кто он? Экстраверт или интроверт? Логик или интуит? Рационал или иррационал? Стратег или тактик? Это нужно для того, чтобы понять, на какой должности человек максимально раскроет и покажет себя. Зная особенности его личности можно поставить кандидата на ту должность, которой он более всего соответствует и получить хороший результат.

Люди не меняются! Если человек интроверт - он всю жизнь будет интровертом, как бы вы его не уговаривали, как бы вы его не наказывали, как бы вы его не обучали! Поэтому важно понимать, каков человек на самом деле и подбирать ему должность в соответствии с его типом личности, целями, интересами и задачами, а не случайным образом.

Важно также предугадывать, как будет вести себя человек на той или иной должности. Кто он? Новатор или консерватор? Конформист или нонконформист? Новатор всегда жаждет чего-то нового. Консерватор держится за старое, проверенное. Конформист стремится "быть как все". Нонконформист стремится выделиться, стать первым. Общайтесь с человеком по душам, чтобы понять кто он, какой он. Ставьте его на должность осознанно, понимая, каков его потенциал и какой результат компании он может принести в будущем.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: https://vk.com/club141419677

P.S. Мои книги и обучающие материалы можно приобрести из любой точки мира на сайте "Литрес" (https://www.litres.ru/vladimir-sergeevich-lavrov/ ) и на многих других специализированных сайтах, включая Amazon.com, GooglePlay, Ozon.ru и т.д.

 

 

 

Благодаря широкому внедрению интернета и мобильных технологий, стали сливаться такие сферы экономики, как медийная сфера и образование. Образование стало выходить в сеть и монетизироваться, а медиа - проникать в образовательные процессы и коренным образом ломать устоявшиеся традиции. Пройдёт 15-20 лет и большинство студентов будут получать образование не выходя из дома, а университеты перенесут свою образовательную деятельность в интернет. Готовы ли к этому образовательные учреждения? Нет. Уже сейчас встаёт вопрос: чему они обучают и зачем. А в будущем он будет вставать ещё острее.

Экономике уже сейчас в большом количестве нужны люди, которые умеют строить бизнес, продавать и управлять ресурсами (люди, финансы, информация, компьютерные системы и роботы). Их до сих пор не готовит ни один университет. Между тем, предпринимательство, продажи и управление - это самые важные навыки в информационной экономике. Когда в университетах начнут это понимать?

Экономике не нужны миллионы экономистов и юристов. Нужны грамотные продавцы и управленцы. Практики, а не теоретики. Изобретатели и творцы, а не стада послушных исполнителей.

Тенденция такова, что бизнесу уже не требуются люди с дипломами о высшем образовании. Нужны те, кто будет приносить результат. Именно таких людей и должны готовить университеты. Однако из-за инертности системы государственного образования эту нишу заняли высокооплачиваемые бизнес-тренеры и корпоративные университеты. Уже сейчас корпорации и крупные компании уделяют внимание обучению своего персонала в своих собственных учебных заведениях, а система государственного образования теряет рынок сбыта для своих кадров. В результате, морально устаревшая, неповоротливая система государственного образования медленно, но верно идёт ко дну, словно 'Титаник', получивший пробоину при столкновении с айсбергом.

Тенденция такова, что в ближайшем будущем будут процветать те образовательные учреждения, которые будут обучать бизнесу, продажам и управлению. А все остальные, к сожалению, выпадут из образовательной системы. Экономике не нужны миллионы юристов, экономистов, переводчиков, бухгалтеров. Всё это уже сейчас легко автоматизируется, а в будущем этим будут заниматься роботы, боты и автоматизированные станции. Поэтому уже сейчас надо думать о будущем. Какие кадры нужны будут через 20 лет? Чему надо обучать людей, чтобы они нашли своё место в жизни в недалёком будущем? Чему вам самим нужно обучаться, чтобы не оказаться на обочине жизни? Запомните! Всего три сферы, - бизнес, продажи и управление, - станут локомотивами новой информационной экономики. Именно этому обучайтесь сами и обучайте других.

Используйте все достижения современной цивилизации - интернет, электронные книги, вебинары, мобильные технологии, - чтобы уже сейчас получить востребованное образование. Будьте практичнее. Учитесь изобретать, внедрять изобретения, продавать или управлять. Тогда вы непременно достигнете успеха.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Книги являются самым мощным инструментом профессионального развития сотрудников, если не считать индивидуальных планов развития (ИПР) и систематического последовательного обучения в корпоративном университете. Вложения в книги - копеечные, а рост доходов компании в перспективе - колоссальный (особенно, если библиотекарь будет правильно подбирать книги для сотрудников, - в соответствии с их интересами, перспективами, их индивидуальным планом развития и корпоративной стратегией).

Ключевыми сотрудниками, которые должны регулярно изучать книги, являются:

- управленцы

- продавцы

- HR-ы

- ведущие технические специалисты (главные инженеры, разработчики, программисты), если они есть.

Именно от них зависит успех компании.

Какие книги должны стоять на вашей книжной полке

Книжная полка корпоративной библиотеки должна быть наполнена избранными, максимально полезными, деловыми книгами. В первую очередь, по управлению, продажам, лидерству, саморазвитию, финансам, мотивации, управлению временем, переговорам, технологиям, корпоративным стратегиям, мышлению и экономике. Важная роль на полке должна отводиться биографической и мемуарной литературе: выдающиеся люди, добившиеся богатства и успеха собственными усилиями - это то, что может вас научить большему, чем вся остальная литература.

 

 

Разумеется, это далеко-далеко не полный список рекомендуемой полезной литературы для корпоративной библиотеки. Большинство книг, выпускаемых деловыми издательствами ('Манн, Иванов и Фербер', 'Альпина', 'Попурри' и 'Питер') обязательно должны присутствовать в вашей библиотеке. Кроме этого, в приличной корпоративной библиотеке должны быть также и избранные непрофильные  книги: по организации малого бизнеса, по копирайтингу, по нетворкингу, по психологии, по иностранным языкам, по физической культуре и спорту, по здоровью, по йоге, по новейшим достижениям науки и техники, по философии, а также юридическая литература и отраслевые энциклопедии. И должен быть специальный человек, который хорошо ориентируется в деловой литературе и может быстро подобрать нужный материал или найти нужный фрагмент в книге. Без него любая корпоративная библиотека быстро превратится в пыльный склад, куда будут совать нос только пауки в поисках пищи.

Само собой, в идеале, корпоративная библиотека должна в себя включать не только бумажные и электронные книги (которые можно распечатывать частями и складывать в отдельные папки для удобства), но и аудиокниги, видеотренинги, отраслевые журналы и разнообразные чек-листы.

Если у компании нет собственной корпоративной библиотеки, - у компании нет будущего, поскольку в информационном веке, в котором мы живём, знания меняются мгновенно и нужно постоянно учиться, чтобы быть в курсе развития событий в мире науки, техники, экономики и культуры. Особенно это касается продавцов и управленцев. Ленивые продавцы и тупые управленцы загубят любой самый успешный бизнес, поэтому нужно постоянно вкладывать средства в их обучение и держать их в интеллектуальном тонусе. Именно от их мозгов зависит будущее вашего бизнеса.

Со временем ваша корпоративная библиотека должна перерасти в корпоративный университет, а библиотекарь - в менеджера по корпоративному обучению. Поэтому изначально подбирайте книги в библиотеку под стратегические задачи, а библиотекаря тщательно обучайте и готовьте его к управленческой деятельности в сфере инновационного обучения. Если у вас сформируется со временем корпоративный университет, - именно он будет руководить им, - как наиболее компетентный и опытный сотрудник.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

 

Основные показатели продаж

Из чего складывается доходы? Из объёма продаж, умноженного на маржу, за вычетом себестоимости.

Но каковы показатели объёма продаж? Начинающие предприниматели учитывают только один показатель - количество проданных изделий. Тогда как в действительности это не единственный и даже не самый важный показатель.

Допустим, вы продали 1000 товаров по цене в 100 рублей. Ваша маржа с каждого товара - предположим, 20 рублей. Каков доход? Ежу понятно, 20000 рублей. Но вы могли продать 1000 товаров 1000 разным покупателям, а могли все 1000 товаров сбыть одному покупателю. Так ведь? И этот покупатель, если будет довольным, в следующем месяце может приобрести ещё такую же партию товара. Но если вы не отслеживаете такой показатель, как средний доход с одного клиента, - вы можете упустить крупного покупателя и понести убытки.

Получается, что если вы хотите добиться успеха в продажах, необходимо замерять несколько показателей, а не какой-то один. Самые важные, если не считать количества проданных изделий, следующие:

- маржа

- количество потенциальных клиентов

- конверсия [превращение потенциальных клиентов в реальных]

- средний доход с одного клиента

- количество транзакций [количество повторных покупок одним и тем же клиентом]

Маржа

Что это? Маржа - это разница между себестоимость товара и его конечной ценой. Первый, самый важный показатель. Чем выше маржа - тем больше вы получаете с каждой продажи.

Как замерять? Цена товара минус себестоимость.

Количество потенциальных клиентов

Что это? Потенциальные клиенты (лиды) - клиенты, которые зашли в ваш магазин, на ваш сайт или обратились в вашу компанию с каким-либо вопросом.

Как замерять? Отслеживать посещаемость сайта или магазина.

Конверсия

Что это? Из тех людей, которые заходят в ваш магазин или на ваш сайт, далеко не все что-то покупают. Но некоторые что-то покупают. Так вот, конверсия - это превращение потенциальных клиентов (лидов) в реальных покупателей.

Как замерять? Количество потенциальных клиентов минус количество реальных покупателей. Процент реальных покупателей - это и есть конверсия. Если конверсия плохая, нужно что-то менять. Выяснить, почему не покупают:

- Высокая цена?

- Низкое качество?

- Плохое обслуживание?

- Отсутствие спроса на товар?

Влияя на эти показатели, можно увеличивать конверсию.

Средний доход с одного клиента

Что это? Средний чек (или средний доход с одного клиента) - важный показатель качества продаж. Чем выше средний чек - тем более эффективна система продаж. Чем меньше средний чек - тем хуже работают продавцы и отпугивают потенциальных клиентов.

Как замерять? Общий доход разделить на количество покупателей. Допустим, к вам пришло 10 покупателей за день, а выручка составила 1000 рублей. Значит средний чек - 100 рублей.

Количество транзакций

Что это? Количество транзакций - это то, сколько раз один и тот же покупатель возвращался к вам за новыми покупками. Чрезвычайно важный показатель продаж, который мало кто отслеживает. На самом деле, умело замеряя именно этот показатель и регулируя свою рекламную активность, можно получать сверхдоходы. Многие просто не задумываются о том, сколько один и тот же покупатель может принести прибыли за год, за пять лет, за десять лет, если его не терять

Однако если предприниматель или продавец не задумывается об этом, то у него не возникает заинтересованности в том, чтобы нарабатывать постоянную клиентскую базу. В результате реклама будет уходить впустую, а доходы будут едва покрывать расходы. В продажах (особенно, в крупных продажах) большую часть доходов всегда приносят постоянные клиенты. Нет постоянных клиентов - нет и доходов.

Как замерять? Вести клиентскую базу. Постоянным покупателям предоставлять скидки и скидочные карты в обмен на необходимые данные (ФИО, контакты).

Помните: то, что вы не замеряете, тем вы не управляете. Хотите управлять продажами - замеряйте все основные показатели и влияйте на них, чтобы увеличить свои доходы.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Что такое компетенция?

В большинстве современных компаний для наёмных сотрудников сейчас прописываются не знания или навыки, а ключевые компетенции - совокупность наиболее важных знаний, навыков и личностных качеств, позволяющих достигать нужных результатов в той или иной должности.

Компетенция - это сфера профессиональной ответственности, круг взятых на себя обязанностей.

И существует три грани компетенции, составляющие вместе триаду компетентности:

- знания

- навыки

- личностные качества

В любой профессии, на любой должности есть свои ключевые компетенции, от которых зависит успех в работе.

Например, ключевыми компетенциями сотрудников отдела продаж являются:

- инициативность

- коммуникативность

- убедительность

- клиентоориентированность

- стрессоустойчивость

Чему из этого списка компетенций учат в университетах? Ничему. Серьёзно. Этому учат только в корпоративных университетах крупных компаний. Поэтому давайте разберём подробнее этот момент.

Компетенция	Проявления	Знания, навыки и личностные качества	Вопросы для выявления
Инициативность	Активно действует Принимает самостоятельные решения Выполняет больше, чем требуется	Энергичность Смелость Хорошее знание продукта Умение брать на себя ответственность	Каковы ваши основные достижения? Что вы предпринимали для того, чтобы достичь этого? Приведите пример того, как вы сделали больше, чем от вас ожидали.
Коммуникативность	Легко общается Говорит ясно и точно Внимательно выслушивает не перебивая Использует все возможные каналы коммуникации	Общительность Развитое дыхание Приятный голос Хороший словарный запас Умение пользоваться различными достижениями науки и техники Улыбчивость Оптимизм	Вам нравится делиться информацией? Вам нравится слушать? Какими каналами коммуникации вы умеете пользоваться? Какой канал предпочитаете? Приведите пример того, как информация, которой вы поделились с другими, оказалась им полезна.
Убедительность	Заинтересовывает Задаёт вопросы и перефразирует Применяет различные стили общения с разными категориями людей Достигает взаимопонимания	Харизматичность Умение вести переговоры Умение вызывать интерес Знание психологии Понимание потребностей и мотивов целевой аудитории Умение продавать	Что вы предпринимаете, чтобы убедить людей в чём-либо? Как вы оцениваете вероятность продажи при первом общении? Приведите пример проданного продукта человеку, который первоначально был настроен против покупки?
Клиентоориентированность	Старается удовлетворить клиентов Хорошо разруливает конфликтные ситуации Получает и отслеживает обратную связь от клиентов	Внимательность Доброжелательность Знание конфликтологии Умение зажигать или гасить чужие эмоции	Кто такой трудный клиент? Как вы ведёте себя с трудными клиентами? Приходилось ли вам гасить конфликты с недовольными клиентами? Приведите пример, когда недовольный клиент в результате общения с вами, отказался от своих претензий.
Стрессоустойчивость	Хорошо справляется со стрессом Эффективно работает несмотря на высокий уровень неясности, неопределённости, двусмысленности Выдаёт стабильные результаты в работе несмотря на загруженность и недостаток времени	Внутренняя сила и физическая выносливость Устойчивость к оскорблениям Умение фокусироваться на главном	Работали ли вы когда-нибудь над сложным проектом в условиях дефицита времени? Как вы себя вели? Как вы себя чувствуете, когда перегружаетесь на работе? Приведите пример, когда вы успешно справились с большой нагрузкой, доведя сложное дело до конца.

Что мешает обучать этому в университетах? Вероятнее всего нацеленность классических университетов на фундаментальную науку, а не на практические навыки. Поэтому чтобы стать профессионалом в продажах, нужно много учиться самостоятельно, постоянно повышая свою квалификацию под руководством наставника и более опытных товарищей.

Для сравнения, ключевыми компетенциями руководителя являются:

- самообладание

- управление человеческими ресурсами

- авторитетность

- ответственность

- дальновидность

Чему из этого списка компетенций учат в университетах? Вы удивитесь, но тоже ничему. Серьёзно. Даже в элитных учебных заведениях, готовящих управленцев для госкорпораций и государственных структур. Поэтому давайте разберём подробнее и этот момент.

Компетенция	Проявления	Знания, навыки и личностные качества	Вопросы для выявления
Самообладание	Контролирует эмоции Заставляет себя полностью раскрывать свой потенциал Не останавливается перед трудностями Преодолевает препятствия	Уравновешенность Хорошее владение своим телом Контроль эмоций и чувств Аскетичность Сила воли Власть над самим собой
Управление человеческими ресурсами	Регламентирует работу персонала Координирует слаженную работу команды Контролирует KPI Делегирует полномочия Мотивирует к эффективной работе	Влиятельность Умение вдохновлять и мотивировать Умение делегировать Умение контролировать Знание психологии
Авторитетность	Ставит цели Планирует работу Ориентирован на результат Не говорит, а делает Принимает решения	Целеустремлённость Решительность Настойчивость Умение доводить начатые дела до конца
Ответственность	Берёт на себя ответственность за результат Помогает другим Ведёт за собой Занимается наставничеством	Благородство Щедрость Знание трудового законодательства Знание технологии разработки ИПР
Дальновидность	Видит последствия своих и чужих решений Действует так, словно играет в шахматы Заранее готовится к трудностям	Проницательность Сила разума Умение мыслить стратегически Умение просчитывать комбинации и выстраивать стратегии

Оценка компетентности

Любая компетенция может быть развита слабо (начальный уровень), средне (базовый уровень), сильно (высокий уровень) и очень сильно (очень высокий уровень). В соответствии с этим, по уровню развития ключевых компетенций, можно выделить четыре типа работников:

- дилетант

- профессионал

- мастер

- эксперт

Оценить уровень развития той или иной компетенции можно различными методами:

- интервью (по устным ответам на вопросы)

- анкетирование (по письменным ответам на вопросы)

- шкалирование (по анализу результатов деятельности с учётом затрачиваемого времени и средств в сравнении с другими сотрудниками)

- грейдирование (по анализу ключевых показателей эффективности (KPI), в соответствии с которыми выстраивается система грейдов)

- деловая игра (по поведению и скорости принятия решений во время деловых игр и тренингов)

- мнение независимого авторитета (по отзыву наставника, тренера или коуча)

- метод "360 градусов" (по отзывам со стороны руководителей, коллег и подчинённых)

Наиболее объективным и серьёзным методом оценки уровня развития компетентности является анализ KPI в сочетании с методом "360 градусов", а наиболее простым - интервью. При этом ничто не мешает совмещать разные виды оценки для более полной и объективной картины.

Вопросы для самопроверки

- Что такое компетенция?

- Что составляет триаду компетентности?

- Что является ключевыми компетенциями сотрудников отдела продаж?

- Что является ключевыми компетенциями руководителя?

- Каковы методы оценки уровня развития той или иной компетенции?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Самоанализ

Составьте список ключевых компетенций для своей профессии и поразмышляйте, почему именно эти компетенции важны в вашей деятельности.

Оцените, насколько вы компетентны в своей профессии.

Кто вы? Дилетант? Профессионал? Мастер? Эксперт?

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Универсальные методы влияния

Если вы хотите управлять другими людьми, событиями, временем, окружающей действительностью, собственной жизнью и чужими судьбами (как бы пафосно это не звучало), нужно понять, что всё зависит от ваших решений и действий, а не от обстоятельств и условий.

Каковы бы не были условия и обстоятельства, вы всегда можете:

- принимать нестандартные (но адекватные ситуации) решения

- нестандартно действовать, в соответствии с принципом учёта времени, места и обстоятельств.

Как бы ни складывалась окружающая обстановка, всегда можно найти достойный выход. Из любой трудности всегда есть возможность выйти с наименьшими потерями. Всё, что для этого нужно - быстро думать и быстро действовать, а не сидеть.

Нужно понимать, что пока вы сидите и ждёте, - кто-то действует и получает результат. Если вы хотите управлять событиями своей жизни, а не находиться под чьим-то управлением - нужно действовать. Быстро принимать решения и действовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и всё равно жалеть. Лучше сделать, а потом переделать, чем не делать совсем.

Глобальная стратегия управления своим и чужим временем

Прежде, чем вы начнёте управлять другими, нужно научиться управлять собой. Чтобы понять это, достаточно понаблюдать за перемещениями фигур во время игры в шахматы: стоить только одной фигуре сделать шаг, как фигура противника делает ответный шаг. И так происходит до тех пор, пока один из игроков не выигрывает партию, загнав короля противника в угол. Это именно то, что происходит в нашей жизни, если присмотреться к ней внимательнее: Вы делаете ход - и Вселенная делает ход. Вы ждёте - и Вселенная ждёт.

Глобальная стратегия управления опирается на один из фундаментальных шахматных законов, который гласит:

Чтобы перемещать фигуры соперника в нужном направлении, нужно самому грамотно перемещаться по полю. Это суть управления не только фигурами противника в шахматах, но и людьми в реальной жизни. Если хотите, чтобы соперник сделал нужный вам шаг - сделайте первый ход и вынудите соперника сделать ответный ход. Дальше вам останется только вести соперника по вашему сценарию.

Задавайте стандарты - и соперник будет делать то, что вы хотите. Это и есть суть глобальной стратегии управления своим и чужим временем.

Золотые стандарты

Пропишите для себя 'золотые стандарты' в работе, бизнесе, творчестве и отношениях:

- сколько времени и денег вы готовы инвестировать в себя и близких людей (задайте стандарт, ниже которого опускаться было бы стыдно)

- сколько времени и денег вы готовы инвестировать в свой профессиональный рост

- сколько времени и денег вы готовы инвестировать в свою интеллектуальную собственность

- сколько времени и денег вы готовы инвестировать в отношения с мужем/женой

- сколько времени и денег вы готовы вложить в то, чтобы этот мир стал лучше и чище

- сколько времени и денег вы готовы потратить на воспитание детей, путешествия, развлечения, отдых, йогу, духовный рост и т.д.

- сколько добрых дел для других людей вы должны сделать в течении года

Определите 'золотые стандарты' для себя и тех людей, которые вас окружают (или лучше, для тех людей, которые вы хотели бы, чтобы вас окружали). Именно они помогут вам управлять событиями своей жизни, временем и другими людьми.

Если у вас есть стандарты, вы можете опереться на них при принятии решений и молниеносно начать действовать. Если же стандартов нет, то вам будет не на что опереться при принятии решений и вы будете постоянно откладывать переход к делу, оставаясь позади более быстрых и предприимчивых людей. Не ждите - действуйте, опираясь на 'золотые стандарты'.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Уровни развития компании

В зависимости от уровня организационной культуры, масштабности деятельности, компетентности персонала и методов управления можно выделить пять уровней развития компании:

- возникновение компании (стартап)

- неизбежная бюрократизация

- формирование корпоративных ценностей

- формирование организационной культуры

- культ корпоративных традиций

Возникновение компании (стартап)

Первый этап развития компании - рождение. Когда компания только появляется, неизбежно будут возникать трудности с управлением персоналом. Пока отсутствуют регламенты, стандарты и должностные инструкции, каждый сотрудник в отсутствии руководителя занимается тем, чем хочет и так, как хочет, руководствуясь при этом принципом "Я думаю, что так лучше".

Всё, что может сделать руководитель в этой ситуации - устно договориться с подчинёнными о правилах общей игры, нарушать которые не стоит (например, о времени начала рабочего дня или зонах ответственности).

Время существования компании на этом уровне: от одного до нескольких месяцев.

Ряд небольших компаний (преимущественно ИП) с небольшим количеством сотрудников (до 10 человек) может долгое время существовать на этом уровне, но такие компании неизбежно разваливаются с уходом владельца, поэтому в долговременной перспективе они не являются заслуживающими внимания.

Неизбежная бюрократизация

Второй этап развития компании - бюрократизация. На этом уровне в компании появляются регламенты, стандарты, прописываются должностные инструкции и задача руководителя на этом уровне - следить за их соблюдением.

Время существования компании на этом уровне: от нескольких месяцев до нескольких лет.

Ряд компаний может существовать на этом уровне десятилетиями, особенно если являются монополистами в той или иной сфере или финансируются из государственного бюджета. На этом уровне существует также подавляющее большинство государственных предприятий, армий, больниц и образовательных учреждений.

Формирование корпоративных ценностей

Третий этап развития компании - формирование корпоративных ценностей.

Только на этом этапе компания становится перспективной с точки зрения стратегического влияния на рынок, а наёмный персонал превращается из стада баранов в сообщество единомышленников, объединённых единой целью и разделяющих единые этические нормы и принципы, опираясь на которые компания выстраивает своё будущее.

Время существования компании на этом уровне: от нескольких лет до нескольких десятилетий.

На этом уровне существует абсолютное большинство частных компаний, - от самых мелких торговых лавочек до крупнейших производителей и банков. Как правило рядовые сотрудники этих компаний начинают понимать миссию в целом и сознательно регулировать свою деятельность в соответствии с поставленными целями и задачами.

Формирование организационной культуры

Четвёртый этап развития компании - формирование организационной культуры.

На этом этапе большинство сотрудников - от самых высших должностей до самых низших, - оказываются включёнными в общее информационное и культурное поле, сформированное предыдущими поколениями сотрудников. Появляется преемственность корпоративных традиций: сотрудники несут корпоративную культуру в свои семьи и на место отцов постепенно приходят работать их сыновья.

Время существования компании на этом уровне: от нескольких десятилетий до нескольких столетий.

Теоретически организационную культуру можно искусственно сформировать в компании за несколько лет, но настоящие традиции будут формироваться очень медленно и пока одно поколение сотрудников не сменится следующим, настоящей корпоративной культуры, влияющей на внутренний мир сотрудников и вдохновляющей их на подвиги, скорее всего не будет.

На этом уровне развития компании рядовые сотрудники хорошо понимают не только миссию, но и стратегию развития компании на годы вперёд, поэтому могут в случае необходимости ставить перед собой цели самостоятельно и руководствоваться при принятии решений собственным мнением.

Культ корпоративных традиций

Пятый этап развития компании - культ корпоративных традиций.

На этом этапе для большинства сотрудников работа и корпоративные ценности становятся смыслом жизни. Именно этот факт делает компанию культовой, а её продукцию, товары или услуги - элитарными. Именно на этом этапе своего развития компания раскрывает весь потенциал своих сотрудников на полную мощность, получая в результате этого мировое признание, известность и сверхприбыли.

Руководитель на этом уровне развития компании становится гуру, который открывает для сотрудников смысл жизни и вдохновляет их на сверхдостижения.

На этом уровне существует небольшое количество наиболее успешных компаний и банков, входящих в мировые индексы (например, индекс Доу-Джонса) и топы (Топ-100).

Вопросы для самопроверки

- Каковы уровни развития компании?

- Каким принципом руководствуются сотрудники при отсутствии регламентов, стандартов и должностных инструкций?

- На каком уровне развития компании персонал превращается из стада баранов в сообщество единомышленников?

- Благодаря чему рядовые сотрудники могут в случае необходимости самостоятельно ставить перед собой цели?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Основа для сплочения команды

Когда вы набрали персонал, нужно понять вокруг какой идеи и на основе каких ценностей вы будете сплачивать сотрудников. Основой для сплочения команды являются корпоративные ценности.

Что в вашей команде является наивысшей корпоративной ценностью? Трудолюбие? Самостоятельность? Честность? Верность? Результативность? Предусмотрительность? Дальновидность? Скромность? Клиентоориентированность? Инновационность? Пунктуальность? Порядочность?Ответственность? Вежливость? Непрерывное развитие? Компетентность?

Вашей главной или единственной корпоративной ценностью может быть и прибыль. Однако деньги - это наиболее примитивная корпоративная ценность из всех возможных, на основе которой сплотить команду невозможно!

Досадные ошибки в управлении

Наиболее частными ошибками в управлении, которые мешают сплочению команды, являются:

- попустительство

- халатность

- равнодушие

Подобные ошибки со стороны руководителей приводят к неисполнительности сотрудников и к конфликтам внутри команды.

Чтобы этого избежать, руководители стараются поддерживать лояльность сотрудников с помощью организации корпоративов. Они действительно сплачивают команду, но вокруг каких ценностей? Поесть и погулять - это чрезвычайно примитивные ценности, вокруг которых можно сплотить только команду лентяев и халявщиков. Гораздо эффективнее сплачивать команду на основе действительно высоких ценностей.

Нужно помнить, что корпоративные ценности - это скрытый, но очень влиятельный механизм управления командой, так как любой сотрудник в любое время и в любой ситуации, принимая то или иное решение в отсутствии руководителя, руководствуется именно корпоративными ценностями или же тем, что он считает ими. Поэтому важно вовремя выбрать и донести до сотрудников приоритетные ценности.

Принципы управления корпоративными ценностями

1. Согласованность ценностей.

Ценностей не должно быть много и они не должны противоречить друг другу.

2. Соответствие ценностей поставленным целям.

Ваши корпоративные ценности не должны противоречить поставленным вами целям.

3. Выгода для всех.

Ваши корпоративные ценности не должны никому причинять ущерб, вред, боль или приносить страдания. Все окружающие люди (владельцы бизнеса, наёмные сотрудники, деловые партнёры, клиенты и общество в целом) должны быть защищены от злоупотреблений со стороны любого сотрудника вашей команды. Только тогда ваши корпоративные ценности позволят вам стать первоклассной командой и добиться впечатляющих результатов в работе.

Помните, что однажды внедрённая система корпоративных ценностей будет серьёзно влиять на поведение сотрудников даже спустя какое-то время после их пересмотра и отмены. Усвоив одни ценностные приоритеты, сотрудники долгое время будут сопротивляться любым изменениям, связанным с внедрением новых корпоративных ценностей. Поэтому, по возможности, внедряйте корпоративные ценности только один раз и не меняйте их без крайней необходимости.

Вопросы для самопроверки

- Что является основой для сплочения команды?

- Какие ошибки в управлении мешают сплочению команду?

- Чем руководствуется сотрудник в любой ситуации при отсутствии руководителя?

- Каковы принципы управления корпоративными ценностями?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Миссия компании

Миссия - это основная цель компании, смысл её существования. Одним из первых корпоративную миссию сформулировал и внедрил основатель компании 'Matsushita Electric' Коносуке Мацусита в 1933 году, определив её для своей компании как служение обществу и повышение его благосостояния: 'Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми'.

Именно из миссии компании вытекают фундаментальные корпоративные ценности, которыми сотрудники руководствуются в своей профессиональной деятельности, а корпоративные ценности в свою очередь лежат в основе корпоративной культуры.

У любой успешной компании должен быть в наличии такой организационный ресурс, как миссия. При этом сотрудники, партнёры и клиенты должны как минимум понимать и разделять её.

Компании, не имеющие миссии - не имеют будущего

Не имея миссии, компании лишают себя светлого будущего. Если компании не несут никакой миссии, они является пустышкой в глазах своих сотрудников, клиентов и всего общества. Такие компании очень неэффективны, поскольку построены на принципе МММ:

- мутно

- мелко

- меркантильно

Управленцы в такой компании допускают ряд ошибок, таких как:

- попустительство

- халатность

- отсутствие должного контроля за сотрудниками

Это влечёт за собой такие результаты со стороны сотрудников, как неисполнительность, невнимательность, недобросовестность, разгильдяйство и выливается в хаос, который тем сильнее, чем больше сотрудников в компании. Отличительной особенностью таких компаний является "авторский подход к выполнению задач" рядовыми сотрудниками - или принцип "как хочу, так и делаю", что не всегда идёт на пользу компании.

В противовес обычным компаниям, корпоративные ценности которых основаны на принципе МММ, избранные (успешные и эффективные) компании придерживаются иных приоритетов.

Признаки избранности компании

- наличие ясной миссии и стратегии развития

- масштабность целей, задач и проектов

- новизна или уникальные особенности

Компания становится успешной и известной, если делает что-то новое и важное для своих клиентов.

Первым шагом на пути от обычной компании к избранной является отказ от ценностей, лежащих в основе принципа МММ (денег и сиюминутной выгоды), и формулирование корпоративной миссии, понятной для общества, притягательной для потенциальных клиентов и вдохновляющей для сотрудников. Ваша задача - так сформулировать миссию, чтобы любому хотелось присягнуть на верность вашей компании, - либо в роли сотрудника, либо в роли клиента. Только тогда ваша компания станет избранной.

Вознаграждение сотрудников

Существует три канала вознаграждения сотрудников:

- деньги

- эмоции

- принципы

90% компаний вознаграждают сотрудников исключительно деньгами.

8% компаний вознаграждают сотрудников не только деньгами, но и положительными эмоциями.

И только 2% компаний используют для вознаграждения сотрудников не только деньги и положительные эмоции, но и принципы, формируя работу таким образом, чтобы она становилась смыслом жизни для сотрудников. Эти 2% компаний так формулируют свою миссию, что людям добровольно хочется нести эту миссию в жизнь.

Вопросы для самопроверки

- Что такое миссия?

- Что включает в себя принцип МММ?

- Что является первым шагом на пути от обычной компании к избранной?

- Какие существуют три канала вознаграждения сотрудников?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Что такое мотивация?

Мотивация - это побуждение к действию; умение побуждать людей к нужным действиям - фундамент управления сотрудниками.

Мотивация может быть внешней и внутренней. Внешняя мотивация - это положительный или отрицательный стимул из внешнего мира (например, просьба или внушение), а внутренняя мотивация - это стимул, который рождается у человека изнутри (например, потребность есть и пить).

Метод кнута и пряника (совмещение положительных и отрицательных стимулов) даёт наиболее лучший эффект при управлении крупными компаниями, армиями или государствами. При влиянии же на небольшие коллективы единомышленников или отдельно взятых людей эффективнее всего только положительные формы мотивации. Отрицательные формы мотивации работают исключительно редко и только с определёнными категориями людей с искалеченной с самого детства психикой.

Модель мотивации Фредерика Герцберга

В 1968 году американский психолог Фредерик Герцберг в своей книге "Мотивационная мораль" вывел два фундаментальных фактора, влияющих на внутреннюю мотивацию наёмных сотрудников:

- внешняя рабочая обстановка

- внутреннее отношение к самой работе

Первая группа стимулов, относящихся к внешней рабочей обстановке (заработная плата, удобство помещения и отношения в коллективе), по сути не являются мотивацией сотрудников к каким-то существенным достижениям в работе, а являются необходимыми условиями для работы. Однако по досадному недоразумению многие начинающие управленцы думают, что эти методы мотивируют их сотрудников на хорошую работу. Это заблуждение. В лучшем случае, такие мотивационные стимулы обеспечат нормальный ход работы, в худшем - не обеспечат даже этого.

Вторая группа стимулов, относящихся к внутреннему отношению сотрудников к самой работе (удовлетворённость от процесса труда, гордость за свои достижения и самореализация), по сути и является эффективным инструментом управления коллективами. Всё то, благодаря чему сотрудник испытывает положительные эмоции и заряжается энтузиазмом в процессе работы, значительно увеличивает результативность и облагораживает внутренний мир компании. Ради такой работы люди готовы терпеть любые лишения и трудности.

Поэтому у сотрудников нужно время от времени интересоваться:

- Чего вам не хватает для хорошей работы?

- Какие изменения вы внесли бы в процесс труда?

- Ради чего вы здесь?

- Какие цели вы перед собой ставите в работе и личной жизни?

- Что для вас успех?

- Кем вы хотите стать через 5 лет?

В зависимости от ответов, нужно принимать меры и стремиться к тому, чтобы всем сотрудникам было не только комфортно, но и перспективно с точки зрения их личностного и профессионального роста.

До тех пор, пока не будет подобных условий, работа не будет приносить никакой радости большинству ваших сотрудников.

Ваша первоочередная задача как управленца - донести до сотрудников тот факт, что их труд является радостью, а не наказанием. Сотрудник, испытывающий положительные эмоции от своей работы, трудится намного эффективнее и ответственнее подходит к делу, не требователен к заработной плате и бесконечно предан. Поэтому ради блага всей компании, заботьтесь о счастье отдельно взятых сотрудников и помогайте им раскрывать невообразимые интеллектуальные и творческие резервы, скрытые в них.

Вопросы для самопроверки

- Что такое мотивация?

- В каких случаях эффективно работает метод кнута и пряника?

- Какие два фундаментальных фактора влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников?

- Какова первоочередная задача для управленца?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Причины профессионального выгорания

Наёмные сотрудники склонны время от времени впадать в разочарования по разным поводам и снижать показатели эффективности своей работы, вплоть до намеренного саботирования важных дел. Так получается из-за профессионального выгорания, с которым не смог справиться их руководитель.

Основными причинами профессионального выгорания являются:

- усталость

- монотонность

- нестабильность финансового положения

- недовольство результатами своей работы

- непризнание успехов и достижений

- непонимание смысла работы

- разочарование в руководстве

Усталость

Усталость от работы (при условии, что человек работает по призванию и не больше 40 часов в неделю) вызывается двумя причинами:

- обилие стрессов на рабочем месте

- грубость руководителя (если руководитель постоянно гавкает на подчинённых, они быстро устают от такой работы и начинают саботировать дело, поэтому грубых людей не нужно допускать на руководящие должности; руководить должны сильные, но не грубые на слова).

В качестве профилактики усталости можно предложить своим сотрудникам такие меры, как дополнительные перерывы, дополнительные выходные дни, гибкий график работы, укороченный до 6-7 часов рабочий день, дополнительные дни к отпуску и т.д. Очень эффективны также такие меры, как путёвки в дома отдыха, корпоративные выезды в историко-культурные места или на природу, выезды на спортивные мероприятия, сертификаты в спа-салоны, на йогу, массаж, в тренажёрный зал и т.д.

Монотонность

Монотонная работа убивает вдохновение и энтузиазм сотрудников очень быстро.

Постарайтесь разнообразить деятельность сотрудников, которым приходится выполнять монотонные работы. Перераспределите задачи в команде таким образом, чтобы сотрудники больше времени делали то, что им нравится.

Нестабильность финансового положения

Если вы задерживаете сотрудникам заработную плату или платите меньше, чем они заслуживают, будьте готовы к тому, что их работа станет неэффективной. Деньги не являются единственной мотивацией для сотрудников, но когда денег реально не хватает - у сотрудников начинаются сначала проблемы в семье, потом они перекидываются на рабочее место и выливаются в конфликты между сотрудниками. Иногда на пустом месте. С гарантированным наплевательским отношением к делу уже всей команды. Поэтому будьте бдительнее, не допускайте больших просрочек по деньгам и платите достойно. Если денег нет, то постарайтесь сразу собрать сотрудников и объяснить им причины проблем с оплатой их труда, а также наметить ожидаемый срок решения проблемы.

Помните, что если вы будете экономить на сотрудниках - вы не сможете построить реально прибыльный долговременный бизнес и в перспективе окажетесь на обочине, в одной среде с такими же голодранцами, которых воспитывали сами, недодавая им то, что им положено. Платите сотрудникам справедливо, иначе они будут тянуть вас вниз, не давая воспарить вверх ни вам, ни вашему бизнесу.

Недовольство результатами своей работы

Когда сотрудники что-то долгое время делают и не получают нужного результата, они могут разочароваться в работе, приуныть и потерять веру в себя.

Для профилактики этого снижайте KPI (особенно, если показатели эффективности завышены или их невозможно выполнять из-за внешних факторов), пересмотрите задачи и цели, которые вы ставите перед сотрудниками и обсудите промежуточные этапы достижения результатов.

Непризнание успехов и достижений

Когда руководитель не хвалит, игнорирует или ругает сотрудников, несмотря на их явные успехи или достижения - это сильно бьёт по их мотивации. Непризнание успехов и достижений - прямой путь к потере ценных сотрудников.

Поэтому нужно время от времени хвалить сотрудников, интересоваться у них, как идут дела в семье и на работе (потому что семейные отношения сильно отражаются на эффективности в работе), узнавать, что им нужно для более эффективной и слаженной работы.

Непонимание смысла работы

Когда сотрудники не понимают, ради чего работают и не видят перспектив в будущем, они быстро теряют энтузиазм и начинают плохо работать. Сотрудникам важно понимать, зачем они делают свою работу и как она соотносится с целью и миссией всей компании.

В качестве профилактики нужно время от времени напоминать сотрудникам конечную цель вашего бизнеса и перспективы развития. У сотрудников всегда перед глазами должна быть не только должностная инструкция, но и прописанная долговременная цель компании, миссия и стратегия её достижения.

Для ключевых сотрудников можно использовать такой инструмент, как коучинг. В частности, нужно прорабатывать такие вопросы, как:

- Зачем мне делать свою работу? Что она даёт лично мне?

- Что лучше: потерпеть неудачу или вовсе не попробовать?

- Что я делаю иначе, не так, как другие сотрудники? В чём моя уникальность?

- Если не я, то кто? Если не сейчас, то когда?

С помощью коучинга можно воспитать отличного самомотивирующегося сотрудника.

Вдохновляйте своих сотрудников на достижения, показывая им открывающиеся перспективы и зажигайте их новыми идеями.

Разочарование в руководстве

Когда руководство ведёт себя недостойно (ворует, хамит, игнорирует потребности сотрудников и т.д.), а также не заботится о соответствии своих поступков и провозглашённых ими корпоративных ценностей и целей, то сотрудники неизбежно начинают испытывать разочарование в руководстве.

Руководитель должен быть примером для своих сотрудников. Как ведёт себя руководитель - так со временем будут вести себя и подчинённые. Руководитель своими поступками и словами всегда даёт санкцию для остальных сотрудников, что так вести себя нормально. Поэтому проявляйте больше уважения к сотрудникам, делайте меньше глупостей и следите за своим языком.

Вопросы для самопроверки

- Каковы основные причины профессионального выгорания?

- Каковы причины усталости?

- К чему приводит экономия на зарплатах сотрудников?

- Какие вопросы нужно проработать в коучинге, чтобы воспитать самомотивирующегося сотрудника?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Что такое делегирование?

Делегирование - это процесс передачи полномочий (прав и обязанностей) тому или иному сотруднику с целью реализации того или иного проекта.

Делегировать полномочия можно как наёмным сотрудникам, так и добровольным помощникам, единомышленникам и последователям.

Без делегирования полномочий любой успешный бизнес может легко превратиться в убыточное дело, поскольку серьёзный бизнес не делается в одиночку. Однако делегировать полномочия нужно грамотно, не как попало и не кому попало.

Грамотное делегирование подразумевает контроль над двумя ключевыми показателями:

- последовательность действий согласно должностной инструкции

- сроки исполнения

Важно: Если вы контролируете последовательность действий и сроки исполнения, то вы делегируете часть своих полномочий. Если вы их не контролируете, то вы не делегируете часть своих полномочий, а теряете.

Чтобы не терять полномочия и не ухудшать результаты работы, нужно правильно подбирать людей на вакантные должности.

Принципы подбора людей в команду

Люди, которым вы делегируете управленческие функции, должны обладать такими нравственными качествами, как:

- целеустремлённость

- ответственность

- настойчивость

- терпеливость

- отзывчивость

- доброжелательность

- преданность

- честность

Кроме этого, они должны хорошо разбираться в том, что делают их подчинённые, уметь строить взаимоотношения и стремиться к успеху, а не просто занимать удобное кресло в кабинете с 8 часов утра до 17 часов вечера с перерывом на обед.

Вопросы для самопроверки

- Что такое делегирование?

- Какие ключевые показатели нужно контролировать, делегируя полномочия?

- Какими нравственными качествами должны обладать управленцы?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Ресурсы ваших единомышленников - это ваши ресурсы

У людей, которые работают на вас или сотрудничают с вами есть собственные ресурсы - время и деньги. Чем больше у вас сотрудников и единомышленников - тем серьёзнее ваша общая ресурсная база.

Чтобы понять, как управлять чужими ресурсами, нужно понять, что вы не управляете непосредственно людьми! Вы управляете только эмоциями других людей, и через эмоции вы можете сделать их своими добровольными помощниками, а можете полностью разрушить их желание помогать вам.

Всё зависит от того, как вы преподносите сотрудникам информацию, какие эмоции испытываете сами и на что тратите собственные ресурсы - время и деньги. По сути, управление чужими эмоциями сводится к умению так подавать информацию, чтобы вызывать нужные эмоции.

Эмоции в свою очередь позволяют управлять чужим временем и чужими деньгами. Если вы научитесь вызывать у человека положительные эмоции (радость, воодушевление, вдохновение, энтузиазм) - его время и деньги будут вашими. Если же рядом с вами человек будет испытывать отрицательные эмоции (гнев, страх, тоска, апатия) - с очень большой вероятностью вы не только не получите в своё распоряжение его время и деньги, но и рискуете потерять свои.

Как добиться хороших результатов от сотрудников

Работая на вас, сотрудник тратит время своей жизни на то, чтобы помочь вам достичь нужных вам результатов. Причём, сотрудник может это делать кое-как, а может вкладываться в процесс с душой. Всё зависит от того, насколько сотрудник доволен условиями работы и общением с вами.

Про условия работы понимают все, но про общение со своими сотрудниками мало кто задумывается.

Между тем, на 80% отношение к работе у любого сотрудника зависит от его отношения к руководителю! А отношение к руководителю складывается в процессе общения с ним. Если руководитель полон радости и энтузиазма, не ругается и не наказывает за ошибки, а помогает их преодолевать и обучает сотрудника, то из него со временем получится отлично замотивированный на результат единомышленник. Если же руководитель баран, то и его сотрудники будут баранами.

Поэтому если вы ждёте от своих сотрудников хороших результатов, то:

- во-первых, сами показывайте хорошие результаты работы

- во-вторых, контролируйте свои эмоции и демонстрируйте на работе только позитив, даже если это очень трудно

Помните, чтобы научиться управлять эмоциями других людей, нужно сначала научиться контролировать свои собственные эмоции.

Отношение к форс-мажорам

Форс-мажор форс-мажору рознь. Одно дело, если работа над проектом сорвана по причине того, что исполнители не успели вовремя подготовиться. За такие форс-мажоры нужно наказывать всех причастных, начиная от руководителей и заканчивая исполнителями. Другое дело, когда форс-мажор наступает по независящим от исполнителей причинам (например, авария, выход оборудования из строя или наступление чрезвычайного положения в регионе). За это наказывать не нужно.

Большинство форс-мажоров в компаниях происходит из-за неподготовленности сотрудников к работе: все знают, что через месяц запланировано мероприятие, но никто и палец о палец не ударит, чтобы заранее подготовиться к нему. Все ждут последний день, чтобы как лошади в мыле пытаться выправить ситуацию. В ряде компаний это считается нормой, а сотрудников, которые вытягивают проект компании в последний день, даже поощряют и считают героями. На самом деле такие ситуации говорят о полной профнепригодности руководителей. Они должны заранее понимать объём работ и заранее распределять работу между сотрудниками. Если они этого не делают, пусть идут на должности исполнителей.

Выводы:

- планируйте свою деятельность на годы вперёд, не живите сиюминутно

- прописывайте все действия по запланированным проектам заранее

- выполняйте всё запланированное минимум за несколько дней до начала проекта, а перед самим проектом - отдыхайте, набирайтесь сил

- не беритесь за проект, если не можете довести его до конца теми ресурсами, которые есть в вашем распоряжении

Вопросы для самопроверки

- Какие ресурсы есть у ваших сотрудников?

- К чему сводится управление чужими эмоциями?

- От чего зависит отношение сотрудников к работе?

- Из-за чего происходит большинство форс-мажоров в компаниях?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Что такое управленческая стратегия?

Управленческая стратегия - это долговременная линия поведения руководителя по отношению к наёмным сотрудникам, партнёрам, клиентам и конкурентам.

Существует две основные управленческие стратегии:

- мягкая сила

- жёсткая сила

Мягкая сила

Мягкая сила - это стратегия, предполагающая возможность добиться нужного результата от сотрудников на основе их добровольного участия, заинтересованности. В качестве мотивации обычно выступают убеждение сотрудников и доверие им.

Мягкая сила может успешно применяться в сообществах единомышленников, в работе с клиентами и партнёрами, в малом и среднем бизнесе, а также в семье и при воспитании детей.

Самый наглядный пример мягкой силы - женская красота, которая привлекает, располагает к себе и очень мягко заставляет мужчин делать то, что в здравом уме и твёрдой памяти при прочих равных условиях они делать не стали бы.

Жёсткая сила

Жёсткая сила - это стратегия, предполагающая возможность добиться нужного результата от сотрудников на основе их принуждения к тому или иному поведению с помощью власти, денег и демонстрации силы. На уровне государства рычагами жёсткой силы выступают экономическое, политическое и военное давление. В качестве мотивации обычно выступает угроза наказания.

Жёсткая сила может успешно применяться в закрытых сообществах (армия, тюрьма, тайные общества), в работе государственных структур, в крупном бизнесе.

Самый наглядный пример жёсткой силы - экономические санкции.

Вопросы для самопроверки

- Что такое управленческая стратегия?

- Какие существуют управленческие стратегии?

- Какой самый наглядный пример применения мягкой силы?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Что такое конфликт?

Конфликт - это столкновение интересов, идеологий и взглядов разных людей, сопровождаемый явной или неявной борьбой друг с другом. Фундаментом любого конфликта является деление окружающих людей на две группы: 'мы' и 'они', - друзья и враги, а поводом - любая, даже самая обычная, ситуация. Поэтому конфликты часто разгораются буквально на пустом месте, по самым незначительным поводам.

В рабочем коллективе может быть несколько разновидностей конфликтов:

- внутриличностные (когда внутри сотрудника борются эмоции и здравый смысл)

- межличностные (когда два сотрудника что-то не поделили между собой)

- семейные (когда у кого-то из сотрудников конфликт дома)

- межгрупповые (когда одна группа сотрудников настроена против другой группы сотрудников)

Любой конфликт - это противостояние интересов, поэтому разрешить конфликт может только тот, кто объективно беспристрастен и не имеет прямой заинтересованности в выигрыше той или иной стороны конфликта.

По этой причине руководитель должен беспристрастно относиться ко всем сотрудникам.

Если одной из сторон конфликта является сам руководитель, то разумно в этом случае возложить ответственность за решение конфликта в руки третейского судьи.

Самые распространённые ошибки руководителей, приводящие к конфликтам с сотрудниками:

- высокомерие

- грубость

- нетерпимость к чужому мнению

Когда руководитель слишком высоко оценивает собственный вклад в дело и недооценивает вклад сотрудников, пренебрегает их мнением, обманывает их надежды и ущемляет их права - он сам способствует возникновению конфликта.

Стратегии выхода из конфликтных ситуаций

Выйти из конфликтной ситуации можно несколькими способами:

1. игнорирование - осознанный уход от общения

2. приспособление - уступка другой стороне конфликта

3. компромисс - взаимные уступки обоими сторонами конфликта

4. сотрудничество - поиск взаимной выгоды (превращение противника в партнёра)

5. соперничество - активное подавление другой стороны конфликта

Вопросы для самопроверки

- Что такое конфликт?

- Какие существуют разновидности конфликтов?

- Каковы самые распространённые ошибки руководителей, приводящие к конфликтам?

- Каковы стратегии выхода из конфликтных ситуаций?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Бросайте вызов сотрудникам!

Если вы думаете, что денежное вознаграждение действует эффективно на сотрудников, то вы ошибаетесь. Деньги не заставят сотрудников вкладываться в дело с душой. Конечно, от лишних денег никто не откажется, но одних денег мало. Время от времени нужны дополнительные поощрения: обучение, новая должность, выход на новых людей. Сотрудники должны чувствовать себя компетентными и нужными, чтобы вкладываться в дело с душой.

Если же они получают только деньги, их вклад в общее дело всегда будет минимальным. Более того, они могут почувствовать себя чужими и уйти к конкурентам. Поэтому вы должны заранее выяснить у всех своих сотрудников планы, интересы и предпочтения:

- что они планируют достичь?

- ради чего они могут поднять попу с дивана?

- что для них является вызовом?

Чтобы играть сотрудниками как фигурами на шахматной доске, нужно хорошо ориентироваться в их интересах и предпочтениях.

Внутренняя мотивация

Важная задача руководителя - помочь своим сотрудникам найти смысл в своей работе, а потом сплотить их и воодушевить на достижение нужных результатов.

Для этого нужно вместе с сотрудниками задаваться несколькими вопросами:

- Кто мы и что мы можем?

- Вокруг какой цели мы могли бы сплотиться?

- Каких выдающихся достижений мы могли бы добиться вместе?

- Как мы могли бы вместе решить возникшие проблемы?

Сформулируйте вместе с сотрудниками цель, миссию, стратегию и результаты вашей работы.

Предоставьте вашим сотрудникам возможность самим сформулировать свои задачи и обязанности. Поощряйте сотрудников профессионально расти и, если не критично, давайте им возможность экспериментировать.

Ваши сотрудники ведут себя так, как вы им позволяете

Помните закон обратной связи: ваши сотрудники ведут себя так, как вы им позволяете.

Если они что-то нарушают, что-то делают не так или не работают - значит вы им это позволяете. Не ругайтесь на сотрудников - меняйте регламенты и контролируйте их соблюдение.

Вопросы для самопроверки

- Как себя должны чувствовать сотрудники, чтобы вкладываться в дело с душой?

- Какими вопросами нужно задаваться вместе с сотрудниками?

- В чём заключается закон обратной связи?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Самостоятельное мышление сотрудников

Чтобы научить сотрудников думать и принимать решения самостоятельно, нужно:

- давать им верные ориентиры

- расставлять чёткие приоритеты

- задавать им ключевые вопросы

Верные ориентиры

Чтобы самостоятельно принимать решения и эффективно работать, сотрудник должен понимать и разделять:

- миссию компании

- стратегию компании

- текущие цели и планы компании

Кроме этого, каждый сотрудник должен иметь индивидуальный план развития (ИПР), чтобы понимать свои зоны ответственности и зоны роста.

Чёткие приоритеты

Каждый сотрудник должен понимать:

- Что самое важное в данный момент?

- Что самое срочное в данный момент?

- Что важно в перспективе?

Для этого нужно расставлять чёткие приоритеты.

Ключевые вопросы

Если регулярно задавать сотрудникам ключевые вопросы, они самостоятельно начнут мыслить в нужном направлении.

Основные ключевые вопросы:

- Какая задача стоит сегодня перед вами?

- Какие действия вы намерены предпринять для выполнения задачи?

- Какие действия вы предпримите, если не получится выполнить задачу с первого раза?

- Какой результат вы намерены получить?

- Что это даст лично вам?

- Что это даст для компании?

Эти вопросы нацелены на подготовительный этап.

Если задача долгое время не решается и сотрудник не может справиться с трудностями, их помогут преодолеть другие вопросы:

- Какие варианты решения проблемы вы предложили бы, если бы эту задачу пришлось решать заново?

- Что повлияло на ваше решение выбрать именно этот вариант?

- Как вы оцениваете результаты своей работы?

- К чему может привести повторение подобных ситуаций?

- Какие выводы вы для себя сделали?

- Что вы намерены предпринять для того, чтобы преодолеть трудность и получить нужный результат?

Задавайте сотрудникам ключевые вопросы на собраниях, обсуждениях и в личных беседах, чтобы запустить их мышление.

Вопросы для самопроверки

- Что требуется для того, чтобы научить сотрудников думать и принимать решения самостоятельно?

- Для чего нужно расставлять чёткие приоритеты?

- Какие ключевые вопросы нужно задавать сотрудникам?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Три способа подготовки хороших управленцев

Хорошие управленцы не падают с неба, а воспитываются одним из трёх способов:

1. воспитываются в аристократических семьях

2. формируют себя сами, путём проб и ошибок

3. выращиваются в системах специальной подготовки

Первый способ доступен очень немногим. Второй способ чрезвычайно сложен и долог по времени.

Третий способ - единственный, с помощью которого можно за относительно короткий срок подготовить хорошего управленца. Причём индивидуальное обучение всегда эффективнее группового, поскольку предполагает длительную совместную деятельность мастера и ученика, а не просто набор знаний, понятий, техник и инструментов.

Развитие управленческих компетенций

Любой управленец должен уметь пользоваться двумя основными группами инструментов:

1. инструментами управления личной эффективностью (планирование, принятие решений, управление временем и управление эмоциями)

2. инструментами управления подчинёнными (организация, регламентация, координация, мотивация, делегирование и контроль)

Самым важным делом хорошего управленца является саморазвитие и постоянное, непрерывное улучшение управленческих компетенций.

Зачем нужно учиться управлению?

Управлять людьми значительно труднее, чем управлять машинами или станками, поскольку люди устроены намного сложнее:

- у людей есть характер

- у людей есть эмоции

- у людей есть мотивы

- у людей есть желания

- у людей есть свобода выбора

Если людьми не управлять, то они ведут себя так, как хотят. Но для того, чтобы управлять людьми, нужно уметь профессионально работать с их характером, эмоциями, мотивами и желаниями. Без предварительной и долгой подготовки этого не получится.

Разумеется, управлять людьми нужно грамотно, не делая из них рабов, иначе он поднимут бунт. Поэтому нельзя их лишать свободы выбора, нужно лишь чётко показывать им последствия их выбора.

В чём свобода выбора ваших подчинённых? Их свобода заключается в следующем:

- они могут напрячься и отлично выполнить свою работу

- они могут выполнить работу кое-как

- они могут вообще не выполнять её

Чтобы люди выполняли свою работу на отлично, нужно уметь их мотивировать к этому, а не заставлять. Если людей заставлять работать, они всегда будут делать работу кое-как или не делать вообще.

Вопросы для самопроверки

- Каковы три способа подготовки хороших управленцев?

- Какие две группы основных инструментов управленца?

- Чем люди отличаются от машин и станков?

- Почему нельзя лишать подчинённых свободы выбора?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Основные функции руководителя

Любой руководитель выполняет четыре основные функции:

- организация

- руководство

- управление

- контроль

В зависимости от личности руководителя, ситуации и корпоративных целей, может доминировать та или иная функция: кто-то предпочитает организовывать, кто-то контролировать, кто-то предпочитает руководить, кто-то - управлять.

Организация

Первая функция руководителя - организация: организация разработки проектов, организация управления проектами, организация проведения мероприятий и т.д. Организация - это сбор всех разрозненных элементов (люди, идеи, финансы, технологии и т.д.) в единое целое, а также установление взаимоотношений и связей между ними.

Важные для этого качества - дальновидность, ответственность и проницательность. Тот, кто обладает этими качествами, может спокойно браться за организацию сложных проектов.

Руководство

Вторая функция руководителя - руководство: руководство коллективом, руководство разработкой проекта и т.д. По сути руководство сводится к грамотной постановке целей и задач перед сотрудниками в рамках того или иного проекта.

Важные для этого качества - целеустремлённость, дальновидность и ответственность.

Управление

Третья функция руководителя - управление: управление персоналом, управление автоматизированными системами, управление мотивацией сотрудников, управление своими собственными эмоциями и т.д.

В отличие от руководства, управление - это не просто постановка целей и задач, а полноценное влияние на сопротивляющиеся (имеющие свои желания или программы) объекты и системы с целью изменения траектории их движения в нужную сторону: например, ручное наведение ракет на цель - это управление, а прописывание заданной цели в программу автоматического наведения ракеты на цель - это руководство.

Управление - сложный процесс, который включает в себя такие составляющие, как:

- планирование

- проектирование

- (пере)программирование

- прогнозирование

Важные для этого качества - доброжелательность, настойчивость и ответственность.

Контроль

Четвёртая функция руководителя - контроль: контроль исполнения, контроль качества и т.д. Контроль - это наблюдение за поведением управляемой системы для обеспечения её оптимального функционирования.

Важные для этого качества - проницательность, настойчивость и терпеливость.

Вопросы для самопроверки

- Какие основные функции выполняет руководитель?

- Чем отличается руководство от управления?

- Какие составляющие включает в себя процесс управления?

- Что такое контроль?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Определяем свои предпочтения

Ответьте на следующие вопросы:

- Что вы предпочитаете - организовывать или контролировать?

- Если бы вы оказались в компании незнакомых людей, что бы вы сделали - попытались бы их организовать в единое целое или предпочли бы слушать и направлять?

- Что вы предпочитаете - руководить или управлять?

- Если бы вы оказались перед дилеммой - поставить перед сотрудником цели и оставить его в покое или же планомерно вести его к цели, - то что бы вы выбрали?

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Управленческая структура

Большие доходы компания может получить только за счёт интеллекта своих сотрудников. Поэтому любая крупная компания вкладывает средства не только в оборудование, но и в обучение персонала: курсы повышения квалификации, тренинги, семинары и конференции. Наиболее крупные и успешные компании с этой целью организуют свои корпоративные университеты.

Однако секрет корпоративного обучения в том, что обучать весь персонал не имеет смысла: обучать нужно в первую очередь ключевых сотрудников - управляющих высшего и среднего звена. Именно они являются скелетом компании, поэтому именно им нужно выделять средства на обучения, и они уже на своих рабочих местах будут обучать остальных сотрудников.

Какими должны быть сотрудники?

Руководитель в первую очередь должен быть стратегом: видеть дальше всех, знать больше всех, понимать глубже всех. Достигается это не только за счёт высокого положения в иерархии, но и за счёт личных качеств.

Управляющие высшего и среднего звена должны быть не просто отличными специалистами в своём деле, но и носителями свежих идей.

Остальные работники должны быть хорошими исполнителями.

Задачи руководителя

Важнейшая задача руководителя - подобрать подходящих людей, обучить их и расставить на ключевые позиции. Тогда компания будет работать наиболее эффективно. Разумеется, создавать благоприятные условия для работы и обеспечивать достойную оплату труда всем сотрудникам - это уже задача совместная, - как руководителя, так и управляющих высшего и среднего звена.

Рядовым сотрудникам компании так же требуется внимание и поддержка руководителя. Нужно понимать, что любой рядовой сотрудник компании может стать в будущем одним из управленцев, если уделять ему внимание и поддерживать его. Если же не уделять и не поддерживать - он может стать управленцем у конкурентов. Поэтому дополнительной задачей руководителя является выделение времени на дружеское общение с рядовыми сотрудниками [достаточно один раз в месяц в течении пяти минут поговорить индивидуально с каждым сотрудником, спросить как у него здоровье, семья, каковы у него интересы, чего ему не хватает и т.д., чтобы установить с ним доверительные отношения и не потерять его как специалиста].

Чтобы рядовой сотрудник хорошо работал, он должен:

- чётко понимать, что от него ждёт руководитель

- быть обеспечен всем необходимым для комфортной работы (индивидуальное рабочее место, исправные инструменты и т.д.)

- регулярно получать признание и похвалу за хорошую работу (зарплата и надбавки - это только материальная часть мотивации, похвала и признание - нематериальная часть, о которой многие руководители забывают)

- видеть, что его уважают как личность и с его мнением считаются

- иметь возможность обучаться и профессионально расти

Руководитель должен ему это обеспечить или проконтролировать, чтобы ему это обеспечили управляющие высшего или среднего звена.

Вопросы для самопроверки

- В чём секрет корпоративного обучения?

- Какова важнейшая задача руководителя?

- Что нужно рядовому сотруднику, чтобы он хорошо работал?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Привлекательна ли ваша компания для сотрудников?

Задайте себе вопросы:

- Понимают ли сотрудники вашей компании, каких результатов вы от них ждёте?

- Обеспечены ли ваши сотрудники всем необходимым для того, чтобы эффективно работать?

- Хвалите ли вы своих сотрудников, когда они делают свою работу хорошо?

- Уважаете ли вы своих сотрудников и прислушиваетесь ли к их мнениям?

- Поощряете ли вы личностный и профессиональный рост сотрудников?

И самое важное:

- Ощущают ли ваши сотрудники свою принадлежность к компании, разделяют ли корпоративные ценности и миссию?

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Три категории сотрудников

В иерархии любой крупной компании существует несколько сложноподчинённных кадровых номенклатур (собственники, руководители, линейные руководители, исполнители и т.д.). Культура управления заключается в том, чтобы учитывать интересы и особенности разных людей на разных должностях и вести компанию к успеху, эффективно управляя отдельно взятыми категориями людей и образуя из них слаженно работающую систему.

Относительно руководителя выделяются три категории сотрудников:

- младшие

- равные

- старшие

Старшинство определяется не только по биологическому возрасту, но и по профессиональной зрелости, опыту работы в компании и уровню доходов. При этом занимаемые должности не имеют значения.

Формула правильного отношения к сотрудникам

При общении со всеми сотрудниками (как вышестоящими по служебной лестнице, так и нижестоящими) следует придерживаться доброжелательного, делового тона.

Общение с младшими, равными и старшими имеет ряд особенностей, которые обязательно нужно учитывать:

	Эффективно	Неэффективно
Общение с младшими	помогать, обучать, вдохновлять	эксплуатировать, унижать, игнорировать
Общение с равными	дружить, разделять ответственность	хвастаться, пытаться выделиться
Общение со старшими	уважать, обучаться, перенимать опыт	завидовать, осуждать, критиковать

Иными словами, младшим нужно помогать, равным - доверять, а старшим - не мешать. То есть, если вы как руководитель ставите задачи перед сотрудниками, среди которых есть и младшие, и равные, и старшие, то относитесь к ним следующим образом:

•  младшие: контролируйте их работу (или назначьте того, кто будет контролировать их работу), наставляйте

•  равные: делегируйте им часть важной и срочной работы, контролируйте результаты их работы

•  старшие: делегируйте им часть управленческих функций (если они готовы их взять), планируйте вместе с ними работу всего отдела/компании

Вопросы для самопроверки

- В чём заключается культура управления?

- Какие существуют три категории сотрудников относительно руководителя?

- По каким критериям определяется старшинство?

- Как эффективно вести себя с разными по старшинству сотрудниками?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теория поколений

Поколение - это группа людей, родившихся в определённый период времени и испытавших на себе влияние одних и тех же событий государственного и мирового масштаба, и воспитанных на основе одних и тех же ценностей.

Впервые теорию поколений озвучили два американских исследователя - Нейл Хоув и Уильям Штраус в 1991 году. Их теория основана не на возрастных различиях, а на различиях в ценностях между разными поколениями людей и включает в себя три нынешних поколения (названных условно X, Y и Z), а также одно дополнительное поколение, которое было воспитано людьми, прошедшими две мировые войны. Это поколение было названо авторами бэби-бумерами, - именно они стояли у истоков трёх нынешних поколений.

Теория поколений, адаптированная под российские условия

В российских условиях теория поколений отображает влияние иных событий, нежели теория Хоува и Штрауса:

Бэби-бумеры

 

К поколению бэби-бумеров относятся люди, рождённые в период с 1945 по 1965 годы. Это послевоенное поколение, воспитанное на энтузиазме и коллективизме людьми, оставшимся в живых после Второй мировой войны.

Ценности, которые им достались от предыдущего поколения: коллективизм, ответственность друг за друга

Ценности, которые они передали следующему поколению: героизм предков, победивших в войне и покоривших космос

Стратегия: сейчас это поколение вышло на пенсию и через два-три десятилетия полностью исчезнет. Чтобы воспользоваться их опытом, их надо приглашать на форумы и конференции, чтобы они рассказывали о своём опыте молодым поколениям, а также нанимать их в качестве советников и коучей (это касается людей, занимавших руководящие должности в период своей зрелости).

Поколение X

К поколению X относятся люди, рождённые в период с 1965 по 1985 годы. Это люди, воспитанные на героизме предыдущего поколения, росшие в период бума науки и покорения космоса, заставшие холодную войну, застой и начало войны в Афганистане. В этот период в страну хлынули наркотики и интеллектуальный потенциал стал резко снижаться, что отразилось уже на следующем поколении.

Ценности, которые им достались от предыдущего поколения: героизм предков, победивших в войне и покоривших космос

Ценности, которые они передали следующему поколению: индивидуализм

Стратегия: сейчас это поколение находится в стадии зрелости и занимает основные руководящие должности. Через 20 лет они уйдут на пенсию и оставят после себя сложные технические сооружения и изобретения (атомные станции, военные базы, конструкторские бюро, автомобильные заводы и т.д.) людям, которые малокомпетентны в вопросах управления сложными системами. Нужно уже сейчас на государственном уровне готовить для них преемников.

Поколение Y

К поколению Y относятся люди, рождённые в период с 1985 по 2005 годы. Это люди, воспитанные в период перестройки, развала СССР и бандитских разборок. Интеллектуальный потенциал был почти полностью потерян и его заменило торгашество.

Ценности, которые им достались от предыдущего поколения: индивидуализм

Ценности, которые они передали следующему поколению: свобода, предпринимательство

Стратегия: сейчас это поколение является основной рабочей силой в стране и через 20 лет будет руководить всеми основными отраслями. Поэтому уже сейчас нужно их обучать методологии управления.

Поколение Z

К поколению Z относятся люди, рождённые в период с 2005 по 2025 годы. Это люди, воспитанные в период развития цифровых технологий и Интернета, формирования новых экономических реалий, восстановления потерянного предыдущими поколениями экономического и интеллектуального потенциала страны.

Ценности, которые им достались от предыдущего поколения: свобода, предпринимательство

Ценности, которые они передадут следующему поколению: ?

Стратегия: через 20 лет это поколение станет основной рабочей силой в стране. Талантливые представители нового поколения отличаются целеустремлённостью, активностью, лидерскими качествами.

Стратегия HR

С точки зрения HR-специалиста или руководителя имеет смысл вкладывать время и средства в воспитание поколения Z уже сейчас. И использовать для этого нужно людские ресурсы поколения бэби-бумеров и людей поколения X.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Суть модели групповых взаимодействий

Внутри любой организации или группы людей всегда встречаются несколько типов людей:

- лидеры (настойчивые, организованные)

- начальники (настойчивые, неорганизованные)

- исполнители (отзывчивые, организованные)

- халявщики (отзывчивые, неорганизованные)

Лидеров отличает высокая личная производительность и самоконтроль, начальников - низкая личная производительность и высокой контроль за другими. Исполнителей отличает высокая личная производительность и высокий уровень доверия, а халявщиков - невысокая личная производительность и низкий уровень доверия.

Наиболее ценный тип для компании или группы - лидер (настойчивый/организованный): это типичный паровоз, который тянет за собой весь коллектив.

Наиболее проблемный тип - халявщик (отзывчивый/неорганизованный): он берёт на себя много дел, не доводит их до конца, тут же берётся за другие дела и в результате не получает нужных результатов и подводит коллектив.

Промежуточные типы - наиболее типичные представители любой группы:

Второй тип - просто хороший руководитель.

Третий тип - просто хороший подчинённый.

Основная задача руководителя

Основная задача любого хорошего руководителя - вывести людей третьего и четвёртого типа (отзывчивых) на уровень настойчивых. Задача-максимум - воспитать из них лидеров, которые смогли бы вести компанию вверх. Проблема в том, что как только кто-то один становится лидером - остальные тут же становятся аутсайдерами и начинают показывать худшие результаты, чем раньше. Чтобы избежать этого:

- распределяйте зоны ответственности между конкретными сотрудниками

- введите ключевые показатели производительности и эффективности (KPI) для каждого сотрудника

Чтобы быть эффективными, вы должны уметь работать со всеми типами людей: как с лидерами, так и халявщиками. Первых нужно оставить в покое и дать им пространство для манёвров [лидеры - это люди, стабильно показывающие более высокие результаты в работе, чем остальные], вторых - загнать в рамки KPI и настойчиво требовать от них исполнительности.

В свою очередь, исполнителей нужно подтягивать до руководящей работы и давать им в подчинение новых людей и более масштабные проекты, а начальников - подтягивать до уровня лидеров, принимающих стратегические решения и ведущих за собой.

Вопросы для самопроверки

- Какие типы людей встречаются в организациях или группах?

- Какой тип людей наиболее ценный для компании?

- Какой тип наиболее проблемный для компании?

- В чём заключаются основная задача руководителя?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1.

 

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Собеседование

Собеседование - это первичный тест, на котором человек оценивается с точки зрения его профессиональной компетентности и пригодности.

Наиболее важные вещи, которые необходимо выяснить в ходе собеседования - это личностные качества, интересы и достижения, планы на будущее, а также предыдущий опыт работы и уровень компетентности.

Личностные качества

В первую очередь необходимо выяснить индивидуальные особенности человека (интроверт-экстраверт, развитое IQ-EQ) и основные нравственные ориентиры (добро-зло, можно-нельзя, вера-атеизм).

Для этого кандидату на должность нужно задавать такие вопросы, как:

- Могли бы вы рассказать в двух словах о себе?

- Как бы вы описали свой характер в пяти словах?

- Что вас раздражает в окружающих людях и как вы с этим справляетесь?

- Чего бы больше всего боитесь?

- Что бы вы начали делать, если бы выиграли в лотерею крупную сумму денег?

- Приходилось ли вам брать на себя ответственность за других людей? Если да, то в каких ситуациях? Если нет, то почему?

- Терпеливы ли вы к чужим недостаткам?

- В чём смысл вашей жизни?

Интересы и достижения

Выяснив личностные качества, переходите к интересам и достижениям:

- Каковы ваши интересы?

- Что вам нравится делать?

- Как вы проводите свободнее от работы время?

- Как обычно вы проводите выходные дни?

- Какую книгу вы сейчас читаете?

- Что было самым важным из того, чему вы научились в школе?

- Какое решение было для вас самым трудным за последние годы?

- Каково ваше самое большое профессиональное достижение?

- Каково ваше самое большое достижение вне работы?

- Чем вы больше всего гордитесь?

Планы на будущее

Выяснив интересы и достижения, поинтересуйтесь планами на будущее:

- Что вы планируете сделать в первые 30 дней вашей работы?

- Какие цели вы перед собой ставите на первый год работы?

- В чем вы видите свою личную миссию?

- Что вы намерены предпринять, чтобы завоевать доверие коллег по работе?

- Какую должность вы хотели бы занимать через 5 лет?

- Какую зарплату вы хотели бы получать через 5 лет?

Предыдущий опыт работы

Выяснив планы на будущее, проясните прошлый опыт работы кандидата:

- Где вы работали раньше?

- Какие должности вы занимали раньше?

- Какая рабочая обстановка была для вас наиболее комфортной?

- Что вам больше всего нравилось на предыдущей работе?

- Что вам меньше всего нравилось на предыдущей работе?

- Что вы думаете о своём предыдущем руководителе?

- Какова была ваша самая большая ошибка и как вы с ней справились?

- Каковы ваши самые сильные и слабые стороны?

Уровень компетентности

Прояснив опыт работы, выясните уровень компетентности:

- Что вам известно о нашей отрасли?

- Что вы знаете о нашей компании?

- Что вас привлекло в нашей компании?

- Какие отраслевые журналы вы регулярно читаете?

- Какую пользу нашей компании вы могли бы принести?

- Почему мы должны взять на работу именно вас?

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Общий психотип

Психотип человека - это система индивидуальных базовых установок и поведенческих стереотипов, образующих вместе определённую общую психологическую направленность.

Интроверсия и экстраверсия - два полюса человеческой психики.

У любого человека один полюс является доминирующим, а другой полюс - подавленным.

Интроверсия - это ориентация сознания внутрь, фокус на внутреннем мире; экстраверсия - это ориентация сознания наружу, обращённость ко внешнему миру.

Задача психотипа - не повесить на человека тот или иной ярлык, а выявить базовые ценности и основы мировоззрения того или иного человека.

16 типов людей

Существует 4 базовых шкалы для определения психотипа:

1. общая психологическая направленность:

- интровертность

- экстравертность

2. способ мышления:

- анализ (в соционике - логика)

- интуиция (в соционике - этика)

3. способ принятия решений:

- рациональность (в соционике - рационализм)

- эмоциональность (в соционике - иррационализм)

4. способ подготовки к активным действиям:

- планирование (в соционике - сенсорика)

- экспромт (в соционике - интуиция)

В зависимости от распределения по шкалам, можно выделить 16 типов людей.

Использование типологии в управленческой деятельности

Если вы интроверт, - старайтесь проводить меньше встреч с участием групп людей. Проводите собеседования один на один, пользуйтесь перепиской по электронной почте и управляйте через интернет.

Если вы иррационал, - старайтесь тщательнее планировать свой рабочий день, освойте тайм-менеджмент, развивайте в себе аналитические способности и делегируйте часть ответственных дел подчинённым-рационалам.

Если вы рационал, - старайтесь больше импровизировать, развивайте в себе творческие способности.

Вопросы для самопроверки

- Что такое психотип?

- Что такое интроверсия?

- Что такое экстраверсия?

- Каковы 4 базовые шкалы для определения психотипа человека?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Определяем свой психотип

Подумайте, кто вы - интроверт или экстраверт? Иными словами, что вы предпочитаете - одиночество или постоянное общение? В каком кабинете вам удобнее работать - в отдельном или общем?

Как вы предпочитаете мыслить - аналитически или опираясь на интуицию?

Как вы принимаете решения - после долгих размышлений или под влиянием эмоций?

Как вы готовитесь к рабочему дню - тщательно планируете или действуете спонтанно?

В зависимости от ответов на эти вопросы, определите свой психотип.

После этого определите психотипы своих подчинённых и делегируйте им работу не только в зависимости от их опыта и знаний, но и их психотипа.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Эффект Рингельмана

В 1927 году французским психологом Максом Рингельманом был проведён один интересный психологический эксперимент.

Рингельман брал обычных людей и предлагал им поднимать тяжести, после чего фиксировал максимальный вес, который может поднять человек. После этого отдельных людей объединяли в группы из двух и более человек и просили их вместе поднять такой вес, который складывался из суммы поднятого ранее веса у каждого участника. То есть, если один человек поднимал 100 килограмм, а другой - 80, то в связке они должны были поднять 180 кг. И результаты эксперимента показали удивительную вещь: двое людей могли поднять вес чуть больше 90% от суммы их индивидуальных возможностей, а при связке в восемь человек - менее 50%!

Для проверки и уточнения этого феномена Рингельман вместо поднятия тяжестей ввёл иные формы групповых заданий (например, перетягивание каната) и получил те же самые результаты: с увеличением численности группы падает индивидуальный вклад отдельно взятого человека. То есть, чем больше группа - тем пассивнее и ленивее становится каждый, входящий в эту группу.

Выводы из эффекта Рингельмана

Исходя их эффекта Рингельмана - наиболее продуктивные группы состоят из двух-трёх человек.

Если в вашей компании работает 100 (или более) человек, разбейте их не только на отделы, но и на группы по 2-3 человека внутри отделов и ставьте задачи не перед целыми отделами, а перед небольшими рабочими группами, а ещё лучше - перед отдельно взятыми людьми, давая им в подчинение группу из двух-трёх человек.

Когда человек рассчитывает только сам на себя, он прилагает максимум усилий к достижению результата, но когда он работает в группе с кем-либо, он расслабляется, экономит свои силы, проявляет пассивность и минимум ответственности. Учитывая этот факт, делегируйте задачи не отделам в целом, а персонально отдельным сотрудникам (начальникам отделов) и требуйте результатов только от них.

Вопросы для самопроверки

- Что такое 'эффект Рингельмана'?

- Из какого количества человек состоят наиболее продуктивные группы?

- Почему задачи надо ставить перед отдельными сотрудниками, а не перед целыми отделами?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Определяем ключевых сотрудников

Составьте список всех ваших сотрудников с их достижениями, компетенциями и занимаемыми должностями.

Подумайте, перед какими сотрудниками какие задачи можно ставить.

Выберите двух-трёх ключевых сотрудников, которые могли бы самостоятельно решать подавляющее большинство трудных задач и поставьте их на ключевые позиции в компании.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Что такое профессионализм?

Профессионализм - это особая способность человека систематически, эффективно и с гарантированным результатом выполнять сложную (профессиональную) деятельность в любых условиях.

Профессионал - это уже не дилетант, но ещё не мастер. Это промежуточное состояние между неопытным новичком и виртуозом.

Профессионалом своего дела является не любой человек, имеющий опыт в том или ином деле, а только тот, кто может обеспечивать гарантированный результат.

Признаки профессионализма

При найме на работу каждый заявляет о том, что он профессионал или даже мастер в том или ином деле.

На самом деле, работу профессионала отличает:

- чёткий запланированный результат

- понимание логики своих действий

- минимум случайных действий

- сознательное использование нужных инструментов

+ Какие инструменты в своей работе вы используете? Какие инструменты используют ваши коллеги? Какие инструменты вы могли бы использовать, если бы достигли высокого уровня мастерства в своём деле?

От профессионализма к мастерству

Мастер отличается от профессионала тем, что не просто хорошо и быстро достигает запланированного результата в работе, но и вносит высокое искусство в своё дело, вкладывает в свой труд смекалку, творчество, производит необычные и оригинальные предметы, которые никто кроме него сделать не может.

Как правило, мастер, в отличие от профессионала, является наставником для других профессионалов - и именно этим чаще всего обусловлено его мастерство. Помогая расти другим - мастер постоянно совершенствуется сам и демонстрирует выдающиеся результаты. Поэтому наставничество - хороший способ быстро достигнуть мастерства, воспитать учеников и стать экспертом.

Вопросы для самопроверки

- Что такое профессионализм?

- Каковы четыре профессиональные роли человека??

- Каковы признаки профессионализма?

- Что отличает мастера от профессионала?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Определяем сферу для профессионального роста

Подумайте, в чём бы вы хотели стать экспертом.

Если вы сейчас в данной сфере дилетант (ничего, так бывает!), то подумайте, какие действия позволят вам в короткие сроки стать профессионалом.

Если вы уже профессионал - подумайте, какие действия приблизят вас к мастерству.

И если вы уже мастер - подумайте, как стать экспертом в вашей сфере деятельности.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/

 

 

Теоретическая часть

 

Как управлять поступками подчинённых

Управление подчинёнными (или менеджмент) - это умение добиваться незаурядных результатов от команды самых заурядных сотрудников. Или умение выстроить работу команды таким образом, чтобы максимально быстро и эффективно получить нужные результаты.

Управление поступками подчинённых складывается из четырёх моментов:

- регламентирование

- координирование

- делегирование

- контролирование

Вне зависимости от количества подчинённых (даже если у вас он один), вам необходимо:

- регламентировать работу подчинённых (поставить перед ними чёткие задачи)

- координировать их работу (соотносить работу каждого работника со своей или работой коллег)

- делегировать часть своих обязанностей (несрочные, но важные дела лучше всего доверить помощнику)

- контролировать работу (добиваться результата)

Для того, чтобы был нужный результат, подчинённых нужно мотивировать:

- либо материально (деньги)

- либо нематериально (время, статус, награды, новые возможности и т.д.)

Важнейший закон управления

Вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете своим вниманием.

Внимание бывает:

- положительное (похвала, подарки и т.д.)

- отрицательное (критика, наказания и т.д.)

- нулевое (игнорирование - самое сильное оружие против негативных свойств подчинённых, но пользоваться этим оружием нужно умело).

Если вы хороших работников награждаете похвалой, а плохих - критикой, то всё в порядке. Плохо, если вы плохих наказываете, а хороших - игнорируете. Тогда они либо уйдут либо станут работать менее эффективно. Лучше уделять внимание хорошим работникам (хвалить их, поощрять, вызывать к себе в кабинет для душевных бесед за чашкой чая и т.д.), а плохих - игнорировать. Тогда управление коллективом будет успешным.

Вопросы для самопроверки

- Из каких моментов складывается управление поступками подчинённых?

- Как можно мотивировать подчинённых?

- Каков важнейший закон управления?

 

Практическая часть

 

Упражнение 1. Определяем сферу для делегирования

Распишите подробно все дела, которые вас и вашу компанию приведут к поставленным целям. Разделите все дела по важности и срочности на 4 части, после чего наиболее важные и срочные возьмите на себя, а все прочие - делегируйте подчинённым.

 

***

Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.

Мой скайп: seahappiness

Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953

P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/