Культ дисциплины в бизнесе важнее демократии. Выдержки из переписки гендиректора Carlsberg Ukraine Петра Чернышова
26054 5 марта 2013, 15:27

Из публикации писем генерального директора Carlsberg Ukraine
Петра Чернышова, который занял в этом рейтинге третье место



Господа,
Как вы помните, я пишу письма только по темам, которые считаю очень важными для компании. И сегодня одна из них.
Начну с того, что сразу же многих огорчу – у нас в компании нет и не будет демократического принятия решений. По крайней мере, пока я работаю генеральным директором. Я знаю, что сейчас часть из вас просто шокирована – но лучше узнать это раньше, чем позже.
Что такое демократия? Есть три важных правила, ее определяющих.
Каждое важное решение обсуждается публично.
Каждое решение принимается большинством голосов.
В системе есть ограничения, которые не позволяют большинству игнорировать мнение меньшинства.
Если посмотреть внимательно, то окажется, что у нас в компании не работает ни одно из этих правил. Все важные решения в нашей компании принимаются узким кругом лиц, который называется правление. Это шесть человек, и мы никогда не используем голосования. Я выслушиваю всех и принимаю решение сам. Все важные решения тщательно обсуждаются на этапе подготовки – но только с экспертами в данном направлении и с теми, кто будет это решение выполнять.
Что касается третьего пункта – мнения меньшинства, то если у нас образовалась группа людей, которая мешает бизнесу, они будут вынуждены уйти из компании. Напомню, так это и было в середине 2006 года с частью менеджеров по продажам.
Только таким образом можно добиться от каждого менеджера персональной ответственности за решения. Причем не только свои, но и всех своих подчиненных. За решения всех менеджеров компании ответственность несу я лично.
Пока наша проблема – не принятие решений, а их исполнение. Многим из вас выдали книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» – в каждой компании должна быть Самая Важная Книга – эта будет нашей. Один из важных принципов, доказанных в ней – ни в одной компании не было такого одного или двух, или трех великих решений, после которых бы сразу менялся бизнес и компания становилась великой. Наоборот, Коллинз утверждает: было множество маленьких, правильных решений, которые раскручивали маховик. Оборот за оборотом. Сначала медленно и с большим трудом, потом он крутился все быстрее, и через несколько лет компания добивалась больших успехов.
Нам никогда не раскрутить наш маховик, если у нас не появится культ дисциплины. Что я имею в виду?
После каждой встречи мы оформляем решения, принятые на ней, письменно. (Необязательно с подписями – иногда простого e-mail вполне достаточно.) До завершения встречи тот, кто ее проводит, должен убедиться, что каждый участник одинаково понял принятые решения. У всех решений есть срок выполнения и ответственный.
Когда решение принимает вышестоящий менеджер, именно он отвечает за то, чтобы подчиненный его правильно понял. «Всегда виноват посылающий» – если сотрудник не понял, что он должен делать – у него плохой менеджер. А не наоборот. Я всегда задаю уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что сотрудник понял, что я от него хочу.
Всегда важно оценить ресурсы (время, бюджет, люди), необходимые вам для выполнения, и договориться об этом со своим менеджером. И в этом случае именно менеджер как человек более опытный должен определить, сколько ресурсов необходимо. И если у вас будет недостаточно ресурсов для выполнения задания – это его ошибка.
До принятия решения возможны любые дискуссии по его сути. Вы можете спорить и с командой, и со своим менеджером. После принятия решения его надо просто исполнить вовремя. Время споров и сомнений прошло.
Хуже всего, если вы молчите, когда видите, как что-то не получается или не можете сами с этим справиться.
Самое плохое и абсолютно нетерпимое в компании, начиная с этого момента – если поняв распоряжение и не споря по срокам, вы его не выполняете. По забывчивости, из-за перегрузки, отпуска и т.д. Пожалуйста, не удивляйтесь после этого, если у вас возникнут проблемы с репутацией в компании.
Что делать, если вы вдруг поняли, что выполняя принятое решение, компания совершает ошибку? Первое – не прекращать его выполнять! Второе – тщательно продумать свою аргументацию. Третье – если все еще уверены – написать e-mail своему непосредственному начальнику и его начальнику. Четвертое – готовиться отстаивать свою правоту с фактами и цифрами. Я всегда уважаю людей, которые идут против большинства и при этом доказывают свою правоту делом.
Желаю нам всем успеха! Помните – главное быть, а не казаться.
ПЧ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Carlsberg Украина; Петр Чернышов; менеджмент; FMCG
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ
Важно не место на рынке, а скорость принятия решений. Выдержки из переписки гендиректора Carlsberg Ukraine Петра Чернышова
Как правильно ошибаться. Выдержки из переписки гендиректора Carlsberg Ukraine Петра Чернышова
Что пьют украинцы в кризис