http://resate.ucoz.ru
Джеймс Дъюи Уотсон
Публичная лекция фонда «Династия», 3 июля 2008 года, Москва, Дом ученых
1 до того, как я брал его на работу. Поэтому мы совсем не пытались взять на работу каких-то больших ученых. Я старался нанимать людей, о которых никто не слышал, но которые, как мне по какой-то причине казалось, будут хорошо работать. И конечно, главной причиной, по которой я их нанимал, было их желание исследовать рак, почему они и хотели получить эту работу. Они хотели понять природу рака. А моя работа состояла в том, чтобы добыть на это деньги. И если у меня получалось добыть деньги, то, наняв этих людей, я уже никогда не говорил им, что они должны делать. Мое правило успешного руководства состоит в том, чтобы делегировать как можно больше полномочий. Стремиться к тому, чтобы все решения принимали другие, насколько это возможно. Поэтому у меня был заместитель. Он принял множество решений и сэкономил мне много сил и времени. И я стремился к тому, чтобы быть настолько заменимым, что я мог на год уехать в Европу, и это ничего бы не изменило. Потому что я не говорил сотрудникам, как именно они должны делать науку, я лишь нанимал людей, и это они решали, чем им следует заниматься.
Поначалу у нашего института денег было очень мало, поэтому у нас не было постоянных научных позиций. И это, на самом деле, было хорошо, потому что я не хотел, чтобы кто-то задерживался у нас надолго. Я хотел только, чтобы они хорошо делали свою науку, и, зная, что положение их непрочно, что постоянной позиции они у нас не получат, покидали нас и уходили в какой-нибудь хороший университет. Тем самым я мог поддерживать возраст своих сотрудников на уровне меньше 40 лет — тем, что не предоставлял им прочного положения. Я это делал потому, что, когда я еще только начал заниматься наукой, я познакомился с Максом Дельбрюком, немецким физиком, и Макс всегда неизменно говорил мне, что после 25-и ученый уже начинает сдавать. И к 40 годам он уже не тот. Такова была моя политика: никаких прочных позиций, люди усердно работают, делают науку, делают ее так, как сами считают нужным, а затем находят работу где-нибудь в другом месте. И я был там самым главным начальником в течение примерно 25 лет.
Так мы работали, и мы преуспели прежде всего потому, что наука, которой занимались у нас в лаборатории2, никогда не казалась мне скучной. Всем, что сотрудники делали, я живо интересовался — для того я их и нанимал.
А вторая моя работа состояла в том, чтобы не наскучить тем, кто мог дать нам денег. Поэтому мне нужно было с неподдельным энтузиазмом относиться к тому, что мы делали, а лаборатория, по счастью, располагалась в удачном месте: недалеко от нас жили несколько очень богатых людей, и с их помощью мы могли двигаться вперед быстрее, чем если бы мы целиком зависели от государственных средств. Настоящая наука всегда по самой своей сути во многом элитарна. Мы стремились двигаться быстрее, чем другие. А чтобы отличаться от других, нужно задавать хороший темп. И, по крайней мере в Соединенных Штатах, получая какие-то деньги от частного капитала, можно неплохо ускорить свое движение. И вот, все эти 25 лет мне всегда удавалось добывать достаточно денег. Потому что мы хорошо работали, и нашим соседям это нравилось. И наш институт становился всё крупнее и крупнее.
И еще одно. Кроме того, что я оставил за собой право принимать решения, кого нанимать на работу, целиком в моей власти было решать, как будут выглядеть наши здания и какие мы будем сажать деревья. У меня всегда было такое ощущение, что обычно ученые не очень интересуются эстетикой. Им не важно, как что-то выглядит, если они могут делать свои эксперименты. Но с институтом приходится думать о будущем, и нелишне стремиться к некоторому блеску. Если институт выглядит хоть немного блестяще, люди чувствуют его прочность и охотнее жертвуют деньги, потому что у них не создается впечатление, что он скоро развалится. И вот такая у меня была работа, и она принесла мне много радости: я пытался проектировать красивые здания, по которым сразу было видно, что они останутся стоять надолго. И сажать деревья. Я вижу теперь деревья, которые я посадил 40 лет назад, и они уже совсем большие.
У моего преемника тоже власти достаточно, как это было и у меня. И он позволил людям стареть. Иногда такие вещи имеют смысл. На самом деле уже я, когда проработал там, в Колд-Спринг-Харборе, 15 лет, дал одному из наших сотрудников прочное положение, предоставил ему постоянную позицию. И то, о чём я говорю вам сегодня, — это в основном его работа. Ему теперь 57 лет, но по своим поступкам он по-прежнему молодой человек. Так что можно иметь свои правила, но нужно и нарушать их. А вот университетам трудно нарушать правила. Потому что кому-то это обязательно покажется несправедливым. И там сложно делать, что захочешь.
И еще одно. Почему, как мне кажется, я преуспел в роли, так сказать, главного начальника? Я стремился к тому, чтобы все дела делались как можно быстрее. Поэтому я всегда как можно быстрее принимал решения. Кто-нибудь приходил в мой кабинет, и я ему сразу давал ответ, а не говорил, что подожду неделю и подумаю об этом. Просто говорил «да». Я пришел к выводу, что это очень хорошая политика — всегда говорить «да», когда кто-нибудь приходит в мой кабинет. Потому что этим я показывал своим сотрудникам, что я им доверяю. А если вам нужно сказать «нет», значит этого сотрудника нужно уволить. Нужно брать на работу таких людей, которым можно будет говорить «да». И поэтому я никогда не назначал никаких встреч, двери моего кабинета были всегда открыты, и я стремился быстрее двигаться вперед.
Один из способов быстро двигаться вперед — это не создавать никаких комиссий. Никаких комиссий, просто принимать решения. И у нас никогда не было комиссий, которые решали, кого взять на работу. Мы просто брали людей на работу. А теперь у нас есть комиссии! Это замедляет дело, потому что стремишься быть ко всем справедливым. А я пришел к выводу, что в науке это не оправдано — быть ко всем справедливым. Потому что это просто замедляет дело, а если вы что-то не сделаете, то это раньше вас сделает кто-нибудь другой.
А еще я думал так: если мы что-то делаем, мы должны стремиться быть по крайней мере не хуже, чем кто угодно другой во всём мире. Не делать ничего, если нет шанса быть лучше всех. Не браться за дело, думая: «Ну, я буду на десятом месте». А только думая, что будешь на первом месте, и, конечно, если окажешься даже на третьем, тоже хорошо. Но хотя бы так.
В самом начале нашими конкурентами были люди, работавшие в Лондоне. Они вскоре постарели, и мы перестали о них думать. И тогда довольно долго я прежде всего стремился быть не хуже Массачусетского технологического института. Они могут себе позволить нанимать людей, про которых все говорят, что они хорошо работают, а мне приходилось нанимать людей прежде, чем кто-то другой мог такое о них сказать.
Если подумать, то, имея свою лабораторию, я бы занимался моей наукой и не думал о конкурентах. Я всегда думаю только о том, что мы хотим быть лучше всех. Вот и всё. Иногда это удается, иногда нет, но можно, по крайней мере, всегда стремиться к этому.
Теперь я перейду к основной теме своей лекции и расскажу о работе Майкла Уиглера, который придумал методику обнаружения генетических отличий у раковых клеток, до того как их научились секвенировать.
Сразу скажу, что Уиглер — человек необычный. Из него вышел бы ужасный начальник, потому что он всегда думает только сам, и только о своих собственных исследованиях. Майклу нужен человек вроде меня, который бы его поддерживал. Но прежде, чем я взял его на работу, он был очень успешным аспирантом Колумбийского университета, в Школе медицины. И он изобрел метод, позволяющий внедрять ДНК в клетки. Задача состояла в том, чтобы сделать из обычной клетки раковую, внедрив в нее ДНК. Этот метод позволял выявлять гены рака. Он разработал эту методику, и она вскоре оказалась очень выгодной коммерчески, потому что давала возможность внедрять гены в клетки животных, чтобы делать с помощью биотехнологий белковые медикаменты.
Метод, разработанный Уиглером, позволил Колумбийскому университету получить патент, который принес им 600 миллионов долларов. Сам Уиглер заработал на этом около ста миллионов. Так что Майк — богатый ученый. Но с тех пор как он разбогател, он продолжает заниматься наукой на том же высоком уровне. Он отнюдь не для того хотел стать ученым, чтобы разбогатеть. Богатство просто дало ему больше свободы. И теперь он живет в большом доме на другом берегу пролива3 от меня — в доме, принадлежавшем когда-то Джону Фостеру Даллесу4. И это, если подумать, довольно смешно — что ученый может преуспеть не хуже адвоката с Уолл-стрит.
Наставления тем, кто занимается наукой: 1. Старайтесь не наскучить людям (или: Избегайте скучных людей). 2. Делегируйте как можно больше полномочий. 3. Любое учреждение или движется вперед, или движется назад. 4. Привлекательные здания помогают научному учреждению выглядеть сильным. 5. Если только брать, но ничего не давать взамен, спонсоры будут разочарованы. 6. Никогда не выказывайте огорчения, если кто-то не хочет давать вам денег. 7. Принимайте необходимые решения прежде, чем вам придется это сделать
Вот некоторые правила. И одно из них, довольно непростое, давайте вернемся к этому, состоит в том, что любое научное учреждение либо становится крупнее, либо уменьшается. И если вы преуспеваете, то вы становитесь крупнее. Но нельзя расти до бесконечности. Отсюда проблема. А если вы не будете строить новых зданий, ваши сотрудники уйдут от вас куда-нибудь еще. Успех требует роста. И в той или иной степени это верно для любых компаний и организаций. Они должны расти, но иногда в результате этого они рушатся. Потому что можно стать слишком большим. И вот, в заключение по этому вопросу, какое решение было найдено для Лаборатории Колд-Спринг-Харбор и проблемы ее роста. Я хотел превратить ее в университет. В основном для выживания. Если мы не станем университетом, мы рухнем. А это значит, что людям нужно давать постоянные позиции. Но у меня есть правило, я стараюсь не давать постоянных позиций людям моложе 50. А не тем, кому 35, потому что, если вы перешагнули 50-летний рубеж, то вы уже, должно быть, не перегорите.
Вот Уиглер, слева, и его группа. В его группе человек 15. Не 40 и не сколько-нибудь, а только 15. И примерно половина из них получили математическое образование, потому что для работы в лаборатории, где изучают геном человека, нужно математическое образование, чтобы анализировать данные. И Уиглер тоже, когда был студентом, учился на бакалавра по специальности «математика». Так что ему нравится математика. А дереву, которое видно за его спиной, около 120 лет. Прекрасное дерево.
Джеймс Дъюи Уотсон
Публичная лекция фонда «Династия», 3 июля 2008 года, Москва, Дом ученых
1 до того, как я брал его на работу. Поэтому мы совсем не пытались взять на работу каких-то больших ученых. Я старался нанимать людей, о которых никто не слышал, но которые, как мне по какой-то причине казалось, будут хорошо работать. И конечно, главной причиной, по которой я их нанимал, было их желание исследовать рак, почему они и хотели получить эту работу. Они хотели понять природу рака. А моя работа состояла в том, чтобы добыть на это деньги. И если у меня получалось добыть деньги, то, наняв этих людей, я уже никогда не говорил им, что они должны делать. Мое правило успешного руководства состоит в том, чтобы делегировать как можно больше полномочий. Стремиться к тому, чтобы все решения принимали другие, насколько это возможно. Поэтому у меня был заместитель. Он принял множество решений и сэкономил мне много сил и времени. И я стремился к тому, чтобы быть настолько заменимым, что я мог на год уехать в Европу, и это ничего бы не изменило. Потому что я не говорил сотрудникам, как именно они должны делать науку, я лишь нанимал людей, и это они решали, чем им следует заниматься.
Поначалу у нашего института денег было очень мало, поэтому у нас не было постоянных научных позиций. И это, на самом деле, было хорошо, потому что я не хотел, чтобы кто-то задерживался у нас надолго. Я хотел только, чтобы они хорошо делали свою науку, и, зная, что положение их непрочно, что постоянной позиции они у нас не получат, покидали нас и уходили в какой-нибудь хороший университет. Тем самым я мог поддерживать возраст своих сотрудников на уровне меньше 40 лет — тем, что не предоставлял им прочного положения. Я это делал потому, что, когда я еще только начал заниматься наукой, я познакомился с Максом Дельбрюком, немецким физиком, и Макс всегда неизменно говорил мне, что после 25-и ученый уже начинает сдавать. И к 40 годам он уже не тот. Такова была моя политика: никаких прочных позиций, люди усердно работают, делают науку, делают ее так, как сами считают нужным, а затем находят работу где-нибудь в другом месте. И я был там самым главным начальником в течение примерно 25 лет.
Так мы работали, и мы преуспели прежде всего потому, что наука, которой занимались у нас в лаборатории2, никогда не казалась мне скучной. Всем, что сотрудники делали, я живо интересовался — для того я их и нанимал.
А вторая моя работа состояла в том, чтобы не наскучить тем, кто мог дать нам денег. Поэтому мне нужно было с неподдельным энтузиазмом относиться к тому, что мы делали, а лаборатория, по счастью, располагалась в удачном месте: недалеко от нас жили несколько очень богатых людей, и с их помощью мы могли двигаться вперед быстрее, чем если бы мы целиком зависели от государственных средств. Настоящая наука всегда по самой своей сути во многом элитарна. Мы стремились двигаться быстрее, чем другие. А чтобы отличаться от других, нужно задавать хороший темп. И, по крайней мере в Соединенных Штатах, получая какие-то деньги от частного капитала, можно неплохо ускорить свое движение. И вот, все эти 25 лет мне всегда удавалось добывать достаточно денег. Потому что мы хорошо работали, и нашим соседям это нравилось. И наш институт становился всё крупнее и крупнее.
И еще одно. Кроме того, что я оставил за собой право принимать решения, кого нанимать на работу, целиком в моей власти было решать, как будут выглядеть наши здания и какие мы будем сажать деревья. У меня всегда было такое ощущение, что обычно ученые не очень интересуются эстетикой. Им не важно, как что-то выглядит, если они могут делать свои эксперименты. Но с институтом приходится думать о будущем, и нелишне стремиться к некоторому блеску. Если институт выглядит хоть немного блестяще, люди чувствуют его прочность и охотнее жертвуют деньги, потому что у них не создается впечатление, что он скоро развалится. И вот такая у меня была работа, и она принесла мне много радости: я пытался проектировать красивые здания, по которым сразу было видно, что они останутся стоять надолго. И сажать деревья. Я вижу теперь деревья, которые я посадил 40 лет назад, и они уже совсем большие.
У моего преемника тоже власти достаточно, как это было и у меня. И он позволил людям стареть. Иногда такие вещи имеют смысл. На самом деле уже я, когда проработал там, в Колд-Спринг-Харборе, 15 лет, дал одному из наших сотрудников прочное положение, предоставил ему постоянную позицию. И то, о чём я говорю вам сегодня, — это в основном его работа. Ему теперь 57 лет, но по своим поступкам он по-прежнему молодой человек. Так что можно иметь свои правила, но нужно и нарушать их. А вот университетам трудно нарушать правила. Потому что кому-то это обязательно покажется несправедливым. И там сложно делать, что захочешь.
И еще одно. Почему, как мне кажется, я преуспел в роли, так сказать, главного начальника? Я стремился к тому, чтобы все дела делались как можно быстрее. Поэтому я всегда как можно быстрее принимал решения. Кто-нибудь приходил в мой кабинет, и я ему сразу давал ответ, а не говорил, что подожду неделю и подумаю об этом. Просто говорил «да». Я пришел к выводу, что это очень хорошая политика — всегда говорить «да», когда кто-нибудь приходит в мой кабинет. Потому что этим я показывал своим сотрудникам, что я им доверяю. А если вам нужно сказать «нет», значит этого сотрудника нужно уволить. Нужно брать на работу таких людей, которым можно будет говорить «да». И поэтому я никогда не назначал никаких встреч, двери моего кабинета были всегда открыты, и я стремился быстрее двигаться вперед.
Один из способов быстро двигаться вперед — это не создавать никаких комиссий. Никаких комиссий, просто принимать решения. И у нас никогда не было комиссий, которые решали, кого взять на работу. Мы просто брали людей на работу. А теперь у нас есть комиссии! Это замедляет дело, потому что стремишься быть ко всем справедливым. А я пришел к выводу, что в науке это не оправдано — быть ко всем справедливым. Потому что это просто замедляет дело, а если вы что-то не сделаете, то это раньше вас сделает кто-нибудь другой.
А еще я думал так: если мы что-то делаем, мы должны стремиться быть по крайней мере не хуже, чем кто угодно другой во всём мире. Не делать ничего, если нет шанса быть лучше всех. Не браться за дело, думая: «Ну, я буду на десятом месте». А только думая, что будешь на первом месте, и, конечно, если окажешься даже на третьем, тоже хорошо. Но хотя бы так.
В самом начале нашими конкурентами были люди, работавшие в Лондоне. Они вскоре постарели, и мы перестали о них думать. И тогда довольно долго я прежде всего стремился быть не хуже Массачусетского технологического института. Они могут себе позволить нанимать людей, про которых все говорят, что они хорошо работают, а мне приходилось нанимать людей прежде, чем кто-то другой мог такое о них сказать.
Если подумать, то, имея свою лабораторию, я бы занимался моей наукой и не думал о конкурентах. Я всегда думаю только о том, что мы хотим быть лучше всех. Вот и всё. Иногда это удается, иногда нет, но можно, по крайней мере, всегда стремиться к этому.
Теперь я перейду к основной теме своей лекции и расскажу о работе Майкла Уиглера, который придумал методику обнаружения генетических отличий у раковых клеток, до того как их научились секвенировать.
Сразу скажу, что Уиглер — человек необычный. Из него вышел бы ужасный начальник, потому что он всегда думает только сам, и только о своих собственных исследованиях. Майклу нужен человек вроде меня, который бы его поддерживал. Но прежде, чем я взял его на работу, он был очень успешным аспирантом Колумбийского университета, в Школе медицины. И он изобрел метод, позволяющий внедрять ДНК в клетки. Задача состояла в том, чтобы сделать из обычной клетки раковую, внедрив в нее ДНК. Этот метод позволял выявлять гены рака. Он разработал эту методику, и она вскоре оказалась очень выгодной коммерчески, потому что давала возможность внедрять гены в клетки животных, чтобы делать с помощью биотехнологий белковые медикаменты.
Метод, разработанный Уиглером, позволил Колумбийскому университету получить патент, который принес им 600 миллионов долларов. Сам Уиглер заработал на этом около ста миллионов. Так что Майк — богатый ученый. Но с тех пор как он разбогател, он продолжает заниматься наукой на том же высоком уровне. Он отнюдь не для того хотел стать ученым, чтобы разбогатеть. Богатство просто дало ему больше свободы. И теперь он живет в большом доме на другом берегу пролива3 от меня — в доме, принадлежавшем когда-то Джону Фостеру Даллесу4. И это, если подумать, довольно смешно — что ученый может преуспеть не хуже адвоката с Уолл-стрит.
Наставления тем, кто занимается наукой: 1. Старайтесь не наскучить людям (или: Избегайте скучных людей). 2. Делегируйте как можно больше полномочий. 3. Любое учреждение или движется вперед, или движется назад. 4. Привлекательные здания помогают научному учреждению выглядеть сильным. 5. Если только брать, но ничего не давать взамен, спонсоры будут разочарованы. 6. Никогда не выказывайте огорчения, если кто-то не хочет давать вам денег. 7. Принимайте необходимые решения прежде, чем вам придется это сделать
Вот некоторые правила. И одно из них, довольно непростое, давайте вернемся к этому, состоит в том, что любое научное учреждение либо становится крупнее, либо уменьшается. И если вы преуспеваете, то вы становитесь крупнее. Но нельзя расти до бесконечности. Отсюда проблема. А если вы не будете строить новых зданий, ваши сотрудники уйдут от вас куда-нибудь еще. Успех требует роста. И в той или иной степени это верно для любых компаний и организаций. Они должны расти, но иногда в результате этого они рушатся. Потому что можно стать слишком большим. И вот, в заключение по этому вопросу, какое решение было найдено для Лаборатории Колд-Спринг-Харбор и проблемы ее роста. Я хотел превратить ее в университет. В основном для выживания. Если мы не станем университетом, мы рухнем. А это значит, что людям нужно давать постоянные позиции. Но у меня есть правило, я стараюсь не давать постоянных позиций людям моложе 50. А не тем, кому 35, потому что, если вы перешагнули 50-летний рубеж, то вы уже, должно быть, не перегорите.
Вот Уиглер, слева, и его группа. В его группе человек 15. Не 40 и не сколько-нибудь, а только 15. И примерно половина из них получили математическое образование, потому что для работы в лаборатории, где изучают геном человека, нужно математическое образование, чтобы анализировать данные. И Уиглер тоже, когда был студентом, учился на бакалавра по специальности «математика». Так что ему нравится математика. А дереву, которое видно за его спиной, около 120 лет. Прекрасное дерево.
