Нелегкий путь HR-а к креслу полноправного партнера в компании. Будьте готовы к тому, что придется шагать строевым шагом под барабан, испытывать на себе метод кнута и пряника.


Увы, в большинстве случаев руководитель компании видит в директоре по персоналу лишь рекрутера, закупщика тренингов, кадровика и так далее. Если в этой роли Вы уже реализовались и достигли максимума, следующий шаг в Вашем профессиональном развитии – бизнес-партнер для CEO, стратегический советник, бизнес-коуч.

Но не с каждым генеральным директором Вам по пути в этом качестве. И даже к тому, кто в перспективе будет готов признать в Вас бизнес-партнера, придется найти особый ключ.

Как оценить возможность профессионального развития в качестве бизнес-партнера в данной организации? Как изменить отношение руководителя компании к своей роли генератора будущего успеха бизнеса? Какими компетенциями нужно для этого обладать?
Проверенная модель компетенций! Используйте ее уже сегодня для оценки сотрудников!
На октябрьском саммите HR-директоров Дэвид Хэнна, специально приглашенный эксперт с мировым именем, значительную часть своего выступления посвятил новой роли директора по персоналу как бизнес-партнера первого лица компании. Одной из центральных тем кулуарных бесед немедленно стал вопрос: «Что делать, если генеральный директор не желает видеть в HR-директоре бизнес-партнера?». Думаем, у нас есть ответ…
Большинство генеральных директоров считает, что между их видением бизнес-ситуации и тем, как понимают задачи и проблемы бизнеса остальные сотрудники, существует огромный разрыв. И чаще всего они правы. Почему?

Высокая степень функциональной специализации привела современные компании к значительной дезинтеграции и даже в каком-то смысле к изоляции сотрудников внутри своих структурных подразделений. Например, в настоящий момент мы ведем консультационный проект для компании, в которой процесс снабжения разделен между пятью отделами: отделом маркетинга, развития, сопровождения, логистики и аналитической группой.

Следствием такой специализации является образование различных субкультур: сотрудники подразделений фокусируются лишь на собственных задачах и проблемах, по-разному понимают общие цели работы, по-разному оценивают ее эффективность. Часто внутри таких подразделений формируется собственный язык общения, профессиональный жаргон. Не удивительно, что генеральный директор убежден, что сотрудники разговаривают с ним на разных языках. Действительно, в силу его функциональной роли только он видит картину в целом.

Далее убежденность CEO в том, что нижестоящие сотрудники не способны мыслить общими категориями целей бизнеса, приводит к отказу от попыток вовлечь управленческую команду в управление на стратегическом уровне. Это в свою очередь усугубляет уже существующий разрыв. Возникает замкнутый круг.



Положительным следствием такого порочного круга является коммуникационный голод генерального директора, отсутствие человека, с которым он может открыто обсудить реальные проблемы компании на одном языке.

Чем более генеральный, тем менее консультабельный

Возможно, HR-профессионалам следует позаимствовать некоторые подходы у консультантов по управлению, для которых установление контакта с клиентом (а это в первую очередь владелец бизнеса или генеральный директор) имеет первостепенное значение. У внешних консультантов есть некоторая фора перед директором по персоналу в борьбе за внимание CEO: они независимые, то есть не имеют личных «политических» интересов в отношении компании; они обладают широким кругозором и не ограничены рамками отраслевой специализации. И, тем не менее, вопрос взаимопонимания, доверия клиента, эмоционального контакта всегда стоит очень остро.

В первую очередь, директору по персоналу, который стремится приобрести статус бизнес-партнера, следует принять факт, что встречается много, используя терминологию консультантов по управлению, неконсультабельных CEO. Это люди, которые в силу своих культурных особенностей и поведенческих паттернов, никогда, ни при каких условиях не способны принять тот формат совместной работы, который предполагает партнерство. Как распознать такого руководителя и вовремя прекратить тратить силы и время на попытки предложить свое участие в развитии бизнеса?

Общая тенденция, которую мы можем выделить в этом отношении, – это прямая зависимость консультабельности от глубины разрыва между руководителем и управленческой командой. Чем больше генеральный директор удаляется от своих подчиненных, чем «генеральнее» он себя считает, тем прочнее его собственная картина мира, которая вскоре перестает описывать реалии бизнеса.

Проявления такого руководства легко увидеть в организации:
множество дверей с кодовыми замками;
кабинет на последнем этаже офиса;
охрана на каждом шагу;
множество бюрократических препон, препятствующих личному контакту с генеральным; слабая аналитическая функция в организации и так далее.

Однако нередко неконсультабельным оказывается и руководитель, который ратует за либеральный стиль управления, легко напрямую общается с рядовыми сотрудниками.

Не претендуя на истину в последней инстанции, мы позволим себе предложить собственную типологию генеральных директоров, которую Вы наверняка сможете расширить и дополнить.

Полководец

Кредо: «Молчать я вас спрашиваю!».

Считается, что военные не бывают бывшими, и полководец подтверждает эту истину. Являясь, как правило, неплохим администратором, сильным лидером, он абсолютно не приучен к командной работе. На совещаниях полководец активно призывает сотрудников высказываться по повестке дня, но никому и в голову не приходит поделиться мнением, отличным от мнения шефа.

Он придает огромное значение порядку, но речь идет лишь о видимой стороне: все пришли на работу вовремя, документы разложены по своим папочкам, верхняя пуговица застегнута и так далее. К организационному порядку это чаще всего не имеет никакого отношения.

Полководцу ближе прямое управление: приказы часто отдаются через голову, порой без должного владения ситуацией, без выделения ресурсов. Поэтому решения не исполняются, отменяются и изменяются, но виновными оказываются, естественно, исполнители. Потому что полководец не может быть виноват в принципе.

Полководец мыслит категориями начальник-подчиненный, порядок, субординация, приказ-исполнение-контроль. Предлагайте ему больше порядка и дисциплины, больше контроля. Ведь, по его мнению, именно это делает компанию эффективной.

Крестный отец

Кредо: «Поперек батьки в пекло?!».

На главной странице корпоративного сайта один из наших клиентов, лично обращаясь к посетителям, пишет: «Я являюсь не только генеральным директором компании, но и главой дружной семьи под названием ООО «Н».

Размещение на сайте такого обращения весьма диагностично. Типаж генерального директора, воспринимающего себя в качестве мудрого, строгого, но справедливого «батьки», очень распространен. Организация видится ему вторым домом, а сотрудники – детьми, несмышленышами, которых нужно учить и воспитывать. Он заботится о вас, но может и отлупить прилюдно, и выгнать из дома.

Мотивация в его понимании – это высказываемое им одобрение или порицание. Часто он лично знаком с рядовыми сотрудниками, вникает в их проблемы, дает советы и уверен, что для них это ценно.

В такой компании вообще много родственников и знакомых, ведь глава семьи считает своей миссией заботу обо всех, кто попадает в поле зрения. В качестве благодарности за учение уму-разуму он ожидает полной отдачи на благо семьи.

Поэтому в компании, возглавляемой таким CEO, редко встречается качественная формализация правил работы. Ведь он всех научил и воспитал, все и так должны понимать, что делать. Он приветствует инициативу, если она предварительно согласована. Но попробуйте предложить что-либо не являющееся развитием его же идей, или – не дай Бог! – кардинально от них отличающееся...

Крестный отец оценит предложения, которые позволят сделать семью крепче, возможно, богаче, а сотрудники будут ему благодарны. В идеале нужно стараться, чтобы шеф смог сказать, что Ваше предложение – это и есть его идея, которую он пытался донести до Вас ранее.

Браток

Кредо: «Человек человеку волк».

К браткам можно отнести всех, кто в девяностые носили либо малиновый пиджак, либо погоны органов внутренних дел. Формально находясь по разные стороны баррикад в то время, и те, и другие очень крепко вжились в правила игры, которые навязывал стихийный переход к рыночной экономике.

Их мировоззрение становилось в эпоху неожиданного резкого обогащения, в эпоху приватизации, то есть распила государственной собственности, рэкета и крышевания мелкого бизнеса, неприкрытой коррупции на всех уровнях. Многих их друзей и знакомых тех лет нет в живых. Не удивительно, что сегодня одно из центральных мест в их системе ценностей занимает безопасность. Бизнес во многом сводится к задаче не дать украсть у себя и постараться… сбенчмарктеть у конкурента, впарить клиентам, не отдать налоговикам.

Во всех окружающих им мерещатся воры, вражеские агенты и другие недоброжелатели, в том числе и в сотрудниках, и в клиентах. Братка легко узнать по встречающимся в речи словам, оканчивающимся на «ять», и им подобным.

Лучший способ добиться внимания братка – это предложить идею, которая позволит «всех сделать» или не дать кому-то «сделать нас».

Самоделкин

Кредо: Хочешь сделать хорошо – сделай сам!

Этот термин мы позаимствовали у Давида Шустермана – консультанта по управлению с 20-летним опытом, соавтора (с М. А. Ивановым) лучшей бизнес-книги 2003 года «Организация как ваш инструмент». Самоделкины, не имея богатых или власть имущих родителей, добились успеха сами, за счет личных качеств. Качеств самых разных: усердия, трудолюбия, умения оказаться в нужном месте в нужное время, деловой интуиции и так далее.

Осознание рывка, который они сумели сделать с нуля (и который не сумели сделать другие), делает их избранными, отдаляет от подчиненных. Они могут быть достаточно прогрессивными, читать современную бизнес-литературу и внедрять современные инструменты управления. Мешает их отношение к людям: «Сначала добейтесь того, чего добился я, а потом поговорим».

Часто они сфокусированы на сохранении того успеха, которого им удалось добиться. Развитие в их понимании – это удержание и всяческое улучшение имеющейся модели, а те изменения, которые диктует новая рыночная ситуация сегодня, они не желают признавать. Самоделкины редко дружат с делегированием, предпочитая многие вопросы оперативного управления замыкать на себе, устанавливая жесткий контроль над подчиненными.

Построить диалог с Самоделкиным можно с точки зрения успеха: добиться успеха, закрепить или развить успех. Предлагайте решения, которые «проверены на Западе, но никто не делал это в России». Смело используйте понятия эффективности, производительности, экономии и оптимизации.

Умник

Кредо: «Откуда столько неучей вокруг…?».

Это выпускник западного ВУЗа со степенью MBA, к.н.э и еще дюжиной дипломов и сертификатов. В какой-то мере это неплохой вариант для начала диалога о развитии бизнеса. Ведь с ним можно напрямую обсуждать самые актуальные тенденции в сфере менеджмента.

Плохо, что чаще всего умник – ребенок богатых родителей. С детства он привык, что у него больше возможностей, чем у других детей, которые за это его недолюбливают. Качественное дорогое образование усилило этот разрыв.

В большинстве случаев умник имеет опыт работы лишь в огромных корпорациях, где уровень менеджмента чрезвычайно удален от операционного ядра. Таким образом, являясь носителем фундаментальных теоретических знаний, он может не понимать, как на самом деле ведется работа «в поле», в цехах и так далее.

С умником нужно говорить на языке бизнес-кейсов и «best practices». Предлагайте ему KPI, MBO, Kaidzen, всяческую модерацию с фасилитацией и так далее. В общем, побольше иностранных терминов.

Выводы

Мы описали наиболее сложные типы руководителей, с которыми будет труднее всего добиться партнерских отношений. Естественно, приведены лишь крайние случаи, и это делает типологию весьма условной. Часто в одном генеральном директоре причудливым образом могут сочетаться признаки самых разных типов.

Так, наиболее свойственным русскому бизнесу можно назвать сочетание полководец-глава семьи (комбат-батяня, царь-батюшка). Приходится сталкиваться и с братком-умником, в речи которого запросто сочетаются английские заимствования с непереводимым русским фольклором («Когда представишь cash-flow, твою ...ть?!»).

Все эти типажи объединяет одно: мощный коммуникационный тромб, который разделяет их и их подчиненных, неготовность обсуждать реальные проблемы и цели бизнеса. Также общим является уничижительное отношение к людям вообще (в том числе к сотрудникам) и, главное, к партнерам и клиентам в частности.

При этом следует иметь в виду, что для генерального директора, особенно если он является собственником, бизнес – это детище, которому он отдал много лет и усилий. Любые изменения, предложенные Вами, могут восприниматься как критика тех идей и порядков, которые формировал он, то есть как критика его самого. Иногда даже как оскорбление. Очевидно, что нет смысла идти к нему с предложениями в формате «творческого разрушения» и с прочими идеями в стиле фанк.

Кроме того, не забывайте, что Ваш работодатель (человек, который, между прочим, платит вам деньги) несет на себе огромное бремя ответственности: он управляет большими деньгами, берет на себя обязательства перед поставщиками и перед сотрудниками. Не каждый из нас способен принять такую ношу. Он – генеральный директор – почти всегда лидер, сумевший многого добиться в жизни.

Те барьеры, которыми он окружен на пути к прямой и эффективной коммуникации с вами, выросли по объективным причинам. Это еще одна мысль, которую HR-директор может заимствовать у консультантов по управлению: прежде всего, CEO – это ваш клиент. А клиент, как известно, всегда прав.

Многие руководители описанных выше типов тоже смогут стать консультабельными. Теоретически есть шанс прорвать тромб и вывести их на диалог о будущем компании, о реальных угрозах и возможностях.

Какие шаги следует предпринять при этом, какими навыками и знаниями для этого нужно обладать? Мы готовы поделиться своим видением в следующей статье.

 

При появлении в компании сложной или топ- вакансии вы можете обратиться в рекрутинговое агентство, но можете и справиться своими силами.
ри условии, что ваш HR-менеджер обладает навыками не просто рекрутера, а хедхантера, т.е. «охотника за головами».

Как понять, что ваш менеджер по персоналу имеет такие навыки и справится с трудной вакансией?

Моя многолетняя практика общения с HR-менеджерами, работающими «внутри» компаний показала, что 90% из них довольствуются только четырьмя способами поиска специалистов:
Размещение вакансий на нескольких сайтах по трудоустройству.
Поиск резюме на тех же сайтах.
Размещение вакансий в печатных СМИ.
Поиск в собственной, накопленной ранее базе данных.

Хедхантеры же используют, с одной стороны, значительно больше ресурсов и инструментов поиска и, прежде всего, прямой поиск в компаниях-конкурентах и других компаниях-«донорах».

С другой стороны, они иногда вовсе не пользуются 4 вышеперечисленными способами. По причине их малой эффективности при поиске редких специалистов или руководителей.

Так чем же опытные хедхантеры отличаются от «простых» рекрутеров?

Опишем это в сравнении разных функций, методов и навыков тех и других.

Рекрутинговая стратегия

Рекрутеры: пассивная. В основном заключается в ожидании подходящих кандидатов, откликнувшихся на объявления. Поиск только среди «активных» соискателей (ищущих работу);

Хедхантеры: активная. Ищут также и среди «пассивных» соискателей ( не ищущих работу в этот момент). Создают сеть контактов в нужной отрасли.

Круг поиска первых: 15-25% рынка искомых кандидатов.

Круг поиска вторых может расшириться до 80-90% рынка таких специалистов.

Поиск в Интернет

Обычный рекрутер (HR): использует в основном пассивный поиск в интернет: размещает вакансии на 3-7 job-сайтах, сайте своей компании и затем часами разбирает сотни резюме, выискивая среди них единицы действительно подходящих.

Конечно же, он просматривает резюме кандидатов, размещенных на этих же сайтах. Как правило, это резюме кандидатов, избалованных предложениями о работе или обычные летуны, перманентно находящиеся в поиске работы.

Хедхантер, естественно, тоже использует поиск в Интернет, но более активный. Кроме банального размещения вакансий и поиска резюме на джоб-сайтах, хедхантеры используют массу других ресурсов для получения информации: платные сервисы job-сайтов, которые значительно рсширяют круг поиска; сайты компаний нужной отрасли (доноров) для получения необходимых контактов; отраслевые обзорные сайты для анализа новостей и поиска имен; форумы, которые могут посещать потенциальные кандидаты, когда они НЕ ищут работу, а общаются или развлекаются. Хедхантеры умело используют поисковые системы ( и не только Яндекс и Google), выискивая в недрах интернета редкие и затерянные крупицы человеческого материала…

Работа с рекомендациями

Обычный рекрутер использует рекомендации других кандидатов только, если этот кандидат не соответстовал требованиям или отказался от данной вакансии.

Хедхантер целенеаправленно ищет людей, которые могут порекомендовать нужных специалистов. Это могут быть ваши конкуренты, поставщики, клиенты или другие партнеры. Это могут быть коллеги по отделу, это могут быть подчиненные или вышестоящие руководители. Это даже могут быть приятели и знакомые.

Кто угодно, кто может быть знаком с объектом «охоты» и дать «наводку» (простите, контакты кандидата).

Хедхантеры также активно используют метод внутренних рекомендаций.

Хедхантер часто применяет косвенный подход в использовании рекомендаций, спрашивая не прямого коллегу (по сути – конкурента на должность), а коллегу из смежного отдела или нижестоящего по статусу.

Он создает цепочки рекомендаций – от одного к другому, от второго к третьему, и вот уже «птичка поймана»..

Поиск в социальных сетях

Рекрутеры пока еще редко обращаются к этим безграничным источникам, в лучшем случае просто размещают вакансии в некоторых группах (которые потом удаляют администраторы этих сообществ).

Хедхантеры уже активно используют социальные сети, прежде всего Линкедин и Фейсбук. Более эффекивен LinkedIn, но здесь при поиске без знания английского не обойтись. Кроме того, нужно хорошо знать структуру и возможности сайта, уметь им грамтно пользоваться. Конечно работа в соцсетях занимает немало времени, но часто гонорар хедхантера этого стоит.

Основные навыки

Для рекрутера. Работа с информацией, умение быстро просматривать и обрабатывать большое число резюме. Навыки тестирования. Знание техник отборочного интервью.

Хедхантер ко всему этому еще обязан иметь навыки продаж и переговоров. Он обладает ментальностью продавца, должен уметь делать «холодные» звонки кандидатам и звонки в компании-доноры.

Навыки эффективного использования Интернет, в т.ч. социальных сетей.

Хорошие коммуникативные навыки. Опыт презентации компании, должности и кандидата. Навыки «работы с возражениями». Хорошие рекрутеры могут легко поднять трубку и уговорить потенциального кандидата прийти к Вам. Хедхантер должен иметь навыки «охотника», а не «рыбака», он не ждет нужных кандидатов, он сам идет к ним!

В идеале, как я иногда говорю, хедхантер должен уметь почти без подготовки снять трубку и дозвониться до Президента, обойдя всех его секретарей. И предложить ему новую работу. Еще лучше.

Задачи

Задача обычного рекрутера – закрыть вакансию лучшим из попавшихся в данный период (обычно 2-4 недели) подходящим кандидатом из числа активно ищущих работу. Круг такого поиска - примерно 20-25% рынка специалистов такой квалификации.

Сверхзадача хедхантера – закрыть вакансию лучшим кандидатом из имеющихся на рынке труда вообще. Независимо от того, ищет он в это период работу или нет. Ареал поиска в таком случае увеличивается до 80-90% рынка кандидатов нужной квалификации.

Число кандидатов

Обычный рекрутер считает, что чем больше резюме он представит внутреннему клиенту или руководителю, тем лучше. Тем самым перекладывает бремя отбора и ответственность за выбор на своего клиента.

Хедхантер бережет время клиента и минимизирует число финальных кандидатов до 3-5-ти, беря всю черновую работу на себя и отбирая действительно самых лучших.

Отбор

Как происходит процесс отбора у простого рекрутера: анкетирование, уточнение формальных данных из резюме, поиск соответствий требованиям должности, иногда – тестирование. Все по шаблонной схеме.

Хедхантер приглашает на собеседование людей, о которых уже немало знает. Его задача – выяснить успехи и достижения кандидата, а также его истинную мотиацию. Он понимает, что часто 50-70% информации в резюме – ложь и преувеличения, и он пытается выяснить действительный потенциал кандидата.

Он применяет для это проективные и провокационные вопросы, CASE- и другие методы интервью.

Часто, если кандидат уже давно и успешно работает в достойной (известный бренд, международная известность или т.п.) компании, а его результаты измеримы и подтверждены, процесс собственно отбора минимизируется, уступая место процессу перемотивации, или, как говорят, переманивания.

Представление кандидатов.

Рекрутер просто пересылает клиенту резюме подходящих кандидатов. Часто оставляя эти тексты в редакции самого кандидата.

Хедхантер представляет клиенту резюме доработанное, содержащее все необходимые факты и данные. И не только данные, запрошенные ранее клиентом, но и такие, которые, по мнению хедхантера, важны и должны убедить клиента в правильности выбора. КромеCV, хедхантер всегда готовит свое письменное Заключение\комментарий, в котором описывет свое мнение, результаты тестов, итоги собеседования и проверки отзывов с прошлых мест работы. Резюме и заключение рекрутера – это для него инструменты продажи кандидата.

Предложение о работе.

Обычный рекрутер, делая предложение о работе подходящему кандидату часто получает отказ типа «Меня сейчас все устраивает», прощается и переходит к другому кандидату. Конвейер, однако.

Хедхантера же (если он уверен, что этот кандидат – то, что надо) не останавливает отказ кандидата. Для него, как для хорошего продажника, не существует слова «Нет». Он выясняет истинные причины, использует активную аргументацию, длительную осаду. Или же добивается у клиента изменения Job Offer в интересах нужного специалиста. А получив все-таки окончательный отказ, он добивается от кандидата рекомендаций на равноценных кандидатов. И сохраняет с кандидатом отношения на перспективу.

Стратегические задачи.

Задача рекрутера – оперативно закрывать вакансии.

Задача хедхантера – привлекать в компанию лучших профессионалов.

Чувствуете разницу?

Обычный рекрутер, закрывая ваансию, просто механически выполняет поручение руководителя или клиента, находя нужного человека на нужное место.

Хедхантер понимает бизнес-ценность данного специалиста для компании, мыслит бизнес-категориями, старается представить преимущества кандидата в денежном выражении, «долларизовать» свою работу и выгоды от получения каждого специалиста.

Кто они?

Если обычные рекрутеры, они же HR-ы, это чаще всего девушки – выпускницы психологических факультетов или «выросшие» офис-менеджеры, то для хедхантеров формальное образование не играет решающей роли. А предыдущий опыт работы желательно должен быть как можно более разнообразным, связан с бизнесом и продажами.

Самообразование.

Чтобы отличить рекрутера от хедхантера, спросите, что они читают для повышения квалификации? Первые, в лучшем случае назовут вам книги по психологии, книги о т.н. позитивном мышлении (типа «Думай и богатей») и 1-2 книги по рекрутингу (в Украине и России это чаще всего книги С.Ивановой). А также участие 1 раз в год в семинарах (еслинаправят от компании).

Хедхантеры, кроме нескольких обязательных книг по рекрутингу и хедхантингу, обязтельно читают другие книги по бизнесу – о маркетинге, продажах, переговорах; а также деловые журналы. Они подписаны на несколько деловых электронных рассылок и участвуют в профильных конфренциях и семинарах (зачастую за свой счет).

Рентабельность инвестиций

Активные, агрессивные рекрутеры, которых я называю хедхантерами, приносят своей компании ощутимый и измеримый финансовый доход.

Более талантливые сотрудники и руководители, найденные хедхантером, повышают конкурентоспособность, прибыль и стоимость компании. Другая сторона медали хедхантинга: переманивая редкого специалиста у конкурента, вы ослабляете его.

Рекрутер же, занимающийся подбором персонала время от времени, несистемно, необученный, без навыков продаж, иногда даже может нанести финансовый и имиджевый вред компании, упустив или спугнув подходящего кандидата своей некомпетентностью…

Заключение.

Да простят меня внутренние hr-менеджеры: поскольку в их работе рекрутинг занимает только часть рабочего времени, чаще всего они относятся к категории обычных рекрутеров. У них нет или времени, или необходимости и мотивации заниматься активным, агрессивным рекрутингом, т.е. хедхантингом. Наш опыт проведения собеседований с более чем двумя сотнями hr-менеджеров (желающими перейти в рекрутинговое агентство) в течение нескольких лет показал, что только 20-25% из них правильно понимают, что такое «прямой поиск», Executive Search и Headhunting, а также используют для поиска кандидатов больше 3-4 инструментов.

Хотя, с другой стороны, если кадровые задачи решаются и без какого-либо хедхантинга, зачем усложнять процесс без необходимости? Действительно, если пока устраивает урожай, полученный от “снятия низко висящих фруктов”, зачем излишне напрягаться?

Так что большинство хедхантеров все-таки пока концентрируется в рекрутинговых агентствах. Там, где приходится выполять сложные, уникальные, а то и почти невыполнимые задачи вплоть до “пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что”…

Однако сейчас тенденции таковы, что приходит время активного рекрутинга. Надеюсь, теперь полку хедхантеров прибавится…




 

У каждого из нас есть вои таланты: кто-то хорошо рисует, кто-то пишет стихи, у кого- то с рождения феноменальная память. В профессиональной сфере таланты человека также играют большую роль. Еще изначально мы имеем расположение к той или иной деятельности, чувствуем, что нам нужно двигаться в этом направлении, потому что это у нас неплохо получается. Сотрудник, который занимается тем, к чему у него нет таланта, способностей, не любит свое дело, т.к. не в состоянии реализовать себя через него, выполняет все через силу, во многом тормозит бизнес-процессы, что, в свою очередь, приводит к материальным потерям. А теперь представьте, что будет, когда за дело возьмется стоящий профессионал, у которого еще и сердце лежит.Еще на собеседовании толковый работодатель может разглядеть нужного человека, который, несомненно, окажется полезным компании. Главное на этом этапе для будущего сотрудника, то есть для тебя – излишне не скромничать, и рассказывать обо всех достижениях. Работодатели любят истории о том, как ты справился с той или иной сложной ситуацией, возникшей на предыдущем месте работы. А вот после собеседования и уже потом, в процессе работы твой менеджер должен дать тебе инструменты и возможности для того, чтобы ты проявил себя.

По большому счету каждый работодатель знает, что таланты в компании – это возможность благополучно пережить эпоху нестабильности. Ведь именно усилиями небольшого количества одаренных людей можно в сжатые сроки получить максимум отдачи. Знать то он знает, но почему то также часто руководитель забывает об этих ценных сотрудниках.

В хорошие времена компании называют людей своим самым ценным ресурсом, а в плохие – стараются избавиться от них. Почему так происходит? Кто в этом виноват? Менеджеры, которые свыклись с мыслью о том, наличие высокоэффективных сотрудников в компании — само собой разумеющийся факт? Или те самые таланты, которые просто боятся напомнить о своем существовании и просить даже то, что полагается им по праву? Менеджеры сосредотачиваются на операционных процессах, клиентах, продукте … на чем угодно, кроме персонала. Как следствие – возникает разочарование, и мотивация очень существенно падает. Компания теряет значительный процент своей результативности только потому, что руководители не потрудились позаботиться о подчиненных.

Не все проблемы мотивации исчерпываются деньгами. Да, конечно, никто бы из нас опять же не отказался от лишней премии или бонуса в размере оклада. Но регулярная мотивация и поощрения — это также отличный способ задавать корпоративные ценности. Так чем же можно мотивировать сотрудника? Это может быть дополнительный выходной – особенно для тех, кто мало времени проводит с семьей или попросту можно использовать его для отдыха – наедине с самим собой. Как и где будет проводиться этот день – решать сотруднику – главное его наличие и гарантия. Это — компенсация транспортных расходов – что окажется приятным сюрпризом для тех, кто в пути на работу проводит немалое количество времени. Это — абонемент в спортивный зал — сейчас, я считаю, это просто необходимо для всех офисных сотрудников, которые весь день проводят сидя. Конечно, в офисе могут быть свои эргономисты, которые обустроят тебе комфортное место, но в целом – телу нужно движение. Да и вообще, спорт — это культура на века. Это — бесплатная стоянка – проблема с нахождением парковки насущна во всех крупных городах. И сотрудникам будет намного удобнее запарковаться рядом с работой, чтобы в мороз или проливной дождь не бегать по три квартала.

Руководство должно профессионально планировать план работы. Наш менталитет таков, что мы работаем очень неравномерно – когда — то нет никаких срочных заданий, а когда-то у нас завал. Нужно проводить мини-встречи с сотрудниками, общаться, обсуждать задачи на неделю. Ну, и последним, наверное пунктом, среди потребностей сотрудников является информирование. Нам ведь с вами всегда нужно знать, для чего мы работаем? Что в итоге получилось из того самого проекта, который был так важен и на который мы потратили три месяца и уйму сил? Если мы разработали какую-то программу – есть ли у нее косяки, и как вообще реагируют покупатели? Да и в целом – ты предложил начальнику такую гениальную и интересную мысль – он ее обдумал? Удалось уже что-то реализовать?

Руководители должны помнить простую истину — талантливые профессионалы всегда остаются в цене, вне зависимости от экономической ситуации или кадровой политики компании. У них есть выбор. И менеджеру всего- то нужно убедить их остаться.

P.S.
Ты большой талант. Выбор за тобой.

К проведению группового собеседования подтолкнула необходимость. Образовалась вакансия для студента очной формы обучения. Отсутствие требований к опыту работы, возможность работы неполный день, возможность совмещения с учебой… Шквал звонков! Очень много желающих. А реально нужен был всего один сотрудник. На индивидуальные собеседования уходил весь день, а поток не сокращался. На третий день такой круговерти забылись первые соискатели.

Итак, решение этому – групповое собеседование. Не сразу, но выработалась модель его проведения.

Сразу уточним, что групповое собеседование оправдано для первичного отбора соискателей на малоквалифицированные должности с большим уровнем текучести кадров и не требующие обладания уникальными навыками.

Рассмотрим основные особенности группового собеседования.

Помещение. Изолированное, с достаточным количеством письменных столов и стульев на всю группу. Также поставьте дополнительный стул у своего стола, дабы избежать

Анкета. Очень простая, на 10-15 пунктов, для сбора самой необходимой информации. Не забудьте раздать авторучки, далеко не все приходят с ними.

Группа. 3-5 человек.

Время. 45-60 минут.

Приглашаем всех соискателей, раздаем анкеты. Кратко рассказываем об организации и о вакансии (3-5 минут). Просим заполнить анкеты и по мере готовности подходить для собеседования. Возникает пауза, используйте её для визуальной оценки. Внешний вид, одежда, манера поведения – всё это поможет принять решение. Потом времени не будет, собеседование пойдет потоком.

К моменту, когда первый соискатель заполнит анкету и подойдет к столу, сложится первое впечатление о присутствующих. На тех, кто соответствует требованиям, можно потратить больше времени. Добивайтесь, чтобы в процессе беседы больше говорил кандидат, задавайте простые вопросы, только иногда углубляя их. Помните, ваша цель - выбор наиболее подходящих кандидатов, а не глубокий анализ их качеств и компетенций! Всегда можно провести дополнительное индивидуальное собеседование. В конечном итоге, при групповом собеседовании мы отсеиваем худших.

Обычно из группы подходящими признаются 1-2 соискателя, иногда ни одного и никогда все. Всегда есть те, кто заведомо не подходит.

Проведя собеседование, прощаемся с соискателем, делаем отметку и приглашаем к столу следующего. Надо помнить, что оставшиеся кандидаты слышат ваши вопросы и готовятся на них ответить. Поэтому последовательность вопросов вы можете варьировать.

Закончив собеседование, необходимо сразу отметить всех тех, кто признан подходящим и почему, так как потом всё забудется, особенно если проводить несколько собеседований в день. Для повышения качества оценки можно проводить собеседование с наблюдателем, помогающим оценить соискателя. Это может быть руководитель отдела, нуждающегося в персонале.

Преимущества. Сокращение общего времени собеседований. Оценка кандидатов на контрасте. Создание впечатления соискателей о престижности компании и конкурсе на рабочее место.

Недостатки. Повышенная нагрузка проводящего собеседование. Поверхностная оценка соискателя. Организационные вопросы.

 

Сейчас модно говорить о том, что в digital индустрии наблюдается нехватка квалифицированных и не очень… кадров. И это, пожалуй, правда. Так что же делать?

Начало поиска должно быть обдуманным и утвержденным, как и при любом подборе персонала. Важно понять, кто и под какие задачи нужен рекламному агентству или студии. Хорошо, если добротное РА имеет в штате своего HR, а представителям кадрового агентства все же лучше навестить компанию, осознать уровень ее «креативного сумасшествия» и стиль взаимодействия с клиентом.

HRу важно научиться грамотно проанализировать заявку на поиск, порой читая между строк, ведь руководители в данной сфере то вечно заняты, то не слишком охотно придаются рутинным объяснениям при постановке задачи. Далеко не исключения случаи, когда на первых порах требования к одному сотруднику столь разноплановы или эксклюзивны и узки, что получается поиск «слона в розовых балетках, умеющего программировать на битриксе, и чтоб еще и рисовал». Тут руководителю важно предоставить картину рынка: какие слоны сколько стоят и умеют ли они программировать. Далее, когда постановщик задачи вернется с небес на грешную землю, HR уже обязан дать ему кандидатов.Многие HR, к сожалению, как это ни парадоксально выглядит, не умеют пользоваться поисковыми системами работных сайтов (проверено на подчиненных) и, либо перелопачивают кучу ненужных резюме, либо загоняют себя в жесткие рамки. Нужно лишь включить голову и поиграть с запросами, ведь некоторые ключевые слова или важные компетенции могут встретиться как в опыте работы, так и в названии резюме, ведь это диджитал-индустрия, а не логистическая компания. Также можно составить «лонг лист» компаний-конкурентов, или компаний, в которых есть нужные отделы; создать и отслеживать подборку резюме их сотрудников, которые ищут работу.

Не забываем и о прочих, порой весьма вкусных довесках к работным сайтам: в России это могут быть соц. сети, форумы, фриланс-сообщества (наиболее продуктивен в этом плане "фри-ланс" и «Мой круг»). А вот поиск в Мордокниге должен быть прицельным, с четким пониманием того, что человек, занимающий определенную должность в определенной же компании - подходит.
Ну а если позиция руководящая, редкая, то не обходимся и без хантинга. Также анализируем компании-конкуренты, ищем профиль кандидата в том же фейсбуке, и, если человек вменяем, пишем ему сообщение или иным способом выходим на связь. Стратегии могут быть разными: от открытого предложения, до умолчания компании до того момента, когда мы поймем, что жертва заинтересована, ответила на все подготовленные вопросы, после которых возможна и анонимная встреча в кафе и т.п.
Некоторые агентства излишне самоуверенно делают большую ставку на хантинг. И прогорают. Дело это долгое, трудное и неблагодарное. Правда, оплачиваемое. Хорошо, когда хантинг составляет не более 20% кадрового бизнеса в этой сфере (т.к. пул кандидатов достаточно узок и прочие факторы -например, человек просто НЕ ищет работу. Ну не хочет. У него доля в бизнесе, обязательства или просто интересно и круто). Иначе можно заиграться и вместо реальной прибыли потратить время, и, естественно, деньги.

А теперь поговорим о том, кто подходит. В любом случае, кандидат должен быть адекватен. Если он излишне нервный или занимается бредогенерацией – это тревожный звонок даже для сумасшедшего мира диджитал. Я за адекватность – ведь беды с таким сотрудником могут быть разными: от скандалов до пропадания из вида. Еще хорошо бы вычислить наркомана. И здесь я позволю себе лирическое отступление. В данном случае, поможет фотография (в паспорте, в военном билете, в ранних портфолио и т.п.) – если человек быстро и нездорово сбросил вес, имеет проблемы с зубами (особенно с передними), взгляд немного блуждающий и замутненный, небрежен в одежде, порой сидит "с открытым ртом" – будьте начеку.
Ну вот, о невменяемых и наркоманах поговорили, теперь обратим взор на нормальных, социализированных людей. Для наших кандидатов важно наличие явного интереса к рынку рекламы или веб-технологий, ориентирование в современных тенденциях. Почему? Потому, что мир диджитал переменчив, он бурлит. Одни тренды сменяют другие, и если человек стоит на месте, то ему сложно будет приспособиться к столь капризному рынку. Второе. Человек должен быть работоспособный. Не бояться задерживаться по вечерам – это составляющая бизнеса, как ни крути, работа не должна быть ему в тягость, ведь она вряд ли настолько рутинна. Нам нужен спец с горящими глазами, а не унылый паренек. Бывали случаи, когда человек с большим опытом просто перегорает или его самооценка перерастает солнечную систему – это нам тоже не нужно. Самое же главное – способность мыслить. Частности для разных специальностей такие: где-то важнее анализ, где-то креатив. Но все это продукты мысли.

Завершить наш разговор хочу такой сентенцией: быть HR в диджитал индустрии непросто, но благодаря сложному подбору возможен серьезный рост над собой. И хороший специалист - это человек мыслящий: и аналитически и креативно - все вместе... Слон в розовых балетках.



 

Добрый день! Сегодня я хочу поговорить о… скорости в HR. Очень современная тема скажут одни, другие недоуменно пожмут плечами о чем это я.Очень часто в вакансиях для HR руководителей одним из требований является умение быстро принимать решение. Я абсолютно уверен в том, что быстро это не значит бездумно. А вообще я хочу, чтобы мы вместе подумали скорость в HR, это добро или зло?

Я бы обязательно разделял такие понятия как решение принятое быстро и быстрые решения. Быстрые решения в моём понимании это необдуманные решения, имеющие лишь одно достоинство - скорость. Так как в своей работе я применяю подход, который я назвал рациональное и разумное управление персоналом, то я думаю вполне можно говорить о таком понятии как «разумная скорость» в HR.

Тщательно подготовленное решение тоже может быть быстрым, скажу даже больше тщательно подготовленное решение более быстрое, так как не требует еще более быстрых решений впоследствии. Вам кажется парадокс, но я уверен, что нет. Чего греха таить, ведь в HR необходимость быстрых решений очень часто вызвана такими же быстрыми, но необдуманными решениями принятыми ранее или же непринятыми вообще.Народная мудрость говорит нам о том, что скорость нужна при ловле… Некоторые мои коллеги иногда путают персонал вот именно с этими животными и делают всё и всегда очень быстро, путая всё подряд важные и срочные, просто срочные и другие, а результат предсказуем и известен заранее. Хотя если разобраться он и не мог быть другим. Я не призываю затягивать решения или принимать их очень и очень долго, я лишь предлагаю тщательно готовить решения и оценивать их последствия. Я уверен, что между тщательной подготовкой решения и скоростью нет никакого противоречия.

По-моему мнению, некоторые HR сами себе придумали иллюзию о том, что всё должны делать быстро. И сами себе ставят сроки сегодня на завтра, сегодня на вчера, т.е. сами себя вгоняют в ситуацию вечного цейтнота. Не согласны, но мне кажется процентов 50% (ох как хочется ошибиться) HR служб живут именно так, с таким вот безумным планированием времени. И живут так именно потому, что им так кажется, что HR служба – служба быстрых решений или они пытаются создать эту иллюзию в глазах других.

Но… как часто оказывается, что скорость в решениях никому не нужна, более того эта скорость в большинстве случаев опасна для компании, опасна для персонала компании. Нельзя в вечном цейтноте рождать что-то позитивное, тем более нельзя делать это регулярно. А многие HR службы стараются делать это день за днём. И стоит ли удивляться, что не получается. Уверен есть альтернатива этому – разумная скорость. Что я имею в виду? Вся работа HR и HR службы должна быть тщательно подготовлена и спланирована. HR не должны ориентироваться на эмоции или свои ощущения. Управляйте по приборам(шутка!).

А если серьезно - выделите зоны повышенного внимания и контролируйте их, сделайте фокус на ключевых подразделениях и ключевых сотрудниках, держите руку на пульсе процессов, которые происходят вокруг компании, в том числе следите за изменения в законодательстве. Всего этого будет достаточно, чтобы знать, что происходит в компании и вокруг неё и принимать решения с разумной скоростью, т.е. тщательно подготовленные и в нужный момент времени.

А где же тут место подвигам и скорости, спросят некоторые (ну не могут некоторые коллеги без подвигов и наград за них). А нет им места в этой модели. Да и необходимости в них нет. Повторюсь, быстрые или скоростные HR решения вызваны либо глупыми быстрыми решениями в прошлом, либо бездействием, которое тоже очень часто объясняется цейтнотом. Уверен, что других причин для быстрых решений HR нет.

Не верите, давайте разберём всего лишь несколько ситуаций, когда HR вынуждены принимать быстрые решения. И поймём, а как же может быть по-другому.

Ситуация 1 - не лояльный, не удовлетворенный персонал. Эти проблемы возникают ни в одно мгновение, если HR будут регулярно получать от персонала обратную связь, реагировать на негативные процессы и пытаться понять их причины, а не работать с их следствием, периодически встречаться с увольняющимися сотрудниками, то будущие проблемы можно выявить легко. А поняв проблемы, можно предложить их решения. Не нужно ждать, что будет дальше. Не доводите ситуацию до демаршей. А то прилетите вдруг в костюме супергероя, а будет уже поздно.

Ситуация 2 - проблемы с мотивацией персонала. Тоже возникают не в одночасье. Чаще всего возникают еще на стадии разработки системы мотивации персонала. Т.е. компания сама или с помощью консультантов расставляет не те приоритеты в области мотивации и получается, что вся система мотивации направлена не на те цели, не на тех, кто приносит результат компании или просто раздаёт деньги всем поровну или в иллюзии, что огромная переменная часть творит чудеса. А на самом деле получение заработной платы превращается в рулетку с соответствующим поведением персонала. Что нужно? Нужно помнить о том, что 80% результата приносят 20% сотрудников, а значит, цель любой системы мотивации мотивировать эти 20% и мотивировать их хорошо, делайте в мотивации акцент на ключевых сотрудников и ключевые подразделения, привязывайте результаты компании к размеру заработной платы, привязывайте прозрачно. Говорил и говорю, не стесняйтесь дифференцировать заработную плату сотрудников по результатам. Многие компании по должностной иерархии дифференцировать заработную плату не стесняются (иногда в десятки раз), а по результатам не могут или не хотят.

Ситуация 3 - уход ценного или ключевого сотрудника. Возникает не в один день. Многие HR, к сожалению, понимают, что ушел ценный сотрудник, только столкнувшись с тем сколько времени занимает поиск кандидата или, понимая, сколько зон ответственности было на сотруднике. И эта ситуация целиком на совести HR и непосредственного руководителя сотрудника, которому HR не дали все возможные инструменты для удержания сотрудника и не обеспечили защиту компании в данной ситуации. Более того именно HR часто советуют руководителям даже не делать вид, что данный сотрудник ключевой для подразделения, для компании, чтобы не зазнался или не заболел звездной болезнью. А иногда уже этого достаточно как дополнительного фактора для удержания – вера в сотрудника, в его опыт и знания, а также благодарность за достигнутые им показатели.

Как видите, даже в этих ситуациях тоже нет места скорости, она здесь уже не нужна. Если HR не сделают правильных выводов из подобных ситуаций, то будут вынуждены принимать решения на скорость снова и снова, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На этом пожалуй всё. Уверен, что среди читателей найдутся и те, кто абсолютно со мной не согласен. Я не буду спорить, я лишь высказал свою точку зрения с позиции рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам подумать на эту тему, и если вы согласны со мной, то HR могут лишиться еще одной иллюзии о том, что HR служба – служба быстрых решений. Избавление от иллюзий пойдет HR только на пользу. В этом я абсолютно уверен. А как думаете вы?



 

Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке.

Пока другие компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом «Почему люди должны работать в моей компании?» В чем заблуждаются российские компании касательно HR —брендинга?

Еще в 2001 году 40% из более 130 лидирующих компаний США заявили, что занимаются развитием бренда работодателя, иначе — HR-брендингом. 12 лет HR-брендинг активно развивался на Западе и на сегодняшний момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов. Компании, вроде Google и Apple отлично понимают, какие преимущества дает привлечение «звезд». Они давно научились делать так, чтобы лучшие сами приходили к ним на работу, а не стремились получить опыт и уйти из компании.

По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются при управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным последних исследований HeadHunter в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.
«Наиболее дальновидные из российских компаний понимают, что привлекать сотрудников завышенными зарплатами или покупать их у конкурентов невыгодно и неэффективно, — говорит генеральный директор брендинговой компании Freedomart Кирилл Халюта. — Они также понимают, что люди просто не могут в одни прекрасный день проснуться сотрудниками новой компании, даже если в ней прошел ребрендинг. То есть HR-брендинг работает в обе стороны — он помогает быть компании привлекательной для сотрудников и объясняет в чем ценность именно этой компании для работы в ней. Он также создает эффективный персонал, который работает на результат, а не 8 часов в день».

На российском рынке, по сути, сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.
Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.
По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.
Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение № 2: Корпоративную культуру можно изменить.
Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания компании. Неважно, есть она на бумаге или нет.

Заблуждение № 3: Брендинг затрагивает только внешний вид сотрудников.
При заказе брендинга или ребрендинга мало кто думает о том, как на изменения в компании отреагирует персонал и как это повлияет на его работу. Как правило, в России сотрудников просто ставят перед фактом — «Теперь у компании новые идеи и цели, новый логотип и фирменный стиль. Ну, а у вас — новая форма. А еще вы должны лучше работать. Идите, работайте!». Это самая распространенная ситуация. На самом деле персоналу необходима адаптация к новым условиям, и без помощи и вовлеченности руководства и брендинговой компании сделать это будет сложно. Персонал, с подачи генерального директора может вовсе убить бренд. Когда работа с персоналом не проведена, то человек делает так, как хочет, и не так, как нужно бренду, а так, как нужно ему. В итоге — бренд разваливается изнутри.

Заблуждение № 4: За HR-брендинг нужно платить отдельно.
Работа по адаптации персонала к новому бренду — работа брендинговой компании. Но увы, в России только самые правильные компании включают в состав услуги еще и семинары для топ-менеджеров. Чаще всего их, напротив, пытаются продать отдельно, хотя это неотъемлемая часть брендинга. Безусловно, обучать сразу 1000 человек никто не будет. Гораздо проще и эффективнее обучить топ-персонал: собственника, управленца, директора по маркетингу, директора по персоналу и директора по продажам. Именно они донесут всю информацию до сотрудников. Правда, от качества подачи такой информации на семинаре зависит то, не исказится ли она при передаче сотрудникам.

Заблуждение № 5: HR-брендинг — это быстро.
 HR-брендинг, как и брендинг, невозможно сделать за месяц. Конечно, если учесть, что брендинг — это работа со всеми видами коммуникации компании, а не просто отрисовка новой формы и распечатка правил поведения для сотрудников на рабочем месте. Как правило, результат от HR-брендинга будет виден через поведение потребителей через 12-24 месяца, а положительные сдвиги в поведении персонала будут заметны чуть раньше, через 3-4 месяца. Но лишь немногие понимают, что брендинг и HR-брендинг, в частности, это путь, а не конечный результат. Как только компания заявляет, что создала бренд — это фактически означает смерть компании на рынке, поскольку бренд — это непрерывное развитие. Невозможно остановиться в точке «А» и сказать, мы создали HR-бренд, пойдем, займемся чем-нибудь другим. Так, например, у компании HeadHunter на построение собственного HR-бренда ушло более 4 лет, но вряд ли эта компания будет останавливаться на достигнутом.

 

В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает слаженно, а значит — результативно. «Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.
Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:
Какова компетентность каждого занятого в компании?
Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
Каков уровень расходов организации на персонал?
Определение используемых автором понятий:

Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.

Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.

Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.

Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.


На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.
Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:
субъективизм оценщиков;
трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).

Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли*.

Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:
профиль компетентности включает в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически важны для компании;
результаты оценки должны быть точными и объективными;
используются четкие, измеримые, однозначно понимаемые всеми оценщиками критерии; необходимо обеспечить прозрачность получения данных и их сопоставимость;
методика проста и доступна, так что оценку может проводить не только HR-специалист, но и руководитель подразделения, не знакомый с тонкостями управления персоналом;
методика позволяет проводить оценку регулярно;
предусмотрен инструмент анализа накопленных баз данных;
выбранные для оценки знания, умения и навыки должны быть дифференцированы по направлениям, например, технические, методологические, управленческие, общие.

Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда (рис. 1).
Рис. 1. Профиль компетентности в структуре HR-процессов

Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.

I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили. Далее для каждой должности был определен:
перечень задач, которые должен выполнять сотрудник (а также их приоритеты);
степень его участия в выполнении этих задач.
II этап. Поскольку инструмент «профиль компетентности» должен быть понятным для руководителей подразделений и простым в использовании, мы предусмотрели возможность представления оценок не только в количественном виде (в баллах), но и в качественном — в виде отзыва, ответов на вопросы анкеты и т. д. — (рис. 2). При этом данные оценки конкретного сотрудника всегда можно сравнить с эталоном — «идеальным профилем компетентности».
III этап. Разработанный инструмент нужно было сначала «обкатать». Пилотный проект показал, что новая методика позволяет делать подробные аналитические отчеты (по отдельным работникам и по подразделениям), в частности:
определение соответствия сотрудника занимаемой должности (через соотношение текущей оценки и «идеальной» для данной должности);
анализ уровня заработной платы;
определение зоны развития;
оценка степени удовлетворенности сотрудника;
поиск путей повышения производительности труда;
определение роли человека в команде;
анализ рисков.

Кроме того, можно получить специализированные отчеты — например, для планирования численности персонала под будущие проекты/ задачи компании и сформировать базы данных по результатам проведения уже привычных для HR-специалистов методов (например — «360°»).

Автоматизация процесса оценки позволяет избежать затратной по времени бумажной работы. Для удобства восприятия результаты оценки (анализа) можно представить в графическом виде (диаграммы).

Инструмент «профиль компетентности» хорошо зарекомендовал себя при подборе сотрудников, подготовке плана обучения и развития, формировании кадрового резерва.

Опора на «профиль компетентности» позволяет провести не только вертикальную, но и горизонтальную группировку должностей, что делает этот процесс более объективным. В результате руководители получают возможность гибко настроить систему мотивации.

На основе профиля компетентности:
определяется диапазон («вилка») оклада, доступный для сотрудника на конкретной должности;
уровень оклада привязан к оценке — конкретным показателям, что повышает его объективность, а также позволяет связать показатель «ценность сотрудника» с его «стоимостью» для компании;
поскольку уровень оклада напрямую зависит от компетентности работника, повышается мотивация человека к развитию и обучению.

Расчет «вилки» оклада на основе оценки компетентности в нашей компании производится следующим образом:
где:
Окладцел — целевая заработная плата сотрудника (реальный оклад должен отличаться не более чем на 10%; большие отклонения необходимо согласовывать с топ-менеджерами);
Баллсотр — балл, набранный сотрудником при оценке компетентности;
Баллмин — минимальный балл, при котором ценность сотрудника сопоставима со стоимостью его содержания (определяется из пропорции, на основе ФОТ к суммарным затратам на персонал; по данным пилотной оценки — примерно 1000 баллов);
К — коэффициент для пересчета баллов в деньги (может определяться для каждой специальности отдельно). В первую очередь, это управляющий коэффициент, с помощью которого определяется увеличение оклада в части инфляционной составляющей, и далее рассчитывается нормативный ФОТ).

При таком подходе вознаграждается глубина знаний и качество навыков, которые может использовать на своем рабочем месте сотрудник, а не только выполнение порученной ему в настоящее время работы. При оплате «за компетентность»:
базовая ставка зарплаты привязана к оценке уровня знаний и умений, а для роста зарплаты сотруднику необходимо документально подтвердить повышение квалификации;
основанием для увеличения зарплаты при смене работы становится подтверждение профессионального мастерства, а не сам по себе факт «занятия должности» или стаж работы;
сотрудники получают дополнительную мотивацию для повышения квалификации;
за счет упрощения перехода людей с одной должности на другую растет гибкость организации.
В средние века в Европе право ставить свое личное клеймо на изделие имел только Мастер. Это звание присуждала соответствующая ремесленная гильдия (купцов, гончаров, ткачей и пр.). Чтобы стать Мастером, ученик (подмастерье) должен был на практике доказать мастерство в своем деле — продемонстрировать изготовление тех или иных товаров. Оплата в соответствии с оценкой компетентности — это фактически возврат к хорошо забытым старым методам вознаграждения, но на новой основе.


В нашей компании инструмент «профиль компетентности» используется на протяжении почти пяти лет (впервые он был применен к сотрудникам службы персонала, а «законченный» вид инструмент принял только в прошлом году). Думаю, наш опыт поможет в работе таким организациям, как:
государственные учреждения (при разработке профессиональных стандартов);
научно-исследовательские институты и профессиональные сообщества (при разработке эффективных подходов к сертификации);
образовательные учреждения (при разработке программ для профессионального обучения);
консалтинговые компании (при оценке персонала).

Нам часто приходится работать в жестких условиях давления: с одной стороны — правил (должностные инструкции, нормативные акты), с другой — неопределенности, отсутствия готовых решений и алгоритмов (например, поиск редкого «узкого» специалиста). Это требует от HR-менеджера готовности к поиску нестандартного решения, инновационного подхода, выхода «за рамки» стандартного мышления и стереотипов…

Так давайте же не бояться быть неординарными, давайте превратим свое HR-подразделение в творческую мастерскую!





















 

Когда зарплата основывается на распределении прибыли, оплата труда каждого члена команды прямо пропорциональна компенсации группы в целом.
Недавно мы беседовали с одним предпринимателем о том, как создать команду, которая приведет к увеличению стоимости акций компании. Он отметил, что в нашей организации сотрудники получают очень высокую зарплату (в среднем, около 100 тыс. в год), и спросил, как мы ее начисляем. В нашей компании зарплата сотрудников является ничем иным как чистым распределением прибыли.

Конечно, владельцы зарабатывают больше, чем сотрудники, за удачный год, и, соответственно, меньше за менее прибыльный период. Но зарплата каждого члена команды прямо пропорциональна зарплате группы в целом. Вот как мы это делаем:

1. Сосредоточьтесь на зарплате, а не бонусах.
Каждый сотрудник получает оклад, который основан на уровне его вклада за предыдущий год. В конце года мы подводим итоги нашей работы. Если мы потрудились на славу, то наши сотрудники получают, в среднем, двойные базовые оклады.

Далее, мы распределяем всех работников по объективной шкале согласно тому, какой вклад они сделали в развитие фирмы. Существует фиксированная связь между кем-то на верху, кем-то в средине и кем-то внизу – другими словами, самый ценный человек сделает примерно в четыре раза больше, чем наименее эффективный. Затем мы рассчитываем общую сумму компенсации для каждого сотрудника. Все, что мы заплатили ему в качестве базового оклада в течение года, вычитается, а остальная часть оплачивается в виде бонуса в конце года.

2. Создавайте неограниченную вертикальную мобильность.

Одному человеку довольно сложно повлиять на увеличение общего фонда заработной платы. Но у него есть практически неограниченные возможности для собственного роста и продвижения в рейтингах, которые базируются на том, насколько эффективно он может взаимодействовать с клиентами и инвесторами, а также продвигать нашу компанию на рынке. Таким образом, у каждого члена команды есть серьезный стимул для роста, чтобы доказать всем и самому себе на что он способен.

И потому, что базовый оклад, фактически, не имеет значения, каждый сотрудник может самостоятельно примерить более важную роль, и, в случае успеха, увеличить свой рейтинг. Это вовсе не конкуренция, потому что каждый, кто вносит лепту в увеличение прибыли, приносит пользу всем членам команды.

3. Поощряйте людей самостоятельно выбирать себе роль.

Наш компенсационный метод создает довольно четкий выбор для тех, кто мотивирован, чтобы увеличить стоимость акций и заработать больше денег. Каждый может четко видеть то, что он должен сделать, чтобы достичь определенного уровня компенсации. Мы можем открыто говорить о том, как помочь человеку достичь определенного положения, который он хотел бы занимать, и что для этого нужно делать.

Бывают случаи, когда люди не настроены на достижение результатов и увеличения своей заработной платы. В таких ситуациях им необходимо реструктуризировать свою роль или покинуть фирму.

Мы считаем, что при создании справедливой компенсации, люди будут стремиться делать правильные вещи для успеха организации. Нашей команде нравится тот факт, что у нас есть высокопроизводительная культура, где у каждого есть возможность заработать больше денег. Благодаря тому, что мотивация наших сотрудников остается на высоком уровне, мы редко сталкиваемся с убытками.

Информация о семейном положении потенциального сотрудника может повлиять на окончательное решение о приеме на работу.

По одному из мнений, благополучная личная жизнь позитивно влияет на карьеру. Однако каждый случай все же индивидуален, отмечают эксперты.

Семейный сотрудник легче добьется успеха на работе, чем холостяк. Об этом заявила журналистам глава международной кадровой компании Boyden World Corporation Трина Гордон. При поиске топ-менеджера специалисты внимательно изучают личную жизнь кандидата. При прочих равных предпочтение отдается женатому соискателю. Лучше всего, чтобы он ни разу не разводился и имел детей. В действиях хедхантеров есть логика, уверен психолог высшей категории Роман Сулейманов.

"Безусловно, если у него нет семьи, нет жены, значит, он не способен поддерживать какие-то длительные тесные отношения. Значит, примерно такая же ситуация будет на работе. Если человек не смог создать свою собственную семью, то как он будет руководить коллективом? Нужно, чтобы он умел находить общий язык с работниками. Лучше всего это демонстрирует его собственная семья. Любому человеку легче жить в семейном коллективе. Если этого нет, то можно предположить, что человек холоден в быту, что он сухарь. Но, опять же, когда разводятся, как правило, инициатива исходит от одной из сторон. Может, он развелся не по своей воле, может, жена не очень приятная в общении", — говорит он.Консультант лондонского офиса компании Odgers Berndtson, которая занимается поиском руководителей высшего звена, Мария Янковская, считает, что такой подход не универсален. Главное не наличие, а качество отношений, подчеркнула она. "Если отношения оставляют желать лучшего, наверное, такой человек плохой работник, у него дома скандалы, выяснение отношений, он может срываться на подчиненных. Если у человека большая семья, с точки зрения построения своей карьеры, он более стабилен. Если мы говорим о чисто профессиональных качествах, я не думаю, что наличие или отсутствие семьи как-то сказывается. Не думаю, что компании, особенно иностранные, выясняют, как выглядит твоя личная жизнь. Но, конечно, если у тебя семья и трое детей, вероятность того, что ты будешь стараться заработать бонус, намного выше чем, если ты предоставлен сам себе", — говорит она.

Российские работодатели также начинают интересоваться личной жизнью сотрудников. По словам экспертов, в некоторых компаниях уже работают корпоративные психиатры. Иногда этого человека нанимают под видом стороннего сотрудника, чтобы он внедрился в коллектив и наблюдал за его микроклиматом изнутри.

Несомненно, оказанием юридических услуг может заниматься только профессиональный специалисттПри создании данного вида бизнеса каждый руководитель задает вопрос: как правильно подобрать персонал? Следуют отметить, что при подборе персонала также существуют некоторые интересные моменты, ведь руководителю придется не только определить имеющиеся навыки у претендента на должность, но и также удостовериться, на сколько на профессиональном уровне подготовлен будущий сотрудник.

Обычно юристы – соискатели довольно разносторонние, так как благодаря их профессии они обладают грамотно поставленной речью, абсолютной интуицией и отличным логическим мышлением. Работа для них является нечто большим. Но далеко не каждый из них на собеседовании проходит проверку.

Но прежде чем определиться с подбором персонала, важно ответить себе на несколько вопросов.
Прежде всего, необходимо определиться с тем, на какие именно должности требуются работники. Затем важно подумать, чего руководитель ожидает от принятого на работу сотрудника. Какие рабочие моменты могут быть решены с его помощью. Для каждого отдельного работника, который занимается индивидуальной работой, руководитель должен составить должностную инструкцию и ознакомить с ней работника.

Если вы желаете принять на работу юриста, при собеседовании следует обращать внимание на следующие факторы:

1. Прекрасно, если соискатель принесет с собой резюме и диплом, где будет указана всю информация о нем. Также дополнительным преимуществом можно считать, если у соискателя есть рекомендации и положительные отзывы от предыдущих работодателей.

2. На собеседовании важно выяснить, какую цель преследует соискатель. Если его план на будущее туманны и непонятны, скорее всего он будет неуверенным работником. А в сфере юриспруденции такие кадры не ценятся.

3. Важно обратить внимание на то, как одет соискатель. Если он пришел в деловом строгом костюме, стиль которого соответствует его работы, то этом также можно считать плюсом. Значит, работник всегда будет иметь представительный вид, что в данной профессия является важной составляющей. Если же он заявился в спортивном костюме или джинсах и футболке, вряд ли он будет внушать доверие клиентам. Если в таком виде он пришел на первое знакомство, вряд ли в дальнейшем он захочет изменить свой внешний вид.

4. Если ваша фирма специализируются в узком профиле отдельного вида права, то в обязательном порядке следует выяснить, есть ли у соискателя навыки в данной специализации.

5. Если соискатель опрятно одет, грамотно говорит, знает, о чем идет речь и что он него требуется, имеет опыт работы и положительные отзывы и при всем этом он симпатичен руководителю, то сотрудника можно взять на испытательный срок, чтобы проверить его на практике.

Начальники отделов и директора компаний регулярно вынуждены оценивать, насколько загружены их подчиненные.

Во-первых, это необходимо для того, чтобы понять, справляются ли сотрудники со своей работой. Если не справляются, связано ли это с тем, что они не работают в полную силу или, наоборот, они не успевают выполнять все задачи, потому что в компании не хватает людей? Для ответа на этот вопрос и нужна оценка загруженности. А во-вторых, для того, чтобы обосновать перед вышестоящим руководством необходимость найма новых сотрудников или сокращения имеющихся.

Объем работы различных специалистов оценивается по-разному. Работа журналиста измеряется объемами и количеством текстов, объем работы учителя – часами и количеством учеников. Для оценки коэффициента полезного действия этих специалистов используются сроки сдачи и количество корректорских и редакторских правок – в случае с журналистом, результаты контрольных и проверочных работ – в случае с учителем. Но измерить объем работы и ее качество в других специальностях бывает значительно сложнее. Например, как определить объем работы и КПД бухгалтера?

За рубежом активно используется методика факторного нормирования, которая пока что не получила распространения в России. Но для начала стоит разобраться в самом понятии нормирования и его видах.
Нормирование – это определение норм трудозатрат для конкретных процессов или операций (то есть необходимого количества времени для одного сотрудника для получения единицы результата). Нормативами трудозатрат называется необходимое количество человеко-часов (или других единиц измерения) для получения единицы результата работы. Для начала нужно рассчитать текущие трудозатраты на предприятии или в отделе, затем сравнить их с заранее рассчитанными нормативами. От метода расчета этих нормативов и зависит тип нормирования, применяемый для разных компаний.

Очевидно, что любой производственный процесс может быть объектом нормирования. Но можно ли сделать таким объектом бухгалтерию? Для этого необходимо убедиться в том, что процесс бухучета не является уникальным. Он подразумевает наличие таких составляющих, как исполнители, входящая информация, правила и регламенты (законодательные и локальные), сложившаяся практика и результат на выходе (бухгалтерская отчетность).

Ранее в нашей стране пользовалось популярностью микроэлементное нормирование и хронометраж на производстве. Существовали целые тома нормативов для различных специальностей. Но с развитием автоматизации и изменением технологий такой метод перестал быть выгодным и удобным: нормы пришлось бы слишком часто менять, да и огромный штат нормировщиков с секундомером, которые будут замерять время каждого действия рабочего – это не то, к чему стремится современное производство. Кроме того, методы хронометража и микроэлементного нормирования подходят только для операций на производстве. А на сегодняшний день компаниям необходимо еще и нормирование бизнес-процессов.

Схожий с хронометражем метод фотографии рабочего дня подразумевает фиксацию всех действий сотрудника в течение дня, включая время отдыха. Такой метод также более актуален на производстве, а в случае интеллектуального труда поможет специалисту эффективнее управлять своим рабочим временем.

Более применимый к бизнес-процессам метод – бенчмаркинг. Это сравнение трудозатрат на конкретные процессы в различных отраслях. При этом отбираются наиболее успешные компании в каждой отрасли и их нормативы принимаются за идеал, к которому и следует стремиться. Такой метод довольно прост и не требует обрабатывать большое количество информации. Но он не учитывает специфику каждой компании в отрасли: объем бизнеса, структуру предприятия, организацию процессов и т.д.

Самым оптимальным методом для расчета нормативов для бизнес-процессов является факторное нормирование. Это метод, при использовании которого необходимую численность сотрудников рассчитывают с учетом факторов, влияющих на результат работы. Его и рассмотрим подробнее.

Для факторного нормирования необходимо разделить деятельность подразделения на процессы, по каждому из которых нужно оценить трудозатраты. Затем для каждого процесса надо выявить факторы, которые наиболее сильно влияют на трудозатраты, и с их учетом рассчитать нормативы.

Деятельность бухгалтерского отдела можно разделить на следующие процессы:
учет кассовых операций; учет расчетов по банковским операциям; учет расчетов с подотчетными лицами; учет расчетов с поставщиками и подрядчиками; учет реализации;
управленческая и корпоративная отчетность; учет долгосрочных инвестиций, основных средств и нематериальных активов; учет товарно-материальных запасов; учет финансовых вложений; учет финансирования и займов; подготовка налоговой отчетности; расчет заработной платы.

Необходимо определить, какие из этих участков затрагивает бухгалтерия. Далее нужно рассчитать трудозатраты по каждому процессу с учетом уровней квалификации задействованных бухгалтеров. Следующим шагом будет выявление факторов, которые наиболее влияют на трудозатраты. Например, в случае с таким процессом, как расчет заработной платы, этими факторами являются: количество начислений и удержаний; количество межрасчетов; количество расчетных листков.

В учете расчетов с поставщиками:
количество накладных;
среднее количество номенклатурных позиций в накладной.

После выделения процессов и определения факторов для каждого процесса нужно рассчитать норматив трудозатрат. Например, нормативом для расчета заработной платы будет считаться количество сотрудников (расчетных листков) в месяц на одного бухгалтера. А нормативом учета расчетов с поставщиками и подрядчиками может стать количество накладных в час на одного бухгалтера.

Пример расчетов нормативов

В компании 200 сотрудников и 3 склада.

Она занимается оптовой торговлей и работает с 62 поставщиками.

В месяц от каждого поставщика получается 10 поставок на каждый склад.

Счета каждому поставщику оплачиваются два раза в месяц.

Каждый из 1000 клиентов компании делает в среднем 10 покупок в месяц.

Кроме того, даны следующие нормативы:
учет расчетов с поставщиками на одного бухгалтера: 36 накладных в час;
учет расчетов с покупателями на одного бухгалтера: 40 накладных в час;
учет расчетов по банковским операциям на одного бухгалтера: 15 платежных поручений в час;
расчет заработной платы на одного бухгалтера: 1500 расчетных листков в месяц.

Достаточно ли будет такой компании двух бухгалтеров?

Учет расчетов с поставщиками:

62 поставщика х 10 поставок х 3 склада = 1860 накладных от поставщиков в месяц.

Производительность = 36 х 21 день х 8 часов = 6048 накладных от поставщиков в месяц

Необходимые ресурсы = 1860 : 6048 = 0,31 бухгалтера.

Учет расчетов с покупателями:

1 000 клиентов х 10 покупок = 10 000 заказов от покупателей в месяц.

Производительность = 40 х 21 х 8 = 6720 накладных покупателям в месяц.

Необходимые ресурсы = 10 000 : 6720 = 1,48 бухгалтера.

Работа с банком:

62 поставщика х 2 раза в месяц = 124 платежных поручения в месяц

Производительность = 15 х 21 х 8 = 2520 платежных поручений в месяц.

Необходимые ресурсы = 124 : 2520 = 0,05 бухгалтера.

Расчет заработной платы:

Необходимые ресурсы = 200 : 1500 = 0,13 бухгалтера.

Итого: 0,31 + 1,48 + 0,05 + 0,13 = 1,97 бухгалтера.

Следовательно, в нашем случае двух бухгалтеров будет достаточно для полноценной работы отдела

Специалисты по найму персонала часто оценивают соискателей так же, как обычно оценивают возможных друзей или спутников жизни.
Профессор The Kellogg School of Management Лорен Ривера в результате исследований пришла к выводу, что при найме имеют значение не только профессиональные, но и личные качества кандидата. Процесс найма имеет сходство с романтическим свиданием: соискатель волнуется, понравится ли он работодателю, работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник остался в компании надолго, пишет The Wall Street Journal.

Создатели сайте знакомств eHarmony учли результаты этого исследования и принялись за разработку нового рекрутингового портала, который поможет сделать процесс поиска сотрудников более эффективным. Проект, возможно, будет готов к следующему году.

Профессор Ривера проанализировала данные 120 интервью с менеджерами по персоналу и рекрутерами консалтинговых компаний, инвестиционных банков и юридических фирм. Выяснилось, что более половины участников считают одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на итог собеседования, культурное соответствие кандидата: близость интересов, культурного «кода», привычки соискателя. Кандидаты, культурный уровень которых далек от уровня менеджера по персоналу, имеют меньше шансов пройти собеседование успешно, даже если его профессиональные навыки и опыт соответствуют требованиям.
Рекрутеры обращают внимание на то, насколько им комфортно общаться с кандидатом, насколько схожи их интересы и привычки, однако это не значит, они, руководствуясь этими критериями, принимают на работу неквалифицированных сотрудников. Сведения об образовании и опыте и, к примеру, информация о том, как соискатель проводит свободное время, изучаются с одинаковым вниманием, подчеркивает профессор Ривера.

Итак, вы хотите близко держать при себе сотрудника или партнера по отношениям. Даже привязать его к себе, пожалуй. Как? У Вас есть несколько вариантов. Вы можете быть лучшим любовником, который у неё когда-либо был, добрым, очаровательным, вдумчивым, компетентным, остроумным, и тигром в постели. Вы можете создать лучшее рабочее место, которое у них когда-либо было: с интересной работой, наградой за талант, инициативу и профессиональное развитие, отличным балансом между работой и личной жизнью, а также хорошей зарплатой. Но оба этих варианта потребуют от вас немало. Кроме того, ваш партнер (или сотрудник) останется только до тех пор, пока хочет оставаться в рамках таких систем, а Вы хотите удержать ее, даже если она не хочет оставаться. Как Вам привязать её к себе, бесповоротно, навсегда, и совершенно легально?

Вам нужно создать извращенную систему (в оригинале sick system — прим. перев.).

Извращенная система имеет четыре основных правила:

Правило 1: Держите их слишком занятыми, чтобы думать. Думать — опасно. Если люди могут остановиться и подумать логически о своей ситуации, они могут обнаружить, насколько абсурдно положение дел.

Правило 2: Держите их усталыми. Выматывание — идеальная защита от здравых мыслей, которые случайно могут проскользнуть. Исправление системы требует изменений, изменения требуют усилий, а усилия требуют энергию, которой просто нет. Нет энергии — и опасное прозрение вашего партнера превращается в пару скучных боев, ничего более серьезного.

Это правило — заодно следствие к предыдущему, к удерживанию их слишком занятыми, чтобы думать. Разумеется, нельзя полностью выключить чьи-либо мыслительные процессы — но Вы можете держать их слишком усталыми, чтобы не было никакого оригинального мышления. Центр принятия решений в мозгу смертельно устает подобно мышцам, и когда он выдохся, люди начинают совершать определенные, вполне предсказуемые типы логических ошибок. Найдите систему в этих ошибках — и Вы "в дамках".

Правило 3: Держите их эмоционально вовлеченными. Если можете, заставьте их любить себя, или, если Вы компания, воспитайте корпоративную культуру крайней лояльности. Если не можете, свяжите их успех со своим, то есть, если у Вас дела идут хорошо, то и у них хорошо, а если крах у Вас, то и у них. Если Вы работаете в отрасли, где банкротство невозможно (госучреждения, коммунальные услуги), установите систему статусов, в которой работники более либо менее успешны в зависимости от ранга/стажа. (Это работает и в плохих отношениях, если у Вас несколько любовниц одновременно.)

Также отметим, что если вы создали систему, в которой личная преданность и верность являются доказательством достоинства вашего партнера как человека, Вы можете заставить людей любить вас. Или по крайней мере думать, что они Вас любят. На самом деле, любая комбинация наград с перерывами плюс слишком много истощения вынудит людей думать, что они Вас любят, даже если они при этом Вас заодно и ненавидят.

Правило 4: Вознаграждайте с перерывами. Периодическое удовлетворение — едва ли не самая аддиктивная штука на свете. Когда известно, что нажатие на рычаг всегда выдаст банан, то и нажимать будете только тогда, когда нужен банан. Если известно, что нажатие на рычаг никогда не выдает бананов, то нажимать больше никто не будет пытаться. Но если рычаг иногда дает бананы, а иногда нет, то Вы станете жать на него постоянно, даже если бананов уже более чем достаточно — а вдруг на следующем нажатии он ничего не выдаст, причем неизвестно, сколько нажатий это продлится? Собственно, это мотивация, стоящая за азартными играми, коллекционными картами, большинством видео-игр, Интернетом самим по себе, а также отношениями с сумасшедшими людьми.

И как же добиться соблюдения всех этих правил? Очень просто:

Поддерживайте состояние постоянного пиздеца кризисы повторяющимися. Отличный способ это сделать — некомпетентность. Если офисная система обычно работает плохо или управляющий компании регулярно делает серьезные ошибки, непрерывно сменяющие друг друга кризисы Вам гарантированы. Плохое управление финансами тоже отлично работает. Хорошо подходит и работа в отрасли, где клиенты непостоянны и ненадежны, или предпочтение друзей, которые сами находятся в постоянной жопе. А еще кризисы можно узаконить: работники в Sea Org, элитном крыле сайентологии, должны превосходить продукцию предыдущей недели каждую неделю — или их ждут серьезные взыскания. А поскольку это невозможно, то обеспечены регулярные кризисы, когда подходят сроки.

Регулярные кризисы выполняют две функции: они держат людей слишком занятыми, чтобы думать, и они обеспечивают периодическое подкрепление рефлекса. В конце концов, время от времени Вы побеждаете — а когда обычно у Вас всё почти пошло прахом, вкус успеха вызывает зависимость.

Но почему люди не понимают в конце концов, что кризисы являются постоянным положением дел? Потому что Вы оправдали положение дел таким объяснением, которое даёт им надежду.

Дела пойдут лучше, когда... Я получу новую работу. Я придирчивый к тебе сейчас, потому что у меня сейчас такой стресс и усталость, но я уверен, они уйдут, когда я не буду работать в этом ужасном месте.

Производственный график сумасшедший, потому что клиент чокнутый. Нам нужно просто пройти этот цикл, потом у нас будет новый клиент, который будет намного лучше.

У неё скверное настроение, потому что она только что начала ходить к новому психотерапевту. Ей полегчает, когда она привыкнет.

А на самом деле? Первый человек вовсе не ищет работу. (У него слишком большой стресс, чтобы заполнять анкеты и собеседоваться.) В отрасли из второго примера всегда найдется еще один чокнутый клиент, потому что все клиенты чокнутые. (Или лучше сказать, компания построена так, чтобы разрушать рабочий процесс и создавать впечатление, что клиент чокнутый.) Третья персона лечится у её "нового" психотерапевта уже год. (Но ведь не три года! И не пять!) Но объяснение звучит правдоподобно, да и время от времени у человека выдается хороший день, или производственный цикл идет гладко. Периодическое подкрепление + надежда = "Однажды так станет всегда, как сейчас". Постоянный аврал означает, что человек слишком усталый, чтобы заметить, что долго подобное не длилось никогда.

Держите реальные награды далекими. Награды в "Дела пойдут лучше, когда..." обычно вовсе не награды — когда названные магические вещи наконец произойдут, всё вернется на круги своя, как и должно быть. Реальные награды — счастье, процветание, карьерный рост, новый дом, дети — где-то далеко на горизонте. Выглядит так, что они присутствуют в плане, однако в столбце "To Do" по ним ничего нет. Например, всё станет лучше, когда мы переедем в наш собственный дом в деревне... но в сбережениях на этот дом никаких средств не откладывается, нет плана на него копить, не выбран конкретный дом, даже не решено, в какой области он будет находиться. Или, допустим, всё станет лучше, когда она устроится на новую работу, но она никуда не подает заявления, не смотрит объявления, у неё нет навыков, которые помогли бы ей получить новую работу, у неё нет конкретного плана по приобретению навыков, и она даже не знает, какого рода новую работу она хочет. Компаниям сложнее тянуть с вознаграждениями, но хорошо работают бесконечно откладываемые повышения в должности и увеличения зарплаты, улучшения рабочего места, о которых постоянно говорится, но на которые вечно не хватает бюджета; а также курсы повышения квалификации, которые отменяют, потому что нет денег.

Определите один небольшой полу-случайный успех. Это должна быть ежедневная задача, за которую полагается плюшка, но шанс успеха варьируется. Например, Вам нужно принимать ваши таблетки строго в определенное время. Слишком рано, и Вы тупите на следующее утро и опаздываете на работу, слишком поздно, и Вы страдаете бессонницей и не даете спать партнеру, пока сами не уснете, слишком еще-что-нибудь, и у Вас развивается тошнота, которая мешает принимать пищу по графику и сбивает и без того качающийся баланс сахара в крови, вызывая истерику, плач и припадки. Задача Вашего парнера — чтобы Вы принимали таблетки точно в нужное время. Как только она находит идеальное время, оно тут же становится предметом состязания — Вы в это время всегда заняты, или не дома, или едите слишком рано или слишком поздно, так что идеальное время сдвигается или вообще пропадает. Но время от времени Вы принимаете Ваши таблетки в положенное время, и тогда всё идет хорошо, а Ваш партнер получает дозу успеха и надежду, что Вы наконец-то достигли переломного момента (после которого всё будет хорошо).

Пожирайте их время. Постоянно прерывайте их встречами, визитами проверяющих, свистелками и перделками, отсчетом времени и ежечасными дедлайнами. Или, если вы партнеры, приклейтесь к ним неотрывно, требуйте их внимания в течение всего дня с короткими интервалами (и дайте ясно понять, что им с Вами то же самое делать не разрешено); определите некоторые важные задачи, которые Вы сами делать не будете, и потребуйте, чтобы они делали их для Вас; определите некоторые важные задачи, которые им нельзя делать самим для себя, но они должны зависеть от Вас, чтобы Вы делали эти задачи для них (и затем делайте их медленно или плохо или по Вашему собственному расписанию). Убедитесь, чтобы им едва хватало времени одновременно справляться с текущей задачей и текущим кризисом; и если не можете истощить их физически, высосите их эмоционально.

Опутайте их успешность Вашей. Идеальны в этом корпоративные городки (в России это явление пока еще не развито, заводские посёлки советского времени не совсем то, а выдача квартир офицерам в армии тоже не вполне подходит, поскольку армия не является корпорацией. На текущий момент в пример можно привести, наверное, минигородки типа офиса Газпрома. — прим. перев.). Всё, от личного социального статуса работника до выбора бакалеи в магазине, зависит от того, насколько хорошо они делают свою работу, и насколько успешно в целом идут дела у компании. Не такие большие и всеохватывающие компании стремятся привязать самовосприятие работников к публичному восприятию их брэнда. Люди делают это, переплетая успешность партнера со своей собственной, даже когда они не должны быть связаны. Взрослый дееспособный человек должен быть сам в состоянии принимать свои таблетки, и не так просто заставить кого-то есть в нужное время и глотать таблетки, но он по-прежему возлагает ответственность за свои лекарства на её плечи. Классический ход — обвинять в своем плохом настроении партнёра: если бы он не был таким _______ или если бы она сделала ______ как положено, я не был бы таким напряженным / раздраженным / со скверным характером.

Держите всё на грани. Убедитесь, что всегда будет не совсем хватать денег, или времени, или товаров, или статуса, или чего-нибудь еще, чего могут хотеть люди. Недостаточность делает извращенные системы самоподдерживающимися, потому что если вечно не хватает ______ для исправления системы, и не хватает времени подумать о более хорошем решении, то каждый должен работать в авральном режиме на всех своих шести цилиндрах просто для того, чтобы система не рухнула.

Все вышеперечисленные способы работают вместе для того, чтобы плохое рабочее место или плохие отношения вызывали зависимость. Вы сбиваетесь с ног, туша пожары и поддерживая систему в работе, Ваш собственный мир рухнет, если Вы остановитесь, но периодически у Вас ненадолго получается быть на высоте и создавать что-то большее, чем Вы сами. Скоро всё станет лучше. Вы не можете перестать в это верить. Если перестанете, то не сможете двигаться, а Вы не можете перестать двигаться, потому что всё, что у Вас есть, и всё, что есть Вы, связано с тем, чтобы эта штука работала. Вы не видите никакого выхода, потому что всегда есть ряд вещей, Вас останавливающих. Вы могли бы попытаться сделать вот эту вещь, но это потребует затрат денег и времени, а у Вас нет ни того, ни другого, но Вам сказали, что со временем Вы получите оба, однако нажим тут не поможет, так что лучше склонить голову и ждать. Со временем стресс и паника начинают ощущаться как нечто нормальное, так что когда Вы вдруг не ходите по краю, Вы чувствуете себя нервным, потому что знаете — временное затишье не означает, что всё в порядке. Оно означает, что Вы еще просто не знаете, что именно сейчас не в порядке. И система или партнер всегда, всегда налагает обязательства с новым кризисом.

В конце концов Вы становитесь настолько свихнувшимся, что не в состоянии взаимодействовать с кем-то, кто не был бы таким же свихнувшимся. Нормальные люди или сбежали, или говорили Вам слишком часто, что Вы поступаете глупо, и Вам нужно уволиться. Так что к текущему времени Вы потеряли все свои проверки на то, как обстоят дела в действительности. Вы окружены людьми, которые тоже живут в безумии и не видят выхода. Вы проводите свое время, говоря друг другу, что всё плохо, но уж что есть то есть, исправления нет, но всё станет лучше, когда ______ таки наконец случится. Если кто-то вдруг почувствует себя немного лучше и скажет "Эй, чуваки, это безумно, мы же можем просто взять и остановиться", он просто становится заклинившей шестеренкой в машине. Он быстро осознает, что ничего не может поделать и уйдет, оставляя Вас вместе с вашими безумными друзьями.

Наконец, Вы начинаете считать, что это нормально.

Вы мечтаете иметь достаточно суицидальных наклонностей, чтобы себя убить. Но всё не так плохо — вы не думаете об этом постоянно, и на самом деле не пытаетесь себя убить. Вы просто желаете, чтобы что-нибудь случилось и убило Вас.

В один прекрасный день Вы достигаете предела отчаяния. Может быть, Вы настолько захотели умереть, что вариант выйти из нездоровой системы показался хорошим способом суицида, или может Вы были настолько подавлены, что стало пофиг. Может быть, Вы случайно поймали момент и осознали, стоя с таблеткой в руке и глядя на режущегося в WoW партнера — слишком занятого, чтобы её проглотить! — что это безумнее безумного, и пора прекратить. Может быть, система допустила ошибку, и Вы поглядели на типаж людей, получивших повышение, и осознали что Вы никогда, никогда не получите право на своё обещанное повышение.

А может быть, откроется дверь и произоёдет нечто магическое. Должность, о которой вы мечтали, вдруг становится доступной. Учебное заведение, в которое Вам хотелось пойти, вдруг предлагает стипендию для людей как раз типа Вас — и человек, который за неё отвечает, по секрету Вам сказал, что с Вашими качествами Вы бесспорная кандидатура. Ваш двоюродный дед умирает и оставляет Вам 100000 баксов. Вы можете иметь в точности то, что хотели — если уйдете из системы, в которой запутались.

Если Вы уходите, случаются две вещи, одна за другой:

ПАНИКА! УЖАС! НЕБО ПАДАЕТ! Я ПОТЕРЯЛ ВСЁ, ЧТО ИМЕЛ, И БОЛЬШЕ НИКОГДА НЕ ПОЛУЧУ ЭТО ОБРАТНО! Недостаточно стресса, что-то не так, происходит что-то ужасное, а меня там нет, чтобы это предотвратить, о боже, что сейчас делает мой бывший парень, и могу ли я спасти его с безопасного расстояния? Я ответственный! Я должен позвонить в офис и убедиться, что у них там всё в порядке! Я должен убедиться, что всё, что я там оставил, в порядке, потому что оно там всё рухнет без меня, а сейчас меня там нет, и оно уже разваливается, причиняя неудобства всем этим невинным людям, я должен это остановить!

...Я чувствую себя гораздо лучше.

Всё ушло, как если бы кто-то перестал бить меня молотком по голове. Я даже и не знал, что там был молоток. Почему я позволял кому-то бить меня молотком по голове всё это время? О чем я вообще думал? Почему я считал, что все эти загоны имели смысл?

Как только Вы выходите из системы, она вообще перестает иметь какой-либо смысл. Ни одна из морковок, которую они вешали перед Вашим носом, ничего не означала, и Вы начинаете по-настоящему понимать, в каком большом напряжении Вы находились. Вы видите вещи, в которые никогда бы не поверили, пока находились в системе. И чувство облегчения больше, чем Вы вообще могли себе представить, пока находились в этой паутине.

~~~

Но "Вы" в последних абзацах — совсем не тот же "Вы", что был в начале текста. А "Вам" из начала текста, любовнику или работодателю, который собирается строить извращенную систему для удержания рядом других людей, я скажу: не беспокойтесь! Это не конец света. Оно, конечно, так выглядит прямо сейчас, когда Вы в полном одиночестве и Ваш бывший партнер за сотни миль отсюда; когда у Вас нехватка персонала, а лучшие работники ушли к конкурентам. Но сейчас Вы знаете секрет извращенной системы, Вы знаете правду:

Кого угодно можно поймать в Вашу извращенную систему, если Вы начнете достаточно медленно.

Кто угодно может вписаться в Вашу извращенню систему, если Ваши стандарты достаточно низки.

Любая извращенная система может удовлетворить Ваши потребности, если Вы сохраняете Ваши потребности достаточно небольшими.

Вы очень быстро найдете нового человека, подходящего на вакансию в Вашей системе. Идите и найдите свежую кровь, и помните: не пытайтесь подогнать систему под человека, подгоняйте человека под систему.

~~~

Оригинальная англоязычная статья вызвала бурное обсуждение в комментариях, некоторые из интересных ссылок были добавлены в конец оригинального поста. Для одной из ссылок в Сети также доступен перевод на русский язык:

Не все вампиры сосут кровь — Антон ЛаВей обсуждает психических вампиров — людей, которые изображают беспомощность, чтобы держать других под своим контролем. Это в точности тот типаж людей, которые устраивают извращенные системы.



Дополнение от переводчика по специфике российских реалий. В начале апреля я был на конференции "Российские интернет-технологии" (РИТ++/2012), где затесалось несколько докладов управленческого характера — HR, адаптированный для технарей. Один из докладов, посвященный технике проведения собеседования, читал Александр Зиза, занимающийся вопросами подбора персонала более 13 лет и использующий для этого психологию (что меня и заинтересовало). Мы пообщались с ним в кулуарах на тему причин ряда проблем, наблюдаемых в некоторых российских компаниях. Вышепереведенный текст попался мне спустя несколько дней после конференции, поэтому на тот момент у меня был только набор разрозненных иллюстраций (сейчас вполне увязывающихся в систему этого текста), вроде:


Постоянный кризис:

"Да у нас в отрасли всегда творится аврал, это нормально" (комментарий А.З.: так говорит любой руководитель в любой отрасли, на самом деле это вполне решаемо)

"Дела пойдут лучше, когда...":

"Вот сделаем резервирование всех серверов, тогда станет полегче"

"Пожирайте их время":

— Слишком много задач в списке, и постоянно кто-то отвлекает, это снижает производительность — когда программиста отвлекают, его отбрасывает на 15 минут назад.
— Да хоть на 30, и что? У всех много задач. Не надо улучшать рабочий процесс, надо просто решать задачи.

Оправдание положения дел, "Держите реальные награды далекими":

— Мы хотим, чтобы зарплата была строго 5 и 20 числа каждого месяца, чтобы можно было планировать покупки, кредиты, квартплату (суть коллективного письма сотрудников руководству)
— Во всём виноват мировой финансовый кризис, но надо отметить, что мы успешно развиваемся, прежде всего я хотел бы похвалить отделы X и Y, молодцы ребята, однако надо понимать, что зарплата возникает из оплаты клиентами услуг, поэтому нам всем надо больше работать, привлекать больше клиентов (суть ответного письма длиной в несколько страниц, конкретика по исходному вопросу отсутствует, только указания сотрудникам).

Примеров можно было бы привести больше, но не суть. Александр взял лист бумаги и разделил его на четыре части — четыре типа задач. И спросил: вот есть задачи разных типов, что будете делать в первую очередь, т.е. какой квадрат выбираете? Прежде чем читать текст после изображения этих квадратов, советую остановиться и подумать — а какой квадрат выбираете Вы, читатель?
важное 1 2
неважное 3 4
срочное несрочное



Большинство людей выбирают квадрат номер 1, то есть в первую очередь делать задачи важные и срочные. А надо на самом деле выбирать квадрат 2, т.е. делать по возможности задачи важные, но не срочные — в частности, потому, что пока они будут сделаны, они уже станут срочными, но будут готовы в срок (а не с опозданием). Более интересны здесь, впрочем, не вопросы долгосрочного планирования, а то, почему люди выбирают квадрат 1. Оказывается, находиться в нём — выгодно. И рядом с квадратом 1 на листке бумаги появляются фразы, показывающие, как думает такой человек:

"Я делаю срочное и важное"
"Я решаю задачи"
"Я устраняю проблемы"
"Я незаменим"
"Я ..."
"Я ..."
"Я ..."

Из набора "Я, я, я ..." прослеживается вполне понятное объяснение (здесь должна была бы быть ссылка на статью с небезызвестного ресурса, но увы, описанное там для сетевого общения слабо отражает более сложные вещи в реальной жизни социума). С другой стороны, желание такого человека чувствовать себя пожарным означает, что извращенная система в его компании — стихийное явление, а не результат осознанного злодейского плана. Это в какой-то степени снижает градус накала и делает описанную выше картину не такой клинической (ни у кого нет, например, позывов к суициду, и т.п.). Тем не менее, в остальном для работников почти всё одинаково, например, железная уверенность в том, что такое положение дел — норма. Правда, есть незначительные отличия — как выразился Александр, со временем такая компания превращается в эдакое болото. Проявляется это, например, в пофигизме сотрудников на некоторые вопросы (в противовес обозначенной в оригинале гиперответственности, которая как бы тоже есть, но не совсем такая). Более всего это похоже на пофигизм рядовых срочной службы в армии — и, возможно, именно этим такая российская специфика стихийно складывающихся извращенных систем и объясняется. Однако я не рискну здесь спекулировать о причинах, ограничусь изложением фактов.

В России HR-брендинг — явление редкое. Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке. Пока одни компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом: «Почему люди должны работать в моей компании?»
В чем же заблуждаются российские компании касательно HR –брендинга?


По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются в управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.

В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным исследований Head Hunter, в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer, к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.

На отечественном рынке сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Вот наиболее распространенные заблуждения об HR-брендинге на российском рынке.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.

Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.

По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.

Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение №2: Корпоративную культуру можно изменить

Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания компании. Неважно, есть она на бумаге или нет.

Заблуждение №3: Брендинг затрагивает только внешний вид сотрудников

При заказе брендинга или ребрендинга мало кто думает о том, как на изменения в компании отреагирует персонал и как это повлияет на его работу. Как правило, в России сотрудников просто ставят перед фактом — «Теперь у компании новые идеи и цели, новый логотип и фирменный стиль. Ну, а у вас — новая форма. А еще вы должны лучше работать. Идите, работайте!». Это самая распространенная ситуация. На самом деле персоналу необходима адаптация к новым условиям, и без помощи и вовлеченности руководства и брендинговой компании сделать это будет сложно. Персонал, с подачи генерального директора может вовсе убить бренд. Когда работа с персоналом не проведена, то человек делает так, как хочет, и не так, как нужно бренду, а так, как нужно ему. В итоге — бренд разваливается изнутри.

Заблуждение № 4: За HR-брендинг нужно платить отдельно

Работа по адаптации персонала к новому бренду — работа брендинговой компании. Но увы, в России только самые правильные компании включают в состав услуги еще и семинары для топ-менеджеров. Чаще всего их, напротив, пытаются продать отдельно, хотя это неотъемлемая часть брендинга. Безусловно, обучать сразу 1000 человек никто не будет. Гораздо проще и эффективнее обучить топ-персонал: собственника, управленца, директора по маркетингу, директора по персоналу и директора по продажам. Именно они донесут всю информацию до сотрудников. Правда, от качества подачи такой информации на семинаре зависит то, не исказится ли она при передаче сотрудникам.

Заблуждение № 5: HR-брендинг — это быстро

HR-брендинг, как и брендинг, невозможно сделать за месяц. Конечно, если учесть, что брендинг — это работа со всеми видами коммуникации компании, а не просто отрисовка новой формы и распечатка правил поведения для сотрудников на рабочем месте. Как правило, результат от HR-брендинга будет виден через поведение потребителей через 12-24 месяца, а положительные сдвиги в поведении персонала будут заметны чуть раньше, через 3-4 месяца. Но лишь немногие понимают, что брендинг и HR-брендинг, в частности, это путь, а не конечный результат. Как только компания заявляет, что создала бренд — это фактически означает смерть компании на рынке, поскольку бренд — это непрерывное развитие. Невозможно остановиться в точке «А» и сказать, мы создали HR-бренд, пойдем, займемся чем-нибудь другим. Так, например, у компании Head Hunter на построение собственного HR-бренда ушло более 4 лет, но вряд ли эта компания будет останавливаться на достигнутом.

Главный ресурс современной организации - это способности людей к выполнению требований, принятию решений и творчеству.

Выявить скрытый потенциал кандидата для работодателя хорошая возможность приобрести его по собственной, а не по рыночной цене. Поэтому не теряют актуальность вопросы применения технологий отбора персонала, в том числе тестирования профессионально важных качеств

Сервис HROcenka.ru от HR-Portal.ru разработан для оценки способностей и получения обратной связи от сотрудников. Мы занимаемся развитием технологии тестирования персонала, потому что
считаем, что хороший тест – это краткое испытание, позволяющее получать информацию о работоспособности человека самым экономичным образом. И в наших разработках это действительно так.

Хороший тест – это тест, измеряющий полезный для решаемой задачи параметр. Если HR-менеджер не может четко и целесообразно формулировать требования к сотрудникам в адекватных терминах, то хороший тест для него будет большой редкостью, даже если весь перечень существующих профессиональных тестов будет к его услугам. На сайте HROcenka.ru доступно более 90 тестов, наиболее подходящих для работы с персоналом. Единственная сложность – выбрать нужный тест.

Это краткое испытание – необходимое и достаточное количество специальных заданий, выполнение которых позволяет делать выводы. На сайте HROcenka.ru Вы не увидите громоздких тестов типа MMPI или СМИЛ, так как они занимают слишком много времени и не вполне соответствуют задачам работы с персоналом.

Позволяющее получать информацию о работоспособности человека

Информация, как известно, никогда не бывает лишней, особенно информация о людях, принимаемых на работу. Профессиональные тесты имеют определенную длительность и сложность, также как и предстоящая работа. Поэтому любое испытание кандидатов полезно, так как позволяет дополнить данные резюме и интервью.

Во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке:

-как быстро он осваивается в новой ситуации,

-насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне,

-с какой скоростью он работает,

-как часто обращается за помощью,

-пытается ли узнать что-то новое для себя,

-быстро ли обучается и т.д.

Самым быстрым и экономичным способом.

Быстрый способ предъявления испытаний:

- организация испытаний с минимальной настройкой и подготовкой. Для этого мы реализуем онлайн тестирование на сайте HROcenka.ru. HR-менеджер регистрируется сайте HROcenka.ru, выбирает тесты и вносит фамилию, имя и e-mail тестируемого. Вот собственно и все. Сервис автоматически создает для тестируемых Личные кабинеты. На электронную почту каждого из указанных тестируемых сервис автоматически рассылает логин и пароль доступа к индивидуальному Личному кабинету исполнителя, где он пройдет заданные тесты;

- организация испытаний одновременно для большого количество пользователей. На сайте HROcenka.ru количество одновременно тестируемых столько, сколько определил HR-менеджер. Нужен только доступ в Интернет. Причем компьютеры могут быть как в одном помещении, так и в разных регионах России.

Экономичный способ.

- Не нужно придумывать тесты – они в готовом виде размещены в базе данных онлайн-сервиса HROcenka.ru

- Не нужно тратить много времени на организацию тестирования, оперативный контроль за выполнением программ тестирования в Личном кабинете HR-менеджера.

- Не нужно тратить значительные средства на покупку тестов и обучение персонала. Тестирование на сайте HROcenka.ru реализуется как услуга. HR-менеджер задает программу тестирования, а сервис HROcenka.ru опрашивает персонал и хранит результаты. Стоимость результата одного теста составляет 10 рублей. Таким образом протестировать 10 человек с помощью любых 3 тестов будет стоить всего 300 рублей.

Мы рады тому, что наши разработки помогают службам персонала в решении сложных задач.

Предлагаемая схема организации онлайн-тестирования на сервисе HROcenka.ru находит все большее распространение среди специалистов.
 

Многие офисные служащие завидуют свободе фрилансеров. Казалось бы, не работа, а рай: трудись по своему плану, спи, сколько захочешь, никакого руководства и совещаний.
Однако сами вольные работники не всегда в восторге от своего положения, ведь одиночество и отсутствие общения — постоянные спутники фриланса. Относительно недавно на помощь труженикам-одиночкам пришел новый вид работы под непонятным названием «коворкинг».

От работы до фана

Коворкинг — относительно новая система организации труда. С английского языка этот термин можно перевести как «совместная работа», а по сути, коворкинг — это объединение людей, занимающихся абсолютно разными проектами, под одной офисной крышей. Схематично это выглядит так: несколько десятков фрилансеров снимают в городе помещение, обустраивают его на свой вкус и цвет, а затем плодотворно в нем работают. Именно так был образован первый российский коворкинг в Екатеринбурге, а затем подобные центры были открыты в Санкт-Петербурге и Москве.
Столичный коворкинг обрел несколько иные формы. Отсутствие свободных площадок для создания полноценного ковркинга или запредельная стоимость аренды помещений делает практически невозможным создание собственного офиса. Поэтому на помощь пришли компании, которые начали самостоятельно открывать коворкинг-центры и сдавать рабочие места фрилансерам за арендную плату. По сути, «вольным хлебопашцам» предлагают стол, стул и розетку для подключения ноутбука, при этом аренда рабочего места на месяц обойдется минимум в 5 тысяч рублей. Со временем арендодатели учли пожелания клиентов и превратили рабочее пространство в комфортную зону для работы, отдыха и развлечения. Так появился новый термин — «Коворкинг-2.0», который обозначает переход на более продвинутый уровень организации работы.

Коворкинг-центр нового типа — это нечто больше, чем просто работа. «Мы создали пространство не только для труда, но также для отдыха и творчества, — рассказывает Андрей Компанеец, менеджер по продвижению ГУП "Московский промышленно-торговый центр интеграции и развития" (коворкинг-центр на Нагатинской). — Общение участников всегда выходит за рамки рабочих вопросов, и таким образом возникают новые идеи, рождаются новые проекты. Коворкинг-центр в чистом виде — вещь немного скучная, ведь сотрудники приходят сюда не только за работой, но и за фаном. Хороший коворкинг должен обрастать фишками, проектами, своими традициями, в результате чего он развивается из рабочей площадки в сторону культурного центра».

В современном коворкинге можно найти стол для настольного тенниса и аэрохоккея, большие плазменные панели для видеоигр, удобные пуфики и диваны для отдыха. В коворкинг-центре на Нагатинской есть даже свой мини-хостел, где могут переночевать засидевшиеся за работой фрилансеры. Многие центры оборудованы собственными столовыми, кофе-зонами или барами, где можно выпить чашку кофе и поболтать. Рабочее пространство каждый фрилансер может изменять по своему вкусу: не возбраняется клеить плакаты, вешать картины, ставить небольшую мебель и всячески обустраивать свой уголок при условии, что это не мешает другим участникам.

Дома не сидится

У обычного офисного служащего возникает вполне закономерный вопрос: зачем фрилансер, который может спокойно трудиться у себя дома, сознательно идет работать в офис и еще платит за это деньги? Чтобы это понять, достаточно хотя бы пару месяцев поработать дома на фрилансе. Безусловно, здорово не тратить каждый день час и более на дорогу до работы, не нужно каждое утро стоять перед выбором, что надеть, и можно работать в удобное для себя время — днем или даже ночью. С обратной стороны медали — одиночество, отсутствие живого общения с людьми, редкие выходы на улицу, потеря интереса к активной жизни. Спустя пару лет такой работы можно превратиться в безликое дополнение к компьютеру, изрядно потолстевшее и боящееся света и людей. Для того чтобы не дойти до такого состояния, фрилансер вынужден устраиваться на постоянную работу в офис. В этом случае коворкинг — альтернативный подход к организации труда, ведь специалист не теряет своей самостоятельности в плане выбора работы, и при этом он не отрезан от общества. «Некоторым программистам для работы нужны только компьютер, кофе и булочка, а есть те, кому, помимо прочего, требуется еще и общение, атмосфера, обсуждение проектов в кафе или баре», — говорит Андрей Компанеец.

Еще одна причина популярности коворкинга заключается в том, что некоторые фрилансеры не могут полноценно работать дома. Уютная атмосфера, бытовые дела и близость любимого дивана не позволяют сосредоточиться на работе. «Недавно к нам приехала работать девушка-дизайнер, — рассказывает Андрей Компанеец. — У нее дома маленький ребенок, который постоянно отвлекал от работы, поэтому производительность труда была весьма низкой. После переезда в коворкинг-центр эта проблема была решена».

Еще одну категорию участников коворкинга составляют стартаперы — единомышленники, разрабатывающие проект с нуля. В самом начале работы у команды еще нет возможности арендовать собственный офис, пусть даже небольшой, однако есть потребность в постоянных встречах и совместных обсуждениях. Собираться дома или в кафе не всегда удобно, и здесь на помощь приходит коворкинг. Команда может арендовать у компании небольшой угол на несколько рабочих мест и полноценно трудиться.

С небес на землю

И тем не менее даже у такой продвинутой системы, как коворкинг, есть свои минусы. Пожалуй, главный из них — это цена вопроса. Аренда рабочего места а-ля стол, стул и розетка обойдется минимум в 5 тысяч рублей в месяц. За дополнительные 2-3 тысячи на ваш стол поставят компьютер, принтер, сканер и другую технику, а еще за 5 тысяч рублей вам выделят свой кабинет со шкафами, тумбочками и картинами. Правда, в этом случае смысл коворкинга полностью теряется — с таким же успехом можно посидеть одному дома в своей комнате. Если же вам не нужно приходить в офис каждый день, то вы можете арендовать рабочее место на день, час или даже минуту — подобные услуги оказывает большинство коворкинг-центров. Стоимость аренды варьируется в зависимости от уровня оснащенности помещения, предоставляемых услуг, а также удаленности от центра города.

Если же вы решили организовать собственный коворкинг для себя и своих друзей, то это удовольствие тоже весьма не дешевое. Аренда помещения, закупка мебели и техники — на первом этапе расходы могут быть очень большими. Но впоследствии содержание личного офиса можно окупить за счет сдачи в аренду свободных рабочих мест. Кроме того, если позволяет помещение, его можно сдавать для проведения различных тренингов и мастер-классов с небольшими группами.

Еще одним минусом является относительная удаленность коворкинг-центров от дома. Это связано с тем, что коворкинг — явление новое даже для Москвы, и на данный момент в столице работает всего около 20 таких центров. Поэтому найти хороший коворкинг недалеко от места своего проживания — задача не из простых.

Также к минусам можно отнести излишний шум и другие отвлекающие факторы. Например, пока вы пишете код, за соседним столом могут бурно обсуждать дизайн сайта, а неподалеку будет проходить ожесточенная баталия в настольный хоккей. Правда, в большинстве коворкинг-центров существуют определенные ограничения по уровню шума и количеству человек в одной компании.

В то же время распространение коворкинга в России и мире — вполне ожидаемое явление. Поколение Y выходит на рынок труда и начинает активно его изменять, преобразуя классические методы работы в удобную и понятную для себя систему. «Игреки» не гонятся за карьерой, немногие из них хотят стать начальниками, но им необходима увлеченность своим делом и возможность отдыхать и развиваться так, как им хочется. В этом плане коворкинг — наиболее подходящий способ работы для поколения Y.

Коворкинг в России только начинает развиваться и до сих пор еще не обрел свою окончательную форму. По мнению Андрея Компанейца, со временем коворкинг-центры отчасти станут чуть ближе по формату к офисам: даже если команда стартаперов смогла открыть свое дело и начала расширять штат, центр сможет предложить ей отдельное более просторное помещение в рамках того же коворкинга. Вместе с этим коворкинги продолжат свое движение в сторону культурных центров, в которых смогут собираться творческие коллективы города для общения и создания новых интересных проектов.

Не секрет, что грамотно выстроенная система мотивации способствует не только достижению бизнес-результатов компании, но и вовлеченности персонала в процесс работы.На практике же часто оказывается, что самые современные методики мотивации не функционируют в наших условиях. Кто-то списывает это на неадаптированность методик к украинской действительности и менталитету сотрудников, кто-то на неверное или не законченное внедрение инструментов мотивации в работу реальной компании. Но практически о каждой системе мотивации я слышала от коллег, ее внедрявших, как положительные, так и отрицательные отзывы, в том числе и о мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Когда в моей компании встал вопрос о разработке и внедрении системы мотивации, я понимала, что универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому начала разработку собственной системы мотивации, с учетом современных тенденций управления персоналом и индивидуальной корпоративной культуры нашей компании.
“Не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании ”

На мой взгляд, не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании, поэтому я начала с детального изучения уже существовавшей системы мотивации. Далее следовало детальное изучение бизнес-процессов и должностных инструкций, в результате чего были выявлены многочисленные недостатки самого технологического процесса, и стало понятно, что какую систему не предложи — с несовершенными процессами она упрется в невыполнимость требований и будет существовать только на бумаге.
Соответственно внедрение системы мотивации началось с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников склада и изменения системы управления складским комплексом. И хотя это был долгий путь, зато внедрение новой системы мотивации стало естественным этапом закрепления новыхбизнес-процессов и стандартов работы.

1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки складского персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при сборке товара.

2. Анализ ситуации: анкетирование клиентов, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.

3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета собранных накладных, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI.

4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.

5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.

Ситуация

Наша компания занимается оптовой продажей товаров для животных с 2008 года, ассортимент насчитывает более 10 тыс. наименований продукции для домашних питомцев.

За 2010—2011 гг. компания резко выросла, увеличились объемы продаж, соответственно вырос штат сотрудников, компания стала нуждаться в системной работе с персоналом.

С июня 2011 года в компании началось системное выстраивание всех процессов работы с персоналом — найма, адаптации, оценки, обучения, развития и мотивации.

С целью выявления наиболее критических мест в работе персонала было проведено анкетирование клиентов, в результате которого было очевидно, что 30% клиентов не удовлетворены качеством сборки товара на складе. Поэтому было принято решение обратить внимание прежде всего на работу складского комплекса.
“Универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому я начала разработку собственной системы мотивации ”

Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, мы провели беседы с линейными руководителями складского комплекса, хронометрировали рабочее время на каждом из 4 участков склада и рассчитали производительность труда для различных категорий сотрудников.

В результате были выявлены следующие проблемы:
Переработки складского персонала, которые были не только дополнительной нагрузкой на ФОТ, но и снижали общую эффективность и внимательность сотрудников.
Низкая производительность труда, вызванная как отсутствием мотивации персонала, так и неоптимальным процессом сборки товара.
Большое количество ошибок при сборке товара, негативно влияющее на репутацию компании среди клиентов.
Низкая вовлеченность персонала в работу на некоторых участках.
Отсутствие мотивации сотрудников повышать скорость и качество своей работы, так как не было прозрачных критериев оценки качества работы.
Отсутствие разделения труда на участках приводило к тому, что сотрудники метались от одного дела к другому, допуская ошибки в каждом.

При этом также были выявлены положительные моменты:
Командная работа на некоторых участках позволяла сотрудникам быстрее и успешнее справляться с работой.
Разрядная система мотивации давала возможность людям видеть перспективу карьерного роста.
Адресная система размещения товара значительно упрощала процесс поиска товара, что особенно актуально при большом ассортименте.
Единая система учета товара в 1С объединяла все процессы работы с товаром.

В результате были проведены следующие мероприятия:

1. Детальное описание бизнес-процессов склада и прописание должностных инструкций.

2. Проведено разделение труда кладовщиков по функциям: прием и размещение, сбор и упаковка товара, выгрузка и разгрузка машин с товаром.

3. Разработан и автоматизирован в 1С подсчет производительности труда кладовщиков.

4. Изменены графики сменности, в том числе были введены подвесные смены во время наибольшей загрузки.

5. Проведено выделение участка клеток и аквариумов, поскольку их сбор и упаковка требуют больше времени.

6. Проведены кадровые перемещения, в частности руководителем складского комплекса был назначен руководитель участка с самыми лучшими показателями производительности труда.

7. Переселение ряда товарных групп по принципу схожести процессов их сбора и упаковки.

8. Фасовка мелких товаров по 5 шт., что значительно сократило время на их прием, сбор и упаковку.

9. Разработана и внедрена новая система мотивации кладовщиков на основании измеримых показателей их работы (KPI).
“При разработке системы мотивации важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы ”

После внедрения указанных выше мероприятий были получены следующие результаты:

1. Повышение производительности труда на складе в среднем на 32% (август 2012-го к августу 2011 г.), а также ежемесячный рост производительности в среднем на 3%.

2. Снижение количества переработок на 70%.

3. Снижение количества ошибок в среднем на 48%.

4. Регламентированные бизнес-процессы складского комплекса.

5. Прозрачная система мотивации персонала, построенная на реальных показателях работы.

6. Повышение качества командной работы за счет введения групповых показателей оценки в KPI.

При этом система оплаты труда претерпела некоторые изменения:Показатель Как было Как стало
Форма оплаты труда Повременная Повременно-премиальная
Оклад определяется Разрядом Разрядом
Премия определяется Индивидуально, руководителем отдела Выполнением показателей KPI


Показатели KPI определялись целями подразделения, в данном случае целями работы складского комплекса были выделены:
своевременный прием товара и запуск его в продажу;
качественное хранение товара на складе;
своевременная и качественная сборка товара по накладным.

В результате были составлены карты премирования со следующими показателями:

№ Показатель (П) Вид П Вес П Ед. измер. План Факт Значение П Итог П
min max
1 Перевыполнение плана сборки на участке групп. 20% % 110 200 130 0,22 0,04
2 Кол-во ошибок индивид. 40% шт. 0,3 0 0,00 1,00 0,40
3 Кол-воотклонений от плана приемки групп. 20% шт. 1 0 0 1,00 0,20
4 Командная работа участка индивид. 20% балл 4 5 5 1 0,20
Сумма 100% 0,84


Выводы:

Для внедрения эффективной системы мотивации необходимо не просто разработать показатели оценки и наладить механизм их обработки, но и комплексно подойти к решению вопроса увеличения производительности труда. Тут очень важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы.
“Самое главное для успеха — заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще ”

Также очень важно сразу выделить те факторы, которые могут препятствовать внедрению новой системы мотивации, и минимизировать их влияние.

И самое главное для успеха — это заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще.

Система мотивации персонала может быть построена с использованием различных инструментов, главное — достижение результата, ради которого она создавалась

Проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой
Наша компания — лидер рынка фармацевтической дистрибуции Украины — насчитывает 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств, более 3000 сотрудников. Уже несколько лет подряд она удостаивается звания «Дистрибьютор года» на фармацевтическом рынке.

Высокая оценка работы компании стала возможной во многом благодаря тому, что одной из составляющих корпоративной культуры является постоянное развитие ее сотрудников.

Мы с коллегой Алиной Савело пришли в компанию в 2009 году. На этот момент обучение персонала в компании было стихийным, без соответствующего пред- и посттренингового сопровождения, и зачастую темы обучения были лишь отдаленно связаны с потребностями бизнеса.
Само отношение к тренингам было достаточно лояльным, но мало кто из руководителей мог сформулировать четкий запрос на тренинг. Чаще всего звучали запросы типа: «Нужно, чтобы они продавали/управляли лучше. Вы же тренеры, вам лучше знать, как это сделать».

Лояльность сотрудников к обучению и поддержка собственников компании внедрения практически любых идей в области развития персонала привела к тому, что на данный момент компания продвигается к построению корпоративного университета.
“Для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности всех подразделений компании ”

Если говорить о коучинг-подходе в управлении, то сразу оговорюсь, что системно в компании он пока не реализован. Ведь для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности. Как и в любой большой компании, подразделения неравномерны по степени готовности. Сейчас коучинг в нашей компании — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала.

Сам проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой. В 2010 году мы с коллегой столкнулись с тем, что вроде бы стройная схема обучения не работала с тем результатом, которого мы ожидали. Было ощущение хождения по кругу, и стало ясно, что мы что-то делаем не так.

Постепенно мы стали понимать, что:

1) руководители вовлечены в процесс развития подчиненных лишь формально;

2) сотрудники получают обратную связь в разрезе замечаний;

3) соответственно осознанность влияния на результат стремится к нулю.

Так уж вышло, что мы с коллегой сошлись во взглядах на экспериментирование и поиск нестандартных решений, но не хватало знаний. К нашей идее обучаться по этому направлению тогда отнеслись с опаской. Но мы были настроены решительно, и уже через месяц штудировали коучинг с тетрадями, ручками и готовностью круто изменить жизнь нашей компании.
“Сейчас коучинг в компании «БаДМ» — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала ”

Первый опыт коучинга компания, в частности менеджеры отдела сбыта, получила в качестве клиентов для сертификации. Кроме того, что мы проводили коуч-сессии всем знакомым, нельзя было пройти мимо наших менеджеров. Таким образом, получился взаимный эффект — мы получили сертификат, увидели новый ракурс потребности в обучении, а сотрудники стали привыкать к мысли, что перемены неизбежны и обучение будет несколько иным — им придется менять отношение к принятию ответственности за результат и внедрение.

Начало было похоже на броуновское движение — мы сначала обучали менеджеров сбыта, потом их руководителей, потом — снова менеджеров.

Если честно, мы учились коучингу не для того, чтобы внедрять его на уровне управления, а чтобы использовать в обучении. Но столкнулись с тем, что одно невозможно без другого.

Нам было неизвестно, что такое коучинг в управлении, мы просто учились. Попробовали на менеджерах и начальниках торговых отделов, увидели горящие глаза и поняли: надо внедрять дальше. Внедрение условно проходило в два этапа.

На первом этапе мы обучили линейных руководителей основным коучинговым подходам, и в тренинги их подчиненных ввели обязательное использование коучинговых инструментов «Рамка результата», «Колесо эффективности», «Шкала», «Пирамида логических уровней». В результате было создано единое поле понимания целей, ограничений и возможностей.
“За два года приверженность коучингу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу ”

На втором этапе был проведен углубленный тренинг по целеполаганию и планированию своей деятельности на основекоучинг-подхода.

Прорывом стало лето 2011 года. Экспериментальный тренинговый тур по региональным структурным подразделениям — без готовой программы тренинга, с отдельным тренинговыми блоками-заготовками и коучингом.

Были проведены установочные коуч-сессии с каждым сотрудником торгового отдела как в первый раз. Мы увидели цели подразделения их глазами, смогли более точно увидеть разрывы между их пониманием целей и самими целями, познакомились со сложностями, которые, на их взгляд, могут препятствовать достижению целей. На это ушел день. Ещедень-два (в зависимости от количества человек) проводили коучинг команды, после которого еще по одной коуч-сессиис ключевыми сотрудниками торгового отдела.

Спустя некоторое время менеджеры сбыта говорили, что это был первый тренинг, который точно соответствовал тому, что им сейчас нужно. А через месяц начальники торгового отдела отметили, что рост продаж не в последнюю очередь связан с нашей работой в региональных подразделениях.
“Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических ”

Слово «коучинг» было уже на слуху. Стало видно, что отношение отдельных руководителей к развитию своих подчиненных меняется — становится осознаннее, запросы звучат четче, участия в процессе больше.

В конце 2011 года состоялась сессия стратегического планирования в формате коучинга команд. Для компании подобный формат был вызовом.

В результате была разработана миссия компании, «колесо ценностей» компании, обозначены узкие места и перспективы развития. Сейчас на основании «колеса ценностей» разработаны корпоративные компетенции, проведен пилотный проект оценки отдельных категорий сотрудников, разработаны планы индивидуального развития, создана система дифференцированного подхода в обучении сотрудников компании. Ключевой фокус внимания — руководители. На данном этапе нам не приходится доказывать, что все изменения начинаются с руководителей — мы это слышим от них самих.

По большому счету, именно сейчас внедрение коучинга как подхода в управлении становится проектом. За два года наша приверженность подходу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу. Планирование обучения стало совместным, теперь не мы предлагаем варианты, а вместе с руководством обсуждаем и ищем наиболее оптимальные форматы и подходы. Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических.

Вам не нужен кто-то, похожий на вас, чтобы заполнить каждую открытую вакансию. Вот почему вы должны нанимать обычных, талантливых людей.Когда вы только запускаете компанию, это естественно, что вы пытаетесь сделать все, чтобы в ней работали лучшие из лучших, как вы. Но каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с одной простой истиной – звезды встречаются крайне редко, и если вам все-таки удается заполучить одну из них, то она вряд ли будет настолько болеть за ваши мечты и видение, как вы. Они ищут свою сцену.

Мне часто приходится слышать от предпринимателей или владельцев малого бизнеса: «Я не хочу нанимать кого-то, кто просто ищет работу». Но, по правде говоря, лучше принять в компанию именно такого среднестатистического соискателя.

Вот что вам нужно знать, когда вы нанимаете кого-то, кто просто «ищет работу».Он будет хорошо делать свою работу

Просто потому, что этот человек не живет и не дышит вашей компанией так, как это делаете вы, еще не означает, что он будет плохо справляться с работой, или, что вы могли бы сделать ее лучше. Дело в том, что он может быть более ловким при выполнении определенных задач, но не одержимым, как вы, некоторыми моментами, которые, по сути, могут не иметь значения. Вы строите свою мечту, в то время как он просто выполняет свою работу без эмоциональной привязанности. Если вы оставите все, как есть, тогда вы сможете сосредоточиться на более важных стратегических аспектах построения вашего бизнеса.

Он будет следовать правилам

Звезды не любят правил. Если у вас есть задание, которое нужно выполнить, вы можете совершить огромную ошибку, если поручите его звездному сотруднику. Они любят что-то менять или усовершенствовать. Теме не менее, сотрудник, который просто «искал работу», выполнит задание так, как вы его научили. Он отлично справляется с поручениями, которые требуют особой точности.

Он будет лояльным

Звезды всегда ищут «великие дела». Они редко готовы торчать на одном месте, особенно, если они сомневаются в том, будут ли они снова «сиять». Звезды всегда работают для себя, а ваша компания является либо же тренировочным полигоном, либо же источником дохода. С другой стороны, прием на работу человека, который просто ищет работу, дает определенную стабильность и предсказуемость. Его обучение является вашей инвестицией на длительный период времени. Он дает вам возможность сосредоточиться на более важных аспектах бизнес-процесса.

Вы должны помогать ему двигаться дальше

Звезды всегда хотят почестей и признания, и, безусловно, они просят вас о повышении. А вот обычный надежный сотрудник, напротив, предпочитает оставаться в тени. Он даже может сказать, что не может справиться с обязанностями на более высокой должности, даже если он фактически уже их выполняет. Это ваша работа поощрять и защищать его. Таким способом вы сможете сохранить и остальных членов вашей команды, если они будут видеть, что вы признаете и вознаграждаете тяжелый труд.

Он может жить по другому графику

В своей компании я также занимался графиком работы сотрудников. Я очень люблю работать и не разделяю свою жизнь на профессиональную и личную. Но я не настолько наивен, чтобы думать, что и все остальные должны поступать так. Когда сотрудники начинают детально рассказывать мне о том, когда они приходят, уходят, или берут отпуск, у меня ускоряется сердцебиение. Определитесь с графиком работы как можно скорее, и верьте в то, что члены вашей команды все сделают вовремя.

Он будет держать вас в узде

Эти «обычные» сотрудники дают вам подсказки относительно того, когда вам может понадобиться перерыв. Если люди не отдыхают, то продуктивность труда будет страдать. Работая с теми, кто исповедует более сбалансированный подход к профессиональной деятельности, также поможет вам сохранить вашу личную жизнь.

Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество Довольно часто нас, специалистов в области управления людскими ресурсами, обвиняют в непонимании того, как реально устроен бизнес, недооценивая тем самым наш весомый вклад в него. В то же время кто, как не мы, ясно видим, что не принятые во внимание одними отделами компании актуальные интересы других отделов приводят к регулярному несрабатыванию даже самых удачных, многократно просчитанных стратегий.

По данным российских исследований, до 40% времени руководителя подразделения впустую тратится на согласование и устранение «информационных тромбов». При элементарном подсчете стоимости одного часа работы менеджера среднего звена это выливается в десятки тысяч долларов в месяц, которые компания инвестирует в повторяющиеся, не ведущие к конструктиву «разборки».

Вместе с тем сотрудники зачастую перегружены функционалом, а выбить новую штатную единицу практически невозможно. Да и усталость сотрудников неизменно ведет к их быстрому выгоранию, демотивации и как следствие — халатному выполнению своих должностных обязанностей. А это, в свою очередь, чревато увеличением производственного брака, срывами проектов, невыполнением плановых показателей.
Как обычно HR-специалисты пытаются решить данный вопрос? Мы пытаемся достучаться до руководства и добиться принятия решения о необходимых изменениях. Но зачастую проблема остается в статусе «а воз и ныне там», со временем на эти ситуации закрываются глаза, проблемы заметаются под ковер — и бизнес продолжает терять деньги.

Но не все так печально. Некоторым эйчарам все-таки удается достучаться до начальства, и они попадают в статусHR-бизнес-партнеров. Как же показать собственнику проблему наглядно и предложить эффективные методы ее решения? В этой статье мы представим вам решение в виде ряда подходов, объединенных общим модным термином — геймификация. Термин широкий и включает себя разный инструментарий — от моделирующих игр до онлайн-геймификации, предполагающей внесение игровых компонентов в реальные действия сотрудников в рабочем процессе.

Что такое моделирующая игра?

Позволю себе некоторое отступление от привычного HR- и T&D-тезауруса и обращусь к метафоре портных.

Все люди носят стандартные костюмы из магазина готовой одежды. Но наступает момент, когда стандартные пиджаки остаются в шкафу. Мы идем к хорошему портному — такому, чтобы пошил на нашу фигуру. И чтобы сидело как влитое. И всем было понятно, что вы — настоящий красавец.

Большинство управленцев носят стандартные пиджаки. Экономический факультет, бизнес-школа, MBA, кейсы… Три десятка стратагем, придуманных еще древними китайцами. А как хочется шить свои уникальные управленческие пиджаки… Чтобы по фигуре компании. По целям, ресурсам и широте полета фантазии. Находить решения задач, у которых нет ни одного известного решения. Но ведь большинство задач управления, ориентированного на развитие, именно такие. Делать сегодня то, чего не делали вчера. Строить будущее компании, как опытный портной делает хороший костюм.
“Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество ”

Получить необходимый набор инструментов для создания собственных «управленческих костюмов» можно с применением игровых технологий, технологий моделирования существующей ситуации в бизнес-проекте и путей развития, поиска нестандартных решений, которые выведут ваш проект на новые рынки, к новым потребителям. Или же заставят ваших теперешних клиентов по-другому посмотреть на вашу компанию и ее продукты. И найденные вами решения будут именно вашими, а не повтором классического кейса, который знают все студенты бизнес-школ и, что самое важное, знают все ваши конкуренты. Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Для кого полезны игровые моделирующие технологии? Для тех, кто работает в ситуации неопределенности. Для тех, кто регулярно сталкивается с необходимостью соединять несоединимое — разнопредметных специалистов в инновационных проектах. Для тех, кому нужен нестандартный ход на высококонкурентном рынке.

Игровые технологии не только помогут разработать уникальные, заточенные под вас способы развития, но и позволят сформировать команду, способную реализовать все задуманное. Основа любого успешного бизнеса — команда. Команда, каждый член которой разделяет ее цели, имеет желание и способность этих целей достигать.

В моделирующих играх имитируется бизнес целиком, что позволяет сотрудникам легко увидеть картину в целом, выглянув из своих «функциональных колодцев», а эйчару — уже начиная с этапа подготовки и проектирования игры — показать себя настоящим бизнес-партнером, искренне заинтересованным в улучшении бизнес-показателей первого уровня, а не только своей сферы.

Само устройство игры представляет собой интенсивный формат взаимодействия ее участников в контексте целей реального бизнеса, что значительно улучшает согласование уже поставленных на повестку дня в компании разногласий, и в то же время дает возможность разработать универсальный способ эффективной внутренней коммуникации.Вы уже использовали различные способы обучения и скорее всего часто оставались недовольны результатами. Именно моделирующая игра представляет собой такой формат, в подготовке которого акцент делается на проектирование результата мероприятия, а не только на процесс его проведения.

Как готовится игра?

Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будет напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь.

Сложность процесса моделирования или имитации представлена на схеме.



Схема организации игры фиксирует то, во что, собственно, будут играть участники. Другими словами, эта схема фиксирует принципиальное действие, совершаемое участниками в игре. Например, если мы конструируем игру на захват рынка, то на уровне организации игры у нас будет продвижение отличающей продукцию компании характеристики, а затем разворачивание этого «эксклюзива» на весь рынок через новую организацию. Следует отметить, что задание на конструирование ролевой игры ставится игротехнику именно на этом уровне, поскольку здесь лежит ответ на вопрос — что закладывается в игру как новое средстве для его освоения участниками.

Следующий уровень работы по конструированию — модель. Она — игровое отражение некоторой ситуации, взятой из реальной жизни. Принципиальным в плане схватывания ситуации в модели является выделение конфликтов, сложившихся в ней и (второй важный момент) определение основных возможных направлений развития данной ситуации.
“Игровые моделирующие технологии особенно полезны тем, кто работает в ситуации неопределенности ”

Важный элемент моделирования — понимание рынка, на котором компания «играет» в настоящей жизни, и по сути рефлексия маркетинговой политики в стратегии компании, а также анализ бизнес-модели компании, который можно проводить по А. Остервальдеру.

В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально, а по сравнению с отвлеченными от контекста (например веревочными) способами командообразования игры позволяют непосредственно «в процессе» создать ценный продукт силами самих участников — например, спроектировать план внедрения изменения в «полях», разработать «работающую» процедуру за счет лояльности сотрудников, принимавших участие в ее разработке.

Во время игры участники много мыслят и используют наглядно-схематические способы донесения информации. Не зря именно Роденовский мыслитель появляется в символике корпоративных игр.



Все вышеуказанное также повышает настрой сотрудников и их мотивацию к достижениям.

Несколько слов о моделировании и его целях

Сразу оговоримся, что карта не равна территории (базовая пресуппозиция из НЛП) и модели имеют ограничения.
Любая модель — ограниченное, упрощенное представление о реальности.
Все модели неверны.
Невозможно доказать корректность модели в смысле правильного отражения ею реальности.

Тогда зачем нужно моделирование?

Вам не избежать использования моделей при принятии решений! Если вы не будете использовать физические или имитационные модели, то станете использовать ментальные модели — ваши опыт, интуицию, логику, знания. Вы можете полностью положиться на них?

Решая проблемы на уровне модели, управленец минимизирует риски потерь при неудачной попытке и выборе, а также увеличивает свою возможность экспериментировать с новыми альтернативами решений.

Необходимость использования моделирующих игр в обучении диктуется следующими факторами.
Интеграция обучения и профессиональной деятельности.
Постоянные изменения в социальной, экономической, политической сферах.
Проблема «пассивности знаний».
Увеличение эффективности учебного процесса.



Рисунок 1. Фрагмент из книги Джиан Майстер «Корпоративный университет» (исследование Национального тренингового центра, США).

Интересно, что некоторые из игр — например ОДИ — по своей сути являются проектным форматом, что представляет само основание указанной пирамиды.
“Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будут напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь ”

Моделирующие бизнес-игры имеют свои отличия и от более привычных уху HR- и T&D-сообществ ролевых и других видов игр.

В качестве демонстрации в данной статье приведем несколько примеров самых «свежих» открытых и корпоративных форматов игр, реализованных нами.

Кейс 1

28 января состоялась первая открытая моделирующая бизнес-игра 2013 года. Участники играли в тренинговый рынок Украины.



Целью данного мероприятия было прогнозирование тенденций рынка и ознакомление участников с одним из вариантов моделирующих бизнес-игр как форматом. Учитывая значительное количество участников, игра была основана на сочетанииорганизационно-деятельностного и ситуационно-деятельностного подходов.

Что происходит в процессе игры «Тренинговый рынок Украины»?

Моделируется существующий рынок — игроки (тренинговые компании, фрилансеры, заказчики), задаются условия, характерные для данного рынка, — центр принятия решения, непрозрачность, жесткая конкуренция и, конечно, неопределенность. И все это было бы неполным, если бы игру не оживляли сами участники. Именно люди являются движущей, оживляющей силой для игры. Вовлекаясь, они привносят в игру те реалии рынка, которые существуют на самом деле. А поскольку поведенческие паттерны одинаковы как в игровой ситуации, так и в реальной жизни, это позволяет увидеть существующую сегодня картину, а также проследить некоторые возможные тренды развития.

Хочу поделиться с вами некоторыми закономерностями T&D-рынка Украины, которые показала эта серия игр.

Сегодня при насыщенности рынка предложениями тренинговых компаний, как ни странно, потребности заказчиков значительно превышают предложение. Это связано с тем, что компании-провайдеры не в состоянии предоставить качественный и комплексный продукт, который был бы подготовлен с учетом специфики деятельности заказчика. То есть на деле декларация индивидуального подхода по-прежнему остается лишь декларацией. При этом компании-заказчикиожидают от провайдеров:

1) комплексного подхода;

2) понимания бизнеса и потребности;

3) индивидуального подхода;

4) экспертности, знания специфики сферы;

5) гибкости.

Именно тем командам, которые применяли в своей игре такой подход, удалось взять заказы на рынке.

Вместе с тем, очень яркой оказалась игровая закономерность рынка, когда представитель заказчика не готов и не хочет делиться с компаниями-провайдерами информацией о существующей проблеме и результатах, которых компания хочет достичь. Это связано, как с непониманием проблемы как таковой и нежеланием или страхом это признать, так и с недоверием к провайдерам. Одновременно уровень ожиданий остается достаточно высоким, а такая непрозрачность сильно затрудняет работу провайдера по выяснению потребности и предложению качественного продукта.

Выбор провайдера по-прежнему часто определяется личными отношениями и эмпатией. Велико первое впечатление, которое производит сайт, но при этом важно соответствие информации, отраженной на сайте, а также впечатления, которое производит провайдер при встрече. Таким образом, сайт дает лишь возможность назначить встречу как таковую.

Еще одна закономерность: заказчики гораздо охотнее готовы отдавать новые заказы существующим партнерам, а не искать новых. При этом успеха добиваются те компании, продолжающие, даже несмотря на неуспех, занимать проактивную позицию и не сдаваться.

Вы можете сказать, что это все и так известно? Не спорим. Только очень увлекательно, когда все это можно наблюдать своими глазами в течение каких-то двух с половиной часов! И это при сокращенном формате игры. А ведь это целый рынок! Можно ли столько выводов сделать о нем за такой срок?

Еще одним сухим остатком игр стали «выстрелившие» тренды и прогнозы на рынке, которые можно ожидать в ближайшем будущем.
“В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально ”

Хочу отметить, что применять игры стоит тем, кто готов что-либо изменить, кто хочет быть на шаг впереди. Всеобщая тенденция в направлении геймификации: то ли в офлайне, то ли в онлайне, связана с приходом в компании нового поколения другого персонала — поколения «Y», а еще пару лет — и поколения «Z». Старые добрые методы обучения и развития будут вынуждены подвинуться. Кроме того, при постоянных изменениях бизнес-среды все более актуальным становится вопрос гибкости управления и скорости принятия решений. В таких условиях особенно ценна проактивность сотрудников. И когда встает вопрос о развитии у сотрудников проактивности, совершенно ясно, что навыковые тренинги (hard skills) в таком случае не работают, a soft skills-подход требует новых инструментов, способных работать на уровне убеждений сотрудников. Это вторая причина, почему в компаниях все чаще задумываются над применением новых технологий в обучении и вовлечении сотрудников.

Кейс 2

В качестве примера корпоративного формата игры приведем вплетение игрового формата в стратегическую сессию. Заказчиком были поставлены следующие цели стратегической сессии:
выработать видение развития бизнеса на ближайшие 3 года;
сформулировать цели банка на 2013 год;
декомпозировать цели по зонам ответственности каждого бизнес-направления;
создать карту кроссфункциональных КPI.

Особую сложность, со слов заказчика, представляло непонимание поддерживающими подразделениями своего прямого влияния на бизнес-цели компании, сформулированные в терминах прибыли. Существует также связанная с этим сложность понимания вклада каждого в процессы, требующие взаимодействия нескольких подразделений, а также возможности измерить и оценить отдельно вклад каждого.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования функций подразделений и их руководителей — описательный, то есть тот, который сводится к перечню действий работников. Данный способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:
такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, иначе говоря, все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному подходу по А. Пригожину, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. То есть они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», когда в каждом подразделении его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности и условия соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, потребовав либо модифицировать его по своему усмотрению, либо «заказав» его другому подразделению и работнику.

Те функции, должности, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними, они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть «внутренний клиент», не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, — и так до первого руководителя.

Главное, что дает такой метод определения функций — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, то есть между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Таким образом, одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений между собой. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение — проверяемым.

Во время игры мы как бы продлеваем внешний рынок во внутрь организации и объявляем внутриорганизационный рынок — где каждый торгует своим продуктом и ищет покупателя. Вся компания моделируется как рынок, на котором есть спрос на определенный продукт.

Всплывает убивающий вопрос: Как ваша функция сказывается на общем результате, успехе организации? Каков твой вклад в достижение того, что только что прописано как желаемое будущее компании?

Игра проектировалась под такой плацдарм, где согласовывались бы противоречия между бизнес-направлениямии подразделениями обеспечения. Каждый руководитель подразделения обеспечения описывал в виде продукта то, что он дает бизнесу.

Ведущий игротехник подогревал торги вопросами к потенциальным покупателям: кто готов купить данный продукт? Кому интересен этот товар?
“Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся ”

Игра была спроектирована в метафоре фильма Квентина Тарантино — «Джанго освобожденный», где на рабовладельческом Юге США работорговцы цинично оценивали, кто из рабов на рынке принесет больше денег в проведении игровых боев со ставками на победу, кого стоит купить в первую очередь, кого во вторую, кто гроша ломанного не стоит. В нашей модели была создана некая биржа внутренних продуктов, продаваемых конкретными людьми. И эти продукты могли купить, а могли обойтись без них, например, отдав на аутсорсинг.

Конгруэнтности метафоры способствовала мебель в помещении, арендованном для проведения сессии топ-менеджмента, воссоздающая атмосферу эпохи. Метафора достаточно жесткая, но ее необходимость диктовал тот факт, что некоторые руководители подразделений обеспечения имеют сильное влияние в компании в связи со своим исторически сложившимся авторитетом. Это формировало внутреннюю ситуацию следующим образом: для того чтобы получить необходимые вам действия, вам надо идти к ним и просить, не говоря о готовности их обслуживать вас.

В результате данная модель помогла поменять отношение к влиятельным внутри компаний руководителям подразделений обеспечения. Внесла описанную выше коррекцию отношения и убеждений в антитезе: данный руководитель влиятелен, но функция его подразделения — поддерживающая.

Игры онлайн

Противоположное и в то же время взаимодополняющее явление описанным «живым» моделирующим играм как отдельному направлению в обучении и прогнозировании — виртуальная онлайн-геймификация. А чего вы ожидали? В компании пришло поколение «Y», впитавшее компьютерные игры с молоком матери.

Изначально геймификация предложила характерные для компьютерных игр подходы в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач компаний.

По прогнозам Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. ред.), к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

На чем базируется такой подход? Как известно, игра увлекает игрока без остатка. Врачи ввели в классификатор болезней зависимость от игры наравне с аддиктивными зависимостями к алкоголю и наркотикам. А разве не такой глубокой лояльности к себе хотят работодатели? Цитирую: компьютерная игра обеспечивает получение постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки поведения игрока и как следствие — быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поэтапное погружение пользователя в более тонкие моменты.

Разве не идеальный алгоритм наставничества? При экономии расходов на живого наставника, основной и редкой компетенций которого является терпение.

Продолжаю. Еще одним методом геймификации является создание легенды, истории, снабженной драматическими приемами, сопровождающей процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей.

Разве это не идеальная модель мотивации за счет вовлечения сотрудника? Кроме того, при геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Разве это не руководство сотрудником непосредственным руководителем, развивая его компетентность через усложнение задач и делегирование по ситуационной модели Херси и Бланшара?

Самое интересное, что это не моделирование игрой всех 3 указанных элементов управления людьми в бизнесе, это изначально в понятии игры уже есть!

Как не вспомнить тут Тимоти Голви — одного из создателей коучинга: «Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся…»

Выводы

Игра — многогранна. Это лучшая из всех известных мне форма обучения и развития персонала, лучший метод решения сложных и нестандартных бизнес-задач; лучший стиль деятельности, в особенности управленческой.

В заключение хотелось бы вернуться к заглавию статьи. Геймификация наступает в Украину сразу с двух фронтов —офлайн-наступление в виде моделирующих игр и онлайн-наступление игровых элементов в бизнес-организации. А учитывая, что в основу геймификациии положены организационно-деятельностный подход Г. Щедровицкого и концепт homo ludens (человек играющий) теории игры Йохана Хейзинги, то наступление происходит в привычной для Украины геополитической игре — как с российского, так и с европейского фронтов.

Но мы же не сдадимся без боя (в смысле — без игры!)

Прежде чем говорить о дистанционном обучении, хочу сказать несколько слов об актуальности внутреннего обучения в банках в целом.В банковском бизнесе постоянно происходят изменения в процессах, запускаются новые предложения для клиентов, меняется законодательство, выходят новые постановления НБУ, на которые банк обязан оперативно реагировать. Со всем этим сотрудники банков работают каждый день, поэтому им необходимо быть настоящими профессионалами.

С точки зрения управления, перед тем как требовать профессионализма и высоких показателей от сотрудников, необходимо сначала обеспечить поддержку и возможность людям становиться лучше и эффективнее. В данном случае компания должна заботиться о развитии и обучении сотрудников для достижения высоких результатов.

Делая одни и те же действия, мы получаем одни и те же результаты. А ведь рынок не стоит на месте, борьба за клиента с каждым годом ужесточается, и чем качественнее сотрудники будут обслуживать клиентов и проводить переговоры, тем лучшими станут бизнес-показатели.Один из инструментов обеспечения профессионального роста — внутреннее обучение, которое можно условно разделить на несколько форм и направлений. В нашем банке мы разделяем его по формам: аудиторное (тренинги), самостоятельное и дистанционное обучение с использованием информационных технологий.
“Аудиторные тренинги требуют значительных инвестиций, поэтому в нашем банке мы все чаще прибегаем к использованию системы дистанционного обучения ”

По направлениям обучение рассматриваем как «Hard Skills» и «Soft Skills». «Hard Skills» — тренинги, направленные на «технические» знания: работа с программным обеспечением, знание процедур, продуктовой линейки, знание законодательства и т. д. Если говорить о «Soft Skills», то это обучение продажам и качественному обслуживанию клиентов, управление персоналом, построение эффективной коммуникации и т. д.

Учитывая тот факт, что аудиторные тренинги требуют значительных инвестиций, а также длительного времени на организацию, все чаще в нашем банке мы прибегаем к использованию системы дистанционного обучения (СДО). С ее помощью мы покрываем следующие потребности:
Уменьшение количества операционных ошибок сотрудниками банка.
Обеспечение дотренинговой и посттренинговой поддержки в обучении темам по направлениям «Soft Skills».
Проведение максимально быстрого обучения сотрудников банка перед запуском новой услуги.
Уменьшение затрат на проведение обучения.
Массовое обучение политикам и правовым нормам согласно требованиям материнской компании.
Массовое обучение обязательным темам согласно законодательству Украины.
Стажировка новых сотрудников.
Формирование базы знаний.

То есть можно сказать, что актуальность использования систем дистанционного обучения для внутреннего корпоративного обучения сотрудников постоянно растет, так как бизнес не стоит на месте и для эффективной работы необходимо обучать персонал быстро, часто с минимальными затратами.

Целесообразность внедрения СДО и сферы ее применения

СДО целесообразно внедрять, когда количество персонала превышает 100 сотрудников. Конечно, это очень условно, ведь существует много факторов, влияющих на эту необходимость: региональная представленность компании, периодичность обучения, специфика тем обучения, наличие технического обеспечения и т. д. В некоторых случаях лучше обращаться к аутсорсингу.

СДО в основном используется для обучения по направлениям «Hard Skills». Для обучения по направлению «Soft Skills» используется как дополнительный инструмент, усиливающий результат аудиторного тренинга. Например: для обучения работе в программном обеспечении лучше использовать СДО, а для обучения эффективным продажам либо переговорам — использовать аудиторный тренинг с подготовкой к нему и дальнейшим закреплением пройденного материала через СДО.
“СДО в основном используется для обучения по направлению «Hard Skills». Для обучения по направлению «Soft Skills» используется лишь как дополнительный инструмент ”

Конечно, используя только систему дистанционного обучения и мультимедийные курсы, нельзя эффективно обучить поведенческим навыкам, ведь у каждого есть свой опыт и собственное понимание материала. Тут только контакт тренера с аудиторией и проведение практических активностей может обеспечить максимально эффективное обучение.

Структура СДО в Пиреус Банке

Процесс дистанционного обучения в Пиреус Банке состоит из следующих шагов:

1. Возникновение (определение) потребности в обучении.

2. Создание обучающего контента и его размещение в системе дистанционного обучения.

3. Уведомление участников о старте обучения.

4. Сотрудник изучает обучающий курс и проходит соответствующее тестирование.

5. Анализ результатов обучения.

Ниже на схеме изображены используемые компоненты дистанционного обучения.
Сложности при организации и реализации дистанционного обучения

Среди трудностей в организации можно выделить следующие:

1) первоначальное непонимание участниками электронного обучения того, как пользоваться системой. Решение: обеспечение качественной поддержки пользователей.

2) при прохождении тестирований сотрудники списывают друг у друга.

Решение: построение тестирований со следующими условиями:
настройка в системе случайного порядка вопросов и ответов;
предоставление каждому подразделению отдельного блока вопросов;
ограничение по времени на прохождение тестирования;
обеспечение дополнительного контроля по телефону.

Главный фактор эффективности СДО

Эффективность системы дистанционного обучения обеспечивается скоростью и минимальными затратами. Вот основные преимущества СДО:
Поддержка в обучении по направлениям «Soft Skills».
Постоянное и многократное обучение и развитие сотрудников.
Обучение в любое время на рабочем месте.
Минимальные сроки и затраты на проведение обучения.
Эффективное обучение работе в программном обеспечении. Создание симуляций.
Контроль знаний.
Автоматизация процесса ведения отчетности проведенных обучающих мероприятий

Руководитель большой компании, как правило, плохо осведомлен о работе каждого сотрудника. Даже глава небольшой компании не имеет возможности регулярно встречаться со всеми подчиненными. Все это приводит к тому, что о возникшей проблеме руководство ничего не знает или получает о ней информацию, когда уже слишком поздно.

С другой стороны, в отсутствии контакта с начальством сотрудники также не могут высказать предложения об улучшении производственного процесса или выпускаемого товара.

Базирующийся в Сан-Франциско стартап 15Five попытался решить эту проблему с помощью еженедельных опросов, в которых сотрудникам предлагается оценить работу компании, указать на производственные недостатки, а также высказать любые предложения. На заполнение анкеты обычно уходит не более 15 минут, а менеджеру для ознакомления — всего 5 минут.По словам главы 15Five Дэвида Хассела, ему никогда не нравилось общаться внутри компании с помощью корпоративной электронной почты, а идею еженедельных опросов он заимствовал у основателя Patagonia Ива Чуйнарда.

«Он заставлял всех своих сотрудников каждую неделю заполнять вопросники. Полученная из анкет информация анализировалось, а потом отсылалась ему, где бы он ни был в это время», — рассказал Business Insider Хассел, который, как и Чуйнард, очень любит путешествовать.

«В прошлом была традиция проводить раз в год опрос сотрудников, и во многих компаниях из списка Fortune 500, я знаю точно, не очень любили это делать. В результате к работникам стали обращаться за их оценкой не чаще одного раза в два года, — говорит Хассел. — Это значит, что о возникающих проблемах руководство узнавало как минимум с опозданием на 5–8 месяцев».

Даже в небольших компаниях, где гораздо проще организовать «прямое общение» работника с руководителем, глава не всегда в курсе истинного положения дел. Что касается корпоративной электронной почты, то, по мнению Хассела, она не настолько эффективна, как кажется.

«Я борюсь со своим почтовым ящиком, с тех пор как в 1994 г. впервые открыл собственный e-mail, и мне кажется, что я уже одержал победу», — уверен глава 15Five. Очень легко потратить целый день на ответы электронной почты и считать, что знаешь, как сотрудники работают и что их беспокоит. Но это обманчивая уверенность, уверен Хассел.

«Представьте, что вы руководитель среднего звена и должны получать 10 докладов по e-mail в четверг вечером. В реальности вы получаете лишь часть в течение нескольких часов, остальные приходят на следующее утро или даже вечером. Затем вы начинаете выяснять, кто не прислал, и посылаете им по почте запрос и т. д. и т. п.», — говорит Хассел.

В 15Five решили отказаться от электронной переписки. Вместо этого сотрудникам еженедельно раздаются анкеты с короткими и лаконичными вопросами о ситуации в компании и существующих проблемах. Ниже приводятся некоторые вопросы из этой анкеты:
Взаимодействие команды: Что вы сделали на этой неделе, что облегчило работу другому члену вашей команды?
Шкала счастья: От 0 до 10 определите уровень своего удовлетворения рабочим процессом на этой неделе?
Причина счастья: Назовите одну или две причины вашей оценки.
План на следующую неделю: Пожалуйста, назовите приоритетные цели на следующую неделю. Для этого можно использовать одно слово или короткую фразу.
Вы довольны получаемым объемом работы?
Какие-либо проекты приостановлены и почему?
С какой главной проблемой наши клиенты сталкивались на этой неделе?
Можно ли сказать, что у вас была успешная неделя? Что нужно сделать, чтобы она была еще более результативной?
Какие проблемы нашей компании беспокоят вас больше всего?
Назовите одно ваше решение, которое помогло улучшить качество нашего продукта.

Многие руководители хотели бы получить ответы на эти вопросы, и многие сотрудники хотели бы ответить на них, но никогда не имели этой возможности.

О техническом собеседовании

У Вас есть продукт, устоявшаяся команда и финансирование. Вы (команда) хорошо работали, и руководство готово заплатить еще денег чтобы нанять человека, чтобы, соответственно, ускорить разработку, повысить качество и иметь возможность тратить ресурсы на технологическое развитие продукта. Вы уже разместили на hh объявление с хорошей зарплатой и ярким описанием, которое заинтересовало бы и вас самих, отобрали 20 кандидатов и уже завтра начнете проводить собеседования. Осталось только придумать, что именно спрашивать. Знакомая ситуация? Тогда добро пожаловать под кат.

Возможно, ситуация немного утопическая, но многие кейсы также входят в рамки этой статьи. Исключения составляют компании которым «человек нужен вчера» или компаниям которым новый человек вообще не нужен, они просто «наблюдают рынок» и (или) надеются найти «редкого профессионала».
Иными словами, это статья для тех кто хочет вложить деньги и силы в то, чтобы команда стала сильнее.

Для начала заметим, что крайне вредно нанимать человека под сиюминутную потребность. Скажем, сейчас у вас слегка «тормозит» разработка серверной части. Значит ли это что надо нанять server-side программиста? Вообще-то нет. Если у вас достаточно активная разработка, то приоритет разных кусков будет неизбежно меняться. В этом смысле глупо нанимать человека под задачу на ближайший месяц. Ведь месяц пройдет, а человек у Вас останется. И если в этом месяце Вы залатаете дыру в server-side разработке, то в следующем выяснится что server-side пишется быстрее чем клепается интерфейс. И что, в следующем месяце надо нанимать UI-программиста? Или уволить «слабое звено» в server-side? Нет, тут стоит подойти по-другому. Посмотрите, чем Вы занимались раньше в разработке продукта. Расспросите продажи, инвесторов или кто там определяет цели для разработки, и постарайтесь построить картину того что ждет вас, скажем, на год вперед. А теперь представьте, какой человек помог бы Вам работать в прошлом и будущем эффективнее. Надеюсь, Вам представился не один человек. Скорее всего окажется, что можно и тут укрепить команду, и здесь. А если где-то окажется слишком крепко (и соответственно где-то — слишком тонко), то кто-то из существующей команды возможно согласится «переключить» род деятельности.

Итак, Вы набросали несколько портретов «идеальных» кандидатов. Настала пора провести техническое собеседование. Кстати, надеюсь в Вашей компании именно техническое собеседование влияет на решение о найме сотрудников? Часто говорят о компании как о «семье» или о «коллективе где приятно проводить время». Так вот, компания это все таки не семья. И не друзья с которыми вы ходите в боулинг. Конечно, если человек болен клептоманией или проказой то брать его на работу опасно, даже если он лучше всех прошел техническое собеседование. Но не стоит слишком зацикливаться на личных качествах. В принципе, до или после технического собеседования необходимо выяснить, не выкинет ли человек какой-то фокус, и в этом смысле такое «не техническое» собеседование будет иметь роль «порога» — тот кто его не пройдет в компании точно работать не будет, а если пройдет — то не имеет значения будет ли он «душой компании» или просто добросовестным работником. Но это и все, собственно, все остальные решения должны определяться именно техническим собеседованием. Если в вашей компании HR донимают кандидатов вопросами об их карьерных устремлениях и «кем они видят себя через 10 лет» или «почему компания должна нанять вас», то вам еще рано искать технических специалистов. Для начала вам надо найти нового HR.

Но что же спросить на техническом собеседовании? Составить тест? Выяснить что человек делал на прошлом месте работы? Задать каверзный вопрос? Дать задачку с braingames.ru?
Давайте рассмотрим эти варианты по порядку.

Тест может показаться полезной вещью чтобы сэкономить время. Однако хороший тест составить достаточно трудно — на эту задачу саму по себе надо потратить немало времени. Плохой тест может отсеять лишь кандидатов, мало ходящих по собеседованиям и не знающий ответов на «типовые» вопросы. Очень плохой тест может отсеять действительно крутых кандидатов, которые просто занимались немного другими вещами. В целом же тест это просто некоторый первичный фильтр. Вы можете не нанять человека, который не смог ответить на пять банальных по вашему мнению вопросов. Но уж точно не стоит нанимать человека после теста, не спросив у него ни слова.

Чем вы занимались на прошлом месте работы? Ну знаете, тем, чем соискатель занимался на прошлой работе, у Вас он уже заниматься не будет. В принципе можно задать такой вопрос чтобы нащупать тему для беседы. Но, честно говоря, это выглядит пустой тратой времени. Приведу пример из своей практики.


— Чем Вы занимались на прошлой работе?
— Ну там была сложная система моделирующая систему городских коммуникаций с поиском оптимальных маршрутов и (…)
— Что такое алгоритм Дейкстры?
— Эмм, да, и что-то такое я слышал.


Итого — что мы узнали? Да ничего. Какой-то сложный проект. Толком не понятно что за проект, что именно делал этот сотрудник, что он в итоге научился делать хорошо. Мы промотали 5 минут на то, чтобы не выяснить о человеке ничего. Конечно, можно потратить полчаса и разобрать все по полочкам. Но есть два «но».
Во-первых, цените время. Если на каждого кандидата будете тратить по 4 часа, то вы можете просто «не дойти» до действительно стоящего. Вообще, на мой взгляд, собеседование стоит жестко ограничить временными рамками, скажем одним часом. И постараться вытрясти за этот час из человека все, что Вам необходимо для принятия решения.
Во-вторых, не зацикливайтесь на том, кем человек был. Попробуйте оценить, кем бы он мог стать в вашей компании. Ваш кандидат говорит, что на прошлой работе сделал за неделю модуль, который Вы делали месяц? Так может на прошлой работе крутые бизнес процессы и гора готового кода, а у вас он бы делал этот модуль ровно столько же, сколько и Вы? Или Вам показалось, что на прошлой работе кандидат не сделал ничего сколько-нибудь примечательного? Очень может быть. Но может это талантливый человек, прозябавший в третьесортных «рогах и копытах», а у Вас раскроется весь его потенциал! Поверьте, во многих ситуациях за такого человека стоит побороться даже больше, чем за состоявшегося специалиста.

Стоит ли спросить что-то каверзное? Скажем вчера Вы прочитали на хабре, что, оказывается, хеш-код в джаве это не адрес (как Вы всегда считали), а случайное число, и Вам интересно, знает ли это кандидат. Или Вы на прошлой неделе ковырялись в никсах и выяснили, что "[" это не часть bash-скрипта как языка, а обычная программа с именем "[". Полезно ли будет выяснить, известно ли это кандидату?
Тут стоит опять же попробовать проиграть вопрос и варианты ответа.
Поиграйте по ролям.


— Что такое Object.hashCode()?
— Ну это адрес объекта



И второй вариант:


— Что такое Object.hashCode()?
— Да там генератор случайный чисел, вот он и возвращает.



Вы потратили 3 минуты на этот вопрос. Как вы сравните первого и второго кандидата? Можно ли сказать, что один из них лучше другого? Может быть второй листал на досуге grepcode. Или читал хабр вместо работы. А может и не вместо. Но вам-то это что-то говорит?

Не то чтобы не имело значения знает или нет человек тонкости реализации. Напротив — я считаю что очень важно знать мелочи. Человек, который знает ассемблер, для меня ценнее того, кто его не знает, даже когда я ищу джава разработчика. Но, к сожалению, мелочей так много, что прямой вопрос «А знаете ли вы что» почти никогда не несет смысла. А спросить о сотни вещей мы не можем, у нас ведь ограничено время.

Так что же спросить?

Мне кажется, лучше всего вести беседу, в ключе того чем Вы обычно занимаетесь и смотреть, как кандидат решает задачки которые Вы часто решаете.
Скажем в Вашем приложении есть UI-логика и серверный код. Спросите у кандидата, что, как ему кажется, интереснее.
Серверный код? Отлично. Давайте представим какой-нибудь типичный кусок кода в Вашей программе. Нам интересно, какие вопросы возникают у кандидата, и как увязывает он теоретические знания с практическими потребностями.
Скажем такая задачка:

Есть фрагмент кода

void x(List<String> a)

{

…Some processing

}




Вопрос кандидату — предположим в этом коде нам надо перед «Some processing» отсортировать список в алфавитном порядке. Что будете делать? Кстати да, тут же можно сказать кандидату про Collections.sort — мы же не «словарный запас» проверяем.
Положим наш кандидат написал что-то типа


void x(List<String> a)

{

List<String> b = new ArrayList(a);

Collections.sort(b);

…Some processing with b

}



(надеюсь наш кандидат именно так решил эту задачу а не начал сортировать a).

Однако решение задачи тут не главное. Главное дискуссия.
Почему он создал новый список а не использовал старый? Всегда ли это правильно?
Почему использовал ArrayList а не что-то еще? А знает ли он что еще есть?

Самое интересное что дискуссия тут может быть почти бесконечная. Кандидат скажет что ArrayList лучше тем что он random access, а Вы скажите что sort все равно копирует перед сортировкой данные в массив, а потом возвращает обратно. Стал ли ArrayList лучше теперь, по мнений кандидата? Как, уже нет? Или все равно лучше?

Беседа с кандидатом должна раскрывать образ его мыслей. Посмотрите как много деталей он знает. Как реагирует на что-то новое? А самое главное — может ли правильно распорядится информацией, которую Вы ему дадите? Ведь абстрактное «знание всего» обычно не особенно важно, в конце-концов рядом есть коллеги и проблемный вопрос часто можно обсудить. Коллеги могут подсказать, но писать код вместо нового сотрудника не будут, так попробуйте понять, сможет ли он, выслушав совет, написать программу лучше?

Или скажем другой пример.

Не спрашивайте «что такое garbage collector». Не спрашивайте «сколько там поколений». Какая разница сколько. Какая разница может или нет человек рассказать как устроен gc — для вашей работы может быть важно только то, сможет ли человек исправить performance проблему если таковая возникнет, а не может ли он поведать душещипательную историю про сборку поколениями или там про concurrent mark sweep gc.
Я не говорю, что кто-то может решать сколько-нибудь интересные проблемы с GC не зная, как он работает. Один раз, конечно, может и повезет. Но на практике знание чрезвычайно важно. Проблема в другом — не каждый, кто может рассказать как что-то работает, может исправить проблему с этим чем-то. И, вообще говоря, интуиция, общая техническая подкованность часто для решения задачи важнее прочитанного где-то описания алгоритма.
Например, для gc хорошо будет привести опять же какую-нибудь практическую задачку.
Скажем, «вы запустили программу с хипом в 2 гигабайта и она работает медленно, что будете делать?».


— Увеличу хип



А станет ли быстрее? И самое интересное, а разве не стоит перед ответом на этот вопрос спросить, а что такое для меня «быстрее»? Посмотрите, понимает ли кандидат разницу между throughput и latency. Не спрашивайте что это и в чем разница. Если кандидату при вышеописанной постановке задачи не приходит в голову задаться такими банальными вопросами, значит и на практике у него этих вопросов не возникнет. Однако не стоит забывать, что мы ведем беседу. Если кандидат прыгнул с места в карьер, остановите его, расскажите про разные характеристики производительности. Кандидат никогда про них не слышал, но сходу сообразил что рост хипа возможно улучшит одно, но точно ухудшит другое? Ну так это же замечательно!

Таких примеров можно привести бесконечное множество. Самое приятное тут, что такие задачки придумываются элементарно, и им нет числа — можно каждого нового кандидата спрашивать про разные вещи и адаптировать задачки под конкретного кандидата.

Урок 1
Муж заходит в душ, в то время как его жена только закончила мыться. Раздается дверной звонок. Жена наскоро заворачивается в полотенце и бежит открывать. На пороге – сосед Боб. Только увидев её, Боб говорит: «Я дам Вам 800 долларов, если Вы снимете полотенце». Подумав пару секунд, женщина делает это и стоит перед Бобом голая. Боб дает ей 800 долларов и уходит. Жена надевает полотенце обратно и возвращается вванную. «Кто это был?» — спрашивает муж. «Боб, сосед»,— отвечает жена. «Прекрасно,— говорит муж,— он ничего не говорил про 800 долларов, которые мне должен?»
Мораль истории:
делитесь с акционерами информацией о выданных кредитах, иначе Вы можете оказаться в неприятной ситуации.

Урок 2
Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу.
Монахиня говорит: «Отец, Вы помните Псалом 129?» Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет: «Отец, Вы помните Псалом 129?». Священник извиняется: «Простите, сестра, но плоть слаба». Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит.
Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: «Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье».
Мораль истории:
если Вы плохо знаете свою работу, многие возможности для развития пройдут прямо у Вас перед носом.

Урок 3
Торговый представитель, секретарша и менеджер идут обедать и находят античную лампу. Они потирают ее, и из нее появляется Джин. Он говорит:
«Я исполню по одному желанию каждого из вас».— «Я первая, я первая!»,— говорит секретарша. «Я хочу сейчас быть на Багамах, на катере, и не думать ни о чем». Пшш! Она исчезает.
«Теперь я, теперь я»,— говорит торговый представитель. «Я хочу быть на Гавайях, отдыхать на пляже, с массажем, бесконечным запасом пина колады и любовью всей моей жизни». Пшш! Он исчезает.
«Теперь твоя очередь»,— говорит Джин менеджеру. «Я хочу, чтобы те двое вернулись в офис после обеда».
Мораль истории:
всегда давайте Вашему боссу высказаться первым.

Урок 4
Орел сидел на дереве, отдыхал и ничего не делал. Маленький кролик увидел орла и спросил: «А можно мне тоже сидеть, как Вы, и ничего не делать?» «Конечно, почему нет»,— ответил тот.
Кролик сел под деревом и стал отдыхать. Вдруг появилась лиса, схватила кролика и съела его.
Мораль истории:
чтобы сидеть и ничего не делать, Вы должны сидеть очень, очень высоко.

Урок 5
Индейка говорила с быком. «Я мечтаю забраться на вершину дерева,— вздыхала она,— но у меня так мало сил».
«Почему бы тебе не поклевать мой помет? – отвечал бык,— в нем много питательных веществ».
Индейка склевала кучку помета, и это действительно дало ей достаточно сил, чтобы забраться на нижнюю ветку дерева. На следующий день, съев еще, она достигла второй ветки. Наконец, на четвертый день, индейка
гордо сидела на вершине дерева. Там ее заметил фермер и сбил выстрелом из ружья.
Мораль истории:
манипуляции с дерьмом могут помочь вам забраться на вершину, но не удержат вас там.

Урок 6
Маленькая птичка летела на юг, чтобы перезимовать. Было так холодно, что она замерзла и упала на землю в большом поле. Пока она там лежала, корова прошла мимо и покакала на нее.
Лежа в коровьей лепешке, птичка вдруг поняла, как ей тепло. Коровье дерьмо вернуло ее к жизни! Птичке вдруг стало так хорошо, что она запела, чтобы выразить свою радость. Пробегавшая мимо кошка услышала пение и решила разобраться, в чем тут дело. Следуя к источнику звука, кошка нашла птичку, раскопала ее и съела.
Мораль истории:
1.не каждый, кто нагадил на Вас, Ваш враг.
2.не каждый, кто достает Вас из дерьма, Ваш друг.
3.когда Вы глубоко в дерьме, лучше держать рот закрытым.

Урок 7
Мойша купил за сто долларов осла у старого крестьянина. Крестьянин должен был привести ему осла на следующий день. Крестьянин пришел, как договаривались, но без осла.
- Простите, но осел сдох.
- Ну, тогда верните мои $100.
- Не могу, я уже их потратил
- Хорошо, тогда просто оставьте мне осла.
- Но что вы будете с ним делать? — спросил старик.
- Я разыграю его в лотерею.
- Но вы не можете разыграть в лотерею ДОХЛОГО осла!!!
- Могу, поверьте. Я просто никому не скажу, что он дохлый.
Месяцем позже крестьянин встретил Мойшу:
- Что случилось с тем дохлым ослом?
- Я разыграл его, как и говорил. Я продал пятьсот лотерейных билетов по два доллара за штуку и в результате получил $898 прибыли.
- И, что, никто не протестовал???
-Только один парень. Тот, который выиграл осла. Он очень рассердился… Ну, так я просто вернул ему его два доллара…
Мораль истории:
предприимчивость и изобретательность вершит чудеса, даже из мертвого дела, можно сделать хорошие деньги

Урок 8
Джонни очень хотел одну девушку в своем офисе, но она принадлежала другому… Как-то раз ему стало так невмоготу, что он подошел к ней и сказал: «Я дам тебе 1000 долларов, если ты мне отдашься».
Девушка ответила: «НЕТ!!!».
Джонни сказал: «Да я быстро — я брошу деньги на пол, ты нагнешься подобрать, а как поднимешь — я уже закончу».
Девушка задумалась на секунду, и ответила, что должна проконсультироваться с бойфрендом. Она позвонила и рассказала тому все.
Бойфренд ответил: «Проси 2000, и поднимай деньги очень быстро, так чтоб он даже не успел спустить штаны».
Девушка согласилась, и дала свое согласие Джонни. Прошло полчаса, бойфренд ждет, а девушка все не звонит…
Наконец спустя 45 минут бойфренд позвонил сам и спросил, что случилось. Девушка ответила: «Этот подонок расплатился монетами.»
Мораль истории:
Всегда рассматривайте деловое предложение досконально.

Урок 9
Приходит Иван к Мойше:
- Слушай, Мойша, дай рубль до весны, потом верну вдвойне, в
залог могу оставить топор.
- Хорошо, Иван, вот тебе рубль. Только вот я думаю, что трудно тебе будет весной отдавать два рубля, давай сейчас отдашь половину.
Иван отдает рубль, идет и думает:
- Рубля нет, топора нет, рубль еще должен, и ведь все правильно!!!
Мораль истории:
На то и щука в море, чтоб карась не дремал. Не думайте, что вы самый умный, всегда найдется тот, кто обманет вас красиво!

Урок 10
Муж страстно любил рыбалку, а жена ужасно любила читать. Однажды утром после многочасовой рыбалки муж вернулся усталым и решил вздремнуть. А жена, хоть она и не знала этой местности, решила прокатиться на
лодке. Она немного погребла, устала, бросила якорь и принялась читать.
Вскоре к ней подплывает рыб-инспектор на своей моторной лодке. И говорит:
- Доброе утро, гражданочка. Чем это Вы тут занимаетесь?
- Читаю — отвечает она, а сама думает: … Разве не видно?
- Но здесь нельзя ловить рыбу.
- Так я и не ловлю… Вы же видите.
- Ну да! Однако у Вас имеется все необходимое для этого! Я вынужден Вас оштрафовать.
- Если Вы это сделаете, я подам на Вас заявление об изнасиловании,— отвечает рассерженная женщина.
- Но я до Вас даже не дотронулся …!
- Ну и что! Зато у Вас есть для этого все необходимое!
Мораль истории:
НИКОГДА не спорь с начитанными женщинами!

1. Попросите об одолжении

Мы говорим об эффекте, известном как эффект Бенджамина Франклина. Однажды Франклину понадобилось завоевать расположение человека, который его очень не любил. Тогда Франклин вежливо попросил этого человека одолжить ему редкую книгу и, получив желаемое, ещё более вежливо поблагодарил его. Раньше этот человек избегал даже говорить с ним, но после этого случая они стали друзьями.

Эта история повторяется раз за разом. Суть в том, что тот, кто однажды сделал вам одолжение, более охотно сделает это ещё раз по сравнению с тем человеком, который чем-то обязан вам. Объяснение простое — человек решает, что раз вы что-то у него просите, то и сами в случае нужды откликнитесь на его просьбу, так что он должен делать так же, как вы.

2. Требуйте большего

Эту технику называют «дверью в лоб». Нужно попросить человека сделать больше, чем вы в действительности хотите от него получить. Можно также попросить сделать нечто нелепое. Скорее всего, он откажется. Вскоре после этого смело просите то, что хотели с самого начала — человек почувствует себя неуютно из-за того, что отказал вам в первый раз, и, если вы теперь попросите нечто разумное, будет чувствовать себя обязанным помочь.

3. Называйте человека по имени

Известный американский психолог Дейл Карнеги считает, что называть человека по имени невероятно важно. Собственное имя для любого человека — это самое приятно сочетание звуков. Оно — существенная часть жизни, поэтому его произнесение как бы подтверждает для человека факт собственного существования. А это, в свою очередь, заставляет испытывать положительные эмоции по отношению к тому, кто имя произносит.

Точно так же влияет использование титула, социального статуса или сама форма обращения. Если вы ведёте себя определённым образом, то к вам будут относиться именно так. Например, если вы называете человека своим другом, он вскоре почувствует дружеские чувства по отношению к вам. А если хотите на кого-то работать, называйте его боссом.

4. Льстите

На первый взгляд тактика очевидна, но есть некоторые оговорки. Если ваша лесть не выглядит искренней, она принесёт больше вреда, чем пользы. Исследователи обнаружили, что люди склонны искать когнитивный баланс, стараясь, чтобы их мысли и чувства всегда совпадали. Так что, если вы льстите людям с высокой самооценкой, и лесть звучит искренне, вы им понравитесь, потому что подтвердите их собственные мысли. А вот лесть по отношению к людям с низкой самооценкой может привести к негативным чувствам, потому что ваши слова противоречат их мнению о себе. Конечно же, это не означает, что таких людей надо унижать — так вы их симпатию точно не завоюете.

5. Отражайте

Отражение также известно как мимикрия. Многие люди используют этот метод естественным образом, даже не задумываясь о том, что делают: автоматически копируют чужое поведение, манеру речи и даже жесты. Но эта техника может использоваться совершенно сознательно.

Люди склонны относиться лучше к тем, кто на них похож. Не менее любопытен факт, что если при недавнем разговоре кто-то «отражал» поведение человека, то этому человеку будет в течение некоторого времени приятнее общаться и с другими людьми, даже если они никакого отношения к тому разговору не имели. Причина, скорее всего, такая же, как в случае с обращением по имени — поведение собеседника подтверждает сам факт существования личности.

6. Пользуйтесь усталостью оппонента

Когда человек устаёт, он становится более восприимчивым к чужим словам, будь то просьба или заявление. Причина в том, что усталость влияет не только на тело, но и снижает уровень психической энергии. Когда вы просите об одолжении уставшего человека, вероятно, вы получите ответ вроде «Хорошо, сделаю это завтра» — потому что на данный момент человек никаких проблем больше решать не хочет. А вот на следующий день человек, вероятнее всего, выполнит обещанное — люди, как правило, стараются держать своё слово, потому что иначе получают психологический дискомфорт.

7. Предложите то, от чего будет неудобно отказаться

Это техника, обратная пункту номер два. Вместо того, чтобы сразу обратиться с большой просьбой, попробуйте начать с малого. Если человек помог вам с чем-то незначительным, он более охотно выполнит и просьбу поважнее.

Учёные проверили этот способ в отношении маркетинга. Они начали агитировать людей выразить поддержку относительно окружающей среды и сохранения тропических лесов. Довольно лёгкая просьба, не так ли? Когда люди выполнили требуемое, их попросили купить продукты — все вырученные средства будут направлены на сохранение этих самых лесов, разумеется. Большинство людей сделали и это.

Однако будьте внимательны: не стоит сначала просить одно, а потом сразу совершенно другое. Гораздо эффективнее выждать день или два.

8. Умейте слушать

Говорить кому то, что он не прав — не самый лучший способ расположить к себе человека. Эффект, скорее всего, будет обратным. Существует другой способ выразить несогласие и не нажить при этом врага. Например, послушайте, что говорит ваш собеседник, и постарайтесь понять, что он при этом чувствует и почему. Тогда вы найдёте нечто общее в ваших, казалось бы, противоположных мнениях и можете использовать это для объяснения своей позиции. Выразите сначала согласие — так человек более внимательно отнесётся к вашим последующим словам.

9. Повторяйте за собеседником

Один из самых эффективных способов расположить к себе человека и показать, что вы его действительно понимаете — это перефразировать то, что он говорит. Скажите то же самое, только своими словами. Это техника ещё известна как рефлективное слушание. Так часто поступают психотерапевты — люди рассказывают им больше о себе, и между врачом и пациентом выстраиваются почти дружеские отношения.

Такую технику легко использовать при разговоре с друзьями. Сформулируйте только что сказанную ими фразу как вопрос — так вы покажете, что внимательно слушали и поняли человека, и ему будет с вами комфортнее. Он также будет больше прислушиваться к вашему мнению, потому что вы уже ясно дали понять, что он вам
небезразличен.

10. Кивайте

Когда люди кивают, слушая что то, то это как правило означает, что они с согласны с говорящим. И для человека естественно предположить, что когда кто-то кивает при разговоре с ним, то это тоже означает согласие. Это тот же самый эффект мимикрии. Так что кивайте на протяжении всей беседы с человеком — впоследствии это поможет вам убедить собеседника в вашей правоте

Сегодня я решил поговорить о довольно нестандартной теме. Несколько раз в своей практике я сталкивался с тем, что порталы по поиску работы (HH, Superjob и другие) могут служить очень полезным инструментов в маркетинговой деятельности совсем не по прямому назначению – поиску работы или сотрудников.

Бесплатно (или совсем недорого) мы можем получить доступ к огромным базам данных по компаниям или людям, которые могут являться нашими потенциальными клиентами, подрядчиками, конкурентами. Что полезного можно извлечь из этих данных для себя? Попробую перечислить несколько приемов, которые могут оказаться полезными в работе.

Индекс упоминаемости вашего сервиса: резюме/вакансии


Если вы продвигаете на рынок какой-то стартап/сервис, который люди используют для рабочих процессов (особенно b2b), то одной из метрик, отражающих эффективность распространения вашего продукта, может быть количество упоминаний его в БД вакансий и резюме (за определенный период).

Требование (или пожелание) по знанию вашего продукта в описании вакансий – очень полезная метрика, которая показывает, насколько ваш продукт популярен среди вашей ЦА и какова его динамика. График количества таких упоминаний может служить одним из KPI маркетинга (хотя, конечно, и не основным).

То же самое и относится к упоминанию вашего сервиса в резюме сотрудников. Если ваш продукт настолько хорош, что соискатель указывает его в своей анкете – значит, владение им считается одним из конкурентных преимуществ. Эта метрика может служить хорошим KPI для продуктов, одни из элементов стратегии которых – продвижение сервисов «снизу», ориентация не только на лиц, принимающих решения, но и на рядовых сотрудников.

Стоит ли говорить, что вам никто не будет мешать собираться точно такие же данные и по конкурентам, анализировать их в зависимости от тех или иных действий по развитие функционала или изменению позиционирование. В некотором смысле, сбор этих данных может послужить «облегченным аналогом» полноценных исследований узнаваемости вашего бренда и конкурентов среди ЦА (которые, как правило, стоят немалых денег).

Конечно, такая метрика будет довольно бесполезна для агентского бизнеса, но когда название вашей студии/агентства начнет встречаться в описании вакансий конкурентов: «Предпочтителен опыт работы в XXX, YYY и ZZZ» — это тоже хороший знак.

Точка «холодного» входа с уже инициированной клиентской потребностью


Часто вакансии потенциальных клиентов могут послужить хорошей точкой входа для первичного обращения. Постоянный мониторинг новых вакансий по интересующим вас должностям (например, вакансии менеджера интернет-проектов на стороне клиента — для веб-студий) сможет расширить пул «теплых» клиентов, которым можно предложить свой продукт или услугу.

Помимо самих продаж, можно активно рекомендовать особо интересные вакансии на стороне потенциального клиента своим бывшим сотрудникам и знакомым – так вы сможете получить лояльного к вам менеджера на стороне клиента и, следовательно, увеличить вероятность старта сотрудничества.

Точка отлова собственников и директоров СМБ


Огромное количество компаний, агентств считает своей ЦА собственников бизнеса. Конкуренция по охвату такой аудитории зачастую бывает очень высокой, а точек концентрации этой ЦА не так много.

Если говорить про средний и малый бизнес, то зачастую в таких компаниях нет выделенной роли HR-директора и или менеджера, и подбором сотрудников занимаются непосредственно директора и топ-менеджмент. А это значит, они сами ищут сотрудников ба базам порталов о трудоустройстве. Таким образом, «поймать» эту аудиторию можно, разместив свою рекламу в личных кабинетах работодателей или в результатах поиска резюме.

Так же можно пытаться отловить нужную вам аудиторию и среди соискателей (например, в личном кабинете или результатах поиска вакансий) – например, продвигая разного рода образовательные штуки, тренинги, профессиональную литературу и пр.

Вирусные вакансии


Зачастую нестандартная вакансия или вакансия с «креативным» описанием может пойти полноценным вирусом по социальным сетям, работая на продвижение вашего бренда. Думаю, все помнят кейс по «Лучшей работе в мире».
Пользоваться таким приемом надо, когда вы можете привязать креатив к реальной маркетинговой пользе для своей компании, потому что вирус ради вируса может принести больше вреда и затрат, нежели пользы.

Конкурентная разведка


Опубликованные вакансии ваших конкурентом могут быть ценным источником информации о их планах развития. Например, опубликованная вакансия «разработчика мобильных приложений» говорит сама за себя, так же как и вакансии «менеджер по работе с партнерами со знанием реалий украинского рынка», «директор сервиса медицинской тематики».
Это простые варианты, бывает так, что нужная вам информация зарыта глубже. Иногда ее удается извлечь простым письмом/звонком с просьбой уточнить детали по описанной вакансии.

Анализ надежности подрядчика


Если вы хотите начать сотрудничество с партнером или подрядчиком, о котором знаете не так много, опять же, порталы о работе смогут вам помочь (впрочем, конечно, как и социальные сети). Найдите резюме сотрудников, которые раньше там работали – сделайте 5-6 звонков, и после этого многое прояснится. При этом, конечно, надо понимать, что в ответах бывших сотрудников зачастую есть определенный перекос в негативную сторону – и делать на это поправку.

Точно также можно оценивать уровень текучки в компаниях-конкурентах – по динамике и количеству появляющихся резюме быстрых сотрудников. Если большая ротация в отделе продаж, куда набирают стажеров – это не столько важно, а вот если из компании «побежали», например, проектные менеджеры высокой квалификации – это уже звоночек.

Заключение


Конечно, это только несколько примеров, с которыми я лично сталкивался на практике. Уверен, что на самом деле их сильно больше – давайте обсудим это в комментариях, предлагайте свои «ходовки».

Почему не все работники счастливы зарплатой, соцпакетом, коллективом и корпоративной культурой компанииУстраивая в феврале опрос 300 менеджеров среднего и высшего звена российских и иностранных компаний, специалисты агентства «Контакт» хотели выяснить, счастливы ли их респонденты на рабочем месте. Оказалось, что 51% (возраст большинства из них — 29% — составил 30-35 лет) полностью устраивает их текущий карьерный рост, 60% — отношение руководства к ним и их работе, 47% — задачи, которые приходится ежедневно выполнять, 54% — корпоративная культура компании, 65% — коллектив, в котором они работают, еще столько же — график работы и 50% — благоустройство офиса. О счастье никто не сказал ни слова.«В компаниях, которые стараются строить бизнес с человеческим лицом, принято мониторить удовлетворенность сотрудников, — говорит Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра “Шаг”. — Это, с одной стороны, показывает, что руководству небезразлично эмоциональное состояние людей. С другой — они собирают информацию для создания эффективной мотивационной программы. Другое дело — выбор инструментов мониторинга. Я видел разного рода анкеты — большие и маленькие, витиеватые и простые. Но анкета не может дать объективной картины, потому что тема уж очень личная».
«Мы раз в два года проводим замеры настроений сотрудников и предлагаем заполнить анкеты», — рассказывает Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании «Конфаэль». Но результаты мониторинга нельзя использовать как 100%-ное руководство к действию: люди часто опасаются высказывать запросы. «Некоторым хотелось бы как можно проще работать — больше праздников, больше развлечений, меньше отчетов, — говорит Эльдарханова. — Но мы рассматриваем пожелания, которые действительно могут облегчить жизнь людей: например, удлиненный отпуск, гибкий график работы, организация спортивных занятий в офисе».

«Лично я чувствовал себя счастливым в разные периоды рабочей жизни, — рассказывает Андрей Мудрый, бизнес-тренер, эксперт по продажам. — Сначала это были сложные проекты — интересно было проверить себя. Потом мотивировал высокий уровень ответственности, когда мне была предоставлена свобода действий, и в то же время я понимал всю серьезность своих решений. По его мнению, связка «работа — счастье» может быть в любых профессиях, предлагаемый же набор в опросе —«зарплата, соцпакет, коллектив и т. д.» — слишком упрощен.

«В моей практике были примеры, когда “ужесточение” условий работы — более четкий KPI, постоянный мониторинг результатов и строгая их оценка — сопровождалось повышением уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников», — рассказывает Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной».

«Если человек выбрал не свою профессию, то ни высокая зарплата, ни дружный коллектив не сделают его счастливым, — уверена Ирина Тименцева, руководитель кадровой службы АКБ «Ланта-банк».

«Чем больше денег платят за нелюбимую работу, тем больше ее ненавидишь, — соглашается Евгений Костючик, начальник управления стратегии и проектов финансовой корпорации “Уралсиб”. — В наше время не более 5% людей занимаются любимым делом, и лишь половине из них любимая работа дает стабильный доход».

Самый лучший способ узнать об удовлетворенности человека — поговорить с ним, уверен Сметанников. Причем это задача не HR-менеджера, а непосредственного руководителя.

«Но важнее всего, какой смысл вкладываешь в работу: кто-то, как в притче, “таскает камни”, а кто-то “строит храм”, — уверен Сметанников. — Как говорил Сократ, неосмысленная жизнь не стоит того, чтобы жить. Поэтому я бы предложил помериться смыслами, а не соцпакетами».

Так просто быть мудрым: подумайте какую-то
глупость, но не произносите ее вслух.
Сэм Левенсон*
Улыбайтесь! Вас снимает скрытая камера

Я не большой поклонник телевидения, но обожаю прямой эфир. Настоящие реалити-шоу — вот это вещь! Вас снимает скрытая камера. Не знаю, что вы думаете о «Большом брате»**, но Оруэлл*** во многом был прав: за вами наблюдают чаще, чем вы думаете. Вспомните, когда вы наблюдали за незнакомцем в определенной ситуации: одноминутное событие вызвало у вас целый шквал эмоций. Возможно, дело было в аэропорту, в лифте или человек просто разговаривал по мобильному телефону. Вы увидели его в действии. Ваш мозг заработал с невероятной быстротой и пришел к блестящему выводу, что он пройдет таможенный контроль быстрее, чем вы.

Обладая способностью к категоризации, мы наблюдаем, собираем и обрабатываем информацию: его портфель весь в пятнах — он грязнуля; она слишком громко говорит по телефону — не уважает окружающих; он слишком часто разглядывает свое отражение в окне — самовлюбленный тип. Увы, вы не единственный на этом свете, кто делает скоропалительные выводы. Не забывайте о своем внешнем виде, особенно если речь идет о поиске работы. Замкнутые натуры меньше сконцентрированы на своем проявлении вовне, чем среднестатистический экстраверт. Интроверт может открыто презирать условности дресс-кода и производить впечатление неопрятного человека. Сделайте сознательную попытку предстать на собеседовании в лучшем виде и дайте другим шанс оказаться лучше — не делайте поспешных заключений.

Сознательное натягивание улыбки на лицо, перед тем как войти в помещение, приносит больше пользы и обходится дешевле других средств привлечения внимания.

Самый лучший и эффективный метод завязать знакомство — улыбка. Почему, скептически спросите вы, именно улыбка должна стать главным инструментом нетворкинга? А вот почему.
Это невербальное средство общения, то есть вам не нужно говорить! Ура!
Она срывает с вас ярлык человека недружелюбного.
Улыбка безопасна. Улыбающегося человека считают уверенным в себе.
Улыбка приглашает вступить в разговор.
Она делает вас счастливым. Научные эксперименты доказали: действие рождает эмоции.

В блестящей книге Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений. Интуиция как навык»**** приводятся научные изыскания, которые демонстрируют, что эмоции... начинаются на лице. Гладуэлл объясняет, что улыбка сама по себе стимулирует хорошее настроение с большей вероятностью, чем внешние факторы. Возможно, вы думаете:
я неулыбчивый,
я не могу улыбаться по заказу.

Спасибо за откровенность. Я вас понимаю, однако мой жизненный опыт показывает, что сознательное натягивание улыбки на лицо, перед тем как войти в помещение, приносит больше пользы и обходится дешевле других средств привлечения внимания. Подумайте о чем-то веселом и сделайте это немедленно. Недовольным не везет.

Случай из жизни

Однажды клиент рассказал мне, как на собеседовании бойкий интервьюер поинтересовалась у него: «Вы интроверт или экстраверт?». Не успел он открыть рот, как она заявила: «Я экстраверт!». В пользу этого говорили вербальные и невербальные сигналы, которые она посылала, — она искала родственную душу. Девушка даже не скрывала своего убеждения, что именно экстраверты обладают качествами, необходимыми для получения должности, предполагающей управление людьми, продажи и обучение персонала. Его мысли разбежались. Он действительно хотел получить эту работу, но был истинным интровертом. Ему требовалось время, чтобы все обдумать, но его было мало. Он посмотрел ей в глаза и с широкой улыбкой произнес: «Я уверенный в себе интроверт!».

Этот ответ стал началом борьбы с распространенным заблуждением, что интроверты не уверены в себе, не общительны и не могут занимать некоторые должности. Некоторые пребывают в неведении относительно истинных различий между интровертами и экстравертами, однако многие образованные люди не понимают разницы между склонностями и способностями. Попробуйте стать послом интровертов в стане «врагов». Не волнуйтесь, не лезьте в драку, не звоните своему адвокату. Спокойно объясните свои истинные качества. Докажите словом и делом, какую ошибку совершит интервьюер, если позволит уйти такому человеку, как вы. Каков маневр?!
Вы действительно не способны завязывать знакомства?

Социальный нетворкинг — широко распространенный термин для описания общения и поиска знакомств в Интернете. Это не очень хорошее определение, поскольку нет ничего социального в массовом взаимодействии с большим количеством разобщенных и разбросанных по всему свету людей. Сети, поддерживающие социальный нетворкинг, такие как Facebook, Twitter*****, имеют различную ценность и значение для экстравертов и интровертов. Первые в восторге от перспектив расширить свою сеть за счет беспрецедентного масштаба и количества знакомств, а большинство известных мне интровертов считают онлайн-нетворкинг помехой, отвлекающей их от дел.

Я знаю истинных экстравертов, которые гордятся тем, что в их списке контактов пятьсот и более друзей, и знаю очень успешных и умных интровертов, с завидным постоянством в течение пяти лет не меняющих свой статус. Мегаконтактерами обычно называют тех, кто обладает невероятным количеством контактов, особенно в социальных сетях, широким кругом деловых связей. В этой сфере экстраверты явно в авангарде, они демонстрируют виртуозное владение нетворкингом. Нетворкеры-интроверты, наоборот, стремятся к глубине взаимоотношений. Это означает, что у них контактов меньше, но они более прочные. Для интроверта невозможно называть своими друзьями несколько сотен человек — этого высокого положения удостаиваются лишь несколько избранных. Интроверты более внимательно подходят к поддержанию отношений, отчасти из-за того, что общение отбирает у них много сил, а также потому, что отношения они определяют по-иному — как более близкие, личные и требующие большей душевной глубины. По той же причине интроверты почти не рассылают стандартные праздничные открытки. Обычно они пишут личные поздравления небольшому количеству адресатов.

Так кто же такой мегаконтактер? Человек с множеством «электронных» друзей, количество которых с легкостью увеличивается одним нажатием кнопки «Добавить», или человек, у которого в списке друзей пара десятков коллег, добавленных после нескольких лет дружбы, доверия и общих воспоминаний? Чтобы ответить на вопрос, давайте разберем это слово. Означает ли приставка «мега» масштабность? Если свободного времени у вас не так много, большее количество неминуемо приведет к худшему качеству или менее глубоким отношениям.

Мега (приставка) — большой, большого размера.
Контактировать — 1) присоединяться; 2) иметь или устанавливать хорошие отношения.

Стремиться к качественным и близким отношениям не так уж плохо, следовательно, не стоит относить себя к бездарным коммуникаторам, если вам ближе общение с небольшим кругом близких друзей.

Приставка «мега» может означать более высокое качество или количество; слово «контактировать» — присоединение к клубу, ассоциации, сообществу или налаживание длительных взаимоотношений. Ваш ответ зависит от того, считаете ли вы, что качество или количество описывается приставкой «мега». Стремиться к качественным и близким отношениям не так уж плохо, следовательно, не стоит относить себя к бездарным коммуникаторам, если вам ближе общение с небольшим кругом близких друзей.

Случай из жизни

Некоторые семинары по нетворкингу я начинаю с небольшого упражнения: предлагаю участникам, выооружившись ручками и бумагой, разбиться на пары, причем партнеры должны быть незнакомы (лучше всего, чтобы они видели друг друга впервые). До получения инструкций они не разговаривают друг с другом, а затем я сообщаю, что в течение одной минуты им нужно рассказать друг другу о своих любимых десертах. Марш! Через 30 секунд они должны поменяться ролями. Вскоре я прерываю диалоги и прошу после столь краткого взаимодействия записать три слова или фразы, характеризующие партнеров, — то, что первым приходит в голову или подскажет интуиция. Я даю им примерный список качеств (любопытный, непосредственный, решительный, вспыльчивый, лаконичный), но они могут записывать все что хотят. Это упражнение можно выполнять в группах от 10 до 500 человек. Затем я прошу обменяться записями (чтобы все знали, кто что написал) и призываю поднять руки всех, кто считает, что их партнер справился с заданием и нашел подходящие слова для их описания. Руки поднимают практически все.

Интересная деталь: среди десятков или тысяч участников программы из различных областей деятельности ни один человек не отказался подобрать три определения, чтобы описать незнакомца, с которым всего 30 секунд беседовал о любимых десертах. Ни разу. Каждый покорно записывал свои впечатления исходя из очень ограниченной информации. И практически все поднимали руки.

Этот факт многое говорит о том, как люди формируют первое впечатление и о точности выводов в целом. Из него можно извлечь важные уроки нетворкинга.
Список впечатлений люди формируют удивительно быстро.
Часто люди правы.
Мы хотим быть правыми и боремся за это право.
Мы должны контролировать то, что можем, и управлять тем, чем не можем.

Мы бессознательно воспринимаем сигналы, которые помогают нам определить характер человека и обобщить модели поведения. Первый говорит: «Я не знаю... Существует так много прекрасных десертов!» — и мы понимаем, что он не отличается решительностью. Второй подробно описывает глазурь, и становится ясно, что перед нами человек педантичный. Третий ударяется в слезливые воспоминания о любимом бабушкином яблочном пироге, и мы делаем вывод, что он сентиментален или просто любит пироги с яблоками. Это упражнение доказывает, насколько быстро формируется первое впечатление, и нам даже не нужно слушать кого-то, чтобы сформировать его. Разговоры о десертах — это всего лишь... розочка на торте.

Обратная сторона этого явления — гало-эффект. Если мне нравится в вас конкретная черта, например дружелюбная улыбка, мое подсознание распространяет эту информацию на всю личность. Вокруг вас формируется невидимый глазу ореол, поскольку теперь мне в вас нравится все. Я приду к выводу, что вы хороший командный игрок, добрый, рассудительный, веселый и целеустремленный человек. Прекрасное вознаграждение за приятное первое впечатление, не правда ли? Действуйте!
Моделируем приятное впечатление

Вспомните кого-то, кто после первой встречи надолго оставил о себе приятное впечатление. Можете черпать примеры из любой сферы жизни — личной или профессиональной. Обычно первый, кто приходит на ум, и будет лучшим примером — не старайтесь корректировать воспоминание.
Человек, который после первой встречи надолго произвел положительное впечатление _______________________.
Какие качества он продемонстрировал?

1. _____________________________________________________
2. ____________________________________________________
3. ____________________________________________________
4. ____________________________________________________
5. ____________________________________________________
Мы бессознательно воспринимаем сигналы, которые помогают нам определить характер человека и обобщить модели поведения.
Какие его черты вы можете без труда скопировать при общении с окружающими?

1. _____________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. ____________________________________________________

Некоторыми качествами действительно трудно воспользоваться (к примеру, если это знание четырех языков), а другие (допустим, сосредоточенность на собеседнике) легче включить в личный репертуар. Выделите то, что вы хотели бы развить в себе в первую очередь. Начинайте сегодня.
Обработка информации

При мысли о необходимости прибегнуть к саморекламе для поиска новой работы интроверты и центроверты начинают впадать в панику. Не нужно бояться — просто воспользуйтесь преимуществами своего характера. Подумайте, прежде чем говорить (пауза), запишите и отрепетируйте короткое «рекламное сообщение» о себе (обработка информации) и держите свою мини-речь наготове до момента, когда она потребуется (размеренность). Возможно, вы посещали страшные мероприятия по нетворкингу с «открытым микрофоном», где все посетители обязаны в течение тридцати секунд сказать несколько слов о себе. Хотя некоторых людей необходимость подобного выступления заставляет бледнеть, сама по себе такая практика может представлять интерес.

Итак, что бы вы рассказали о себе? В каких ситуациях люди обычно интересуются вашей персоной? Разработайте 30-секундную «речь в лифте»******. Мои клиенты регулярно делятся со мной поразительными историями о том, как эти маленькие жемчужины, отточенные до совершенства, повлияли на их жизнь. Возможно, вы слышали о минутной речи, но я не об этом. Чем меньше слов, тем лучше.

В данном случае лаконичность более востребована и эффективна, чем пустая болтовня. Вы знаете это не понаслышке. К сожалению, большинство людей не составляют краткое рекламное сообщение о себе — это очень недальновидно. Термин «речь в лифте» появился благодаря гипотетическому сценарию — вы едете в лифте с очень влиятельным человеком. К вашему удивлению, он поворачивается и просит вас рассказать о себе. Эта поездка — ваша первая и, наверное, единственная возможность полностью завладеть вниманием «попутчика». Что делать? Я знаю несколько реальных историй, напоминающих описанную ситуацию. Однажды влиятельный чиновник американского правительства потчевал группу молодых специалистов историей тридцатилетней давности о том, как он ехал в лифте с главой департамента. Очень ответственный парень, он был готов к подобному стечению обстоятельств. «Руководитель из лифта» после той короткой поездки взял его под свое крыло, и с этого времени карьера молодого человека пошла в гору. Здорово? Хорошо продуманная речь должна
быть краткой и гибкой,
адаптирована к различным ситуациям.
30 секунд. Отсчет пошел!

Возьмите ручку, блокнот и мозги. Начинаем! Какой результат вы хотите получить от произнесения блиц-резюме? Знать это — обязательно, поскольку от целей зависит, на что обратить внимание. Можно разработать несколько вариантов речи, ориентируясь на место, слушателя и желаемый результат. Мы используем термин «речь» в самом широком смысле, так как она длится всего полминуты и в ней нет формальных элементов, свойственных стандартным выступлениям. Советую вам изучить свою речь досконально, чтобы изменять ее в различных ситуациях. Когда наиболее вероятно произнести собственное блиц-резюме? На работе, на мероприятиях по нетворкингу, в командировке, на собеседовании, на образовательном семинаре, в процессе «холодных» звонков.
Наиболее вероятная ситуация _________________________
Вторая наиболее вероятная ситуация ___________________
С какой целью вы произносите свою речь? Для поиска работы, развития бизнеса, поиска наставника, создания профессиональной сети или поиска партнеров?

Первичная цель _____________________________________
Вторичная цель _____________________________________
Подумайте, всю ли важную информацию вы включили в свою речь. То, что кажется очевидным вам, может быть неизвестно другому. Например, вы думаете: «Неужели ему неизвестно мое имя?». На всякий случай не забудьте представиться. Даже манера представляться может сослужить службу. Вы предпочитаете, чтобы к вам обращались формально или неформально? Вы называете отчество, инициалы, псевдоним, полное или сокращенное имя?
Чем вы занимаетесь? Обычный вопрос, но ответ многое расскажет о вас. Я управляю консалтинговой компанией и обычно называю себя консультантом и коучем. В подробности вдаюсь, только если задают дополнительные вопросы. Однажды я слышала, как коллега назвала себя «владелицей бизнеса», что свидетельствует о том, что она в большей мере ассоциирует себя с фактом обладания бизнеса, чем производимым продуктом.
Благодаря интригующему блиц-резюме новые знакомые захотят узнать о вас больше, и вам не придется втискивать описание всего своего профессионального пути в 30-секундную скороговорку.
Чем вы занимаетесь? ________________________________
Чем хотите заниматься? _______________________________
Какими достижениями гордитесь больше всего?

1. __________________________________________________
2. __________________________________________________
Что вас отличает от других? ____________________________
Что вам нравится в своей работе? _______________________

Хорошо. Достаточно информации для обработки.

Перечитайте написанное. А теперь составьте речь из десяти предложений.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Интригующий рассказ

Обучая клиентов сочинять эти маленькие шедевры, я пришла к выводу, что большинство людей ведут себя слишком открыто. Не совершайте подобной ошибки! В начале речи нужно добавить немного шика. Очаруйте слушателя списком любимых обязанностей или смешной историей. Добавит перца рассказ о том, что вас мотивирует. Страсть заразительна! При работе с клиентами я с восторгом наблюдаю, как меняется выражение их лиц, когда люди рассказывают настоящие истории, а не проговаривают скучную статистику. Не старайтесь выдать побольше информации. Ваша речь — это своего рода рекламный анонс, мини-самореклама. Благодаря интригующему блиц-резюме новые знакомые захотят узнать о вас больше, и вам не придется втискивать описание всего своего профессионального пути в 30-секундную скороговорку. Будьте загадочными. Обычно слушатели собирают два вида информации.
Точные данные: «Я закончил престижное заведение с ученой степенью. За 2 года меня 5 раз повышали».
Намного лучше раскрывают личность ваш внешний вид, искренность и манера держаться. Большинство людей не осознают, что считывают информацию посредством этих незаметных сигналов, однако слушатель принимает решение, стоит ли продолжать разговор (и потенциальные отношения), руководствуясь именно ими. Сначала потренируйтесь перед зеркалом, а затем с человеком, мнению которого вы доверяете.
Засеките время! Сосредоточьтесь на том, что получается лучше всего. Если вы справились, повторите упражнение, изменив сценарий и поставив иную цель.

Случай из жизни

При устройстве на работу в первую очередь важно построить хорошие отношения с коллегами и начальством. Для этого лучше делать комплименты, а не вступать в борьбу. В качестве иллюстрации предлагаю вам историю о неудачной подстройке. Я возвращалась домой из командировки с пересадкой в аэропорту Оклахома-Сити. Прошло два часа ожидания и постоянного прослушивания объявлений о переносе рейса. Часы показывали 22:00. В конце концов нам сообщили, что рейс отменяется. Это запоздалое объявление очень огорчило пассажиров, поскольку до утра им некуда было деваться.

Длинная колонна раздраженных и уставших людей шла через опустевший терминал аэропорта. Все были расстроены. В крохотном, наполненном радостью представительстве авиакомпании все улыбались. Поведение менеджера было бы уместно разве что на параде в Диснейленде, но мы были очень далеко от Диснейленда. Ее настроение абсолютно не совпадало с настроением клиентов, и даже самый покладистый пассажир готов был взорваться. Это просто оскорбительно! Да как она смеет быть в таком отличном настроении, когда наш вечер безнадежно испорчен?!

Не заставляйте себя еженедельно посещать многолюдные бизнес-мероприятия: сходите один раз и проверьте свою эффективность, реакцию и способность продолжать отношения.

Синхронизация тона с поведением собеседника называется подстройкой. Отвечайте людям примерно в том же тоне. Это не означает, что нужно кричать и вопить, чтобы выразить поддержку расстроенному человеку, но слишком вялый ответ кажется равнодушным и даже издевательским. Сообщите, что понимаете, почему та или иная ситуация расстроила собеседника. Проявление сочувствия не подразумевает, что нужно реагировать так же; вы просто признаете, а не отрицаете эмоциональную реакцию собеседника. Хорошее настроение почти всегда заразительно и почти так же важно, как дружелюбие, особенно если оно гармонирует с настроением группы. Если все только что вышли из аэропорта с жутким настроением из-за отмененного рейса, виной чему стали неожиданные последствия глобального потепления, воздержитесь от задорных комментариев относительно прекрасного снежного январского денька. Если вы знакомитесь с новым человеком (с целью возможного устройства на работу или иной целью нетворкинга), обращайте внимание на его настроение, тон, голос и стиль общения.

Потренируйтесь максимально гибко реагировать и корректировать основную линию поведения. Например, однажды меня назвали крикуньей (еще один стереотип об интровертах повержен!). На самом деле я просто не сочла нужным подстроиться под клиента, разговаривающего очень тихим голосом. Если вы хотите установить хорошие отношения, не забывайте подстраиваться под собеседника. Вы при этом не меняетесь, меняется лишь внешнее выражение эмоций.
Размеренность

При поиске работы верно расставляйте приоритеты. Чтобы преуспеть, нужно знать свои возможности. Не заставляйте себя еженедельно посещать многолюдные бизнес-мероприятия: сходите один раз и проверьте свою эффективность, реакцию и способность продолжать отношения. Меняйте тип, масштаб и частоту посещения, чтобы правильно планировать свое время и фильтровать мероприятия.

Иногда на собеседовании работодатель спрашивает на чистоту: «Были ли у Вас ошибки? Какие выводы Вы сделали из совершенных ошибок?» — и т.п. Руководитель карьерных сервисов HeadHunter Марина Хадина расскажет, как лучше отвечать на такие щекотливые вопросы.



Ошибки и сложности бывают у всех. Ошибки — путь к обучению. Только пробуя и что-то делая в новых ситуациях, человек учится. И чем больше новых ситуаций, тем вероятнее получение ошибок и, как следствие, получение нового опыта и обучения. Поэтому вопрос об ошибках имеет две цели: во-первых, понять, насколько вы критичны к себе и своим результатам деятельности; а во-вторых, — оценить, насколько вы способны делать выводы из полученного опыта.



Верная стратегия ответа на этот вопрос: а) вспомнить рабочую ситуацию, в рамках, которой произошла ошибка; б) проговорить выводы, которые вы сделали благодаря этому опыту. Будет здорово, если вы сможете привести следующие похожие ситуации, где вы уже эти выводы применили. Выбирайте такие ситуации, которые вы сможете позитивно объяснить, найти достойные выводы.



Примеры:
Ранее я проигрывала на переговорах, так как быстро сдавалась. А это происходило из-за того, что я не готовилась так тщательно перед встречами. Когда я проиграла вторые переговоры, я поняла, что надо поработать над собой и готовить аргументацию очень подробно и заранее. В итоге я не уступила ни в одних переговорах за последний год.
Приняв в наследство команду в компании АВС, я ошибся в оценке и как следствие в отношении к одному из членов своей новой команды. Это стало плохо сказываться на результатах его работы. Я проанализировал ситуацию, поняв, что я ошибочно его оценил на входе. Вывод — не судить о людях по первым ощущениям, давать им второй шанс проявить себя. Впоследствии с этим сотрудником у нас наладились рабочие отношения и он получил повышение.
До работы в этой компании я думал, что есть только один вариант решений какой-либо задачи. Однако, поработав в проектах в области ИТ, я понял, что вариантов решений может быть множество и важнее уметь их увидеть и потом выбирать. Тогда как точка зрения о единственно верном решении заведомо сужает рамки размышлений. Так, например, когда мы делали проект с компании Х, я видел только такое решение «…», но один из моих коллег при обсуждении проекта за обедом открыл мне глаза еще на несколько вариантов реализации.



Попробуйте потренироваться: запишите свой ответ на веб-камеру с помощью сервиса «Видеопрезентация» и посмотрите со стороны, насколько уверенно вы выглядите.

Если вы хотите получать приглашения на собеседования, но у вас нет времени искать работу самостоятельно или вы хотите, чтобы за вас это сделали профессионалы, — отправьте свое резюме один кликом в известные кадровые агентства.

Bank of America и Cubist Pharmaceuticals независимо друг от друга провели исследования, которые показали, что тесное взаимодействие с коллегами положительно влияет на продуктивность работы.

В Bank of America несколько лет назад решили выяснить, какова роль личного взаимодействия между работниками колл-центров, пишет Wall Street Journal. 90 сотрудников некоторое время носили датчики, фиксирующие перемещение и тон голоса во время разговоров. Оказалось, что продуктивность работников, которые часто общаются с коллегами и работают в сплоченном коллективе выше. После этого в Bank of America были введены перерывы, во время которых работники банка могли общаться. В результате производительность труда выросла примерно на 10%.

В компании Cubist Pharmaceuticals в прошлом году тоже провели подобный эксперимент. 30 специалистов отделов продаж и маркетинга одного из подразделений компании собирали данные о взаимодействии сотрудников. Они тоже носили специальные устройства, которые фиксировали перемещение и тон голоса. Кроме того, в ходе эксперимента были проанализированы данные, предоставленные самими работниками и электронная переписка. В итоге было обнаружено, что тесная работа в команде повышает уровень производительности труда.

Кроме того, исследователи заметили, что во время обеденного перерыва социальная активность работников сокращалась, так как многие оставались на рабочих местах, чтобы перекусить и проверить почту. Было решено улучшить меню в офисных кафетериях и сделать их уютнее, чтобы работники компании обедали не на рабочем месте, а вместе с коллегами.
 

Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода «парламентерами». Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

В какой форме лучше изложить просьбу о повышении зарплаты — устной или письменной? Если, планируя разговор, вы ждете подходящего настроения начальства или удачного стечения обстоятельств, велика вероятность упустить ответственный момент. Безусловно, стоит предпочесть бумажный вариант. Во-первых, можно подготовить такое обращение в спокойной обстановке. Во-вторых, на любую письменную просьбу должна последовать реакция.

Разберемся с основными правилами составления письма-просьбы. Его традиционная структура — вступление, содержательная часть и заключение. Сегодня на руководителей обрушивается поток информации, поэтому они вынуждены выбирать только самое полезное и интересное — то, что привлекает внимание. Если вы сразу же приступите к просьбе о повышении заработной платы, вряд ли такое письмо будет дочитано до конца. Следовательно, просьбу лучше поместить в конце — после неопровержимых аргументов.

Из определения Московского областного суда от 12.10.2010 по делу № 33-19615/2010

Судебная коллегия по гражданским делам Московского областного суда рассмотрела в открытом судебном заседании от 12 октября 2010 года кассационную жалобу ГУЗ МО на решение Шатурского городского суда Московской области от 08 сентября 2010 года по делу по иску К. к ГУЗ МО о предоставлении отпуска установила следующее.

К. обратился в суд с иском к ГУЗ МО о предоставлении отпуска.

В обоснование иска указал, что с 17.05.2005 он работал у ответчика в должности заведующего отделением. 15.06.2010 истец обратился к администрации больницы с заявлением о предоставлении ему ежегодного дополнительного отпуска за 2009 год и ежегодного основного и дополнительного отпусков за 2010 год. В соответствии с приказом от 15.06.2010 ему был предоставлен дополнительный оплачиваемый отпуск за фактически отработанное время за период с 17.01.2009 по 16.01.2010 в количестве 27 рабочих дней с 15.06.2010 по 15.07.2010.
 

Успешная карьера складывается из целого ряда факторов — таланта, работоспособности, умения договариваться с людьми и принимать смелые решения, удачи и многого другого.

Тем не менее Superjob.ru решил выделить пять главных правил успеха в карьере. Следуйте им и будьте уверены — самое главное для профессионального роста вы делаете.

Правило первое: занимайтесь «своим» делом
В идеале определиться, какая именно работа доставляет вам удовольствие, надо еще в юности. Впрочем, в жизни встречается немало примеров, когда специалист менял профессию в достаточно зрелом возрасте и добивался немалых успехов на новом поприще.

Выбрав специальность, уже в первые годы работы человек обычно понимает, что ему более интересно в рамках этого направления. К примеру, врач может принимать пациентов или заниматься административной работой в больнице. Журналист — писать статьи или организовывать работу репортерской службы. Менеджер — договариваться о конкретных сделках или определять общее направление развития компании.

Чтобы избежать горьких разочарований и профессионального выгорания, задумайтесь: своим ли делом вы занимаетесь? Нужно ли вам стремиться к подъему по служебной лестнице или интереснее строить горизонтальную карьеру, становясь признанным гуру в профессии? Ведь радость от высокой зарплаты и громкого названия должности будет длиться недолго, если дело, которым вы занимаетесь, не доставляет удовольствия.

Правило второе: делайте свою работу на «отлично»
Хотя психологи и говорят, что перфекционизм не слишком хорошая черта характера, для карьеры это качество очень даже полезно. Чем бы вы ни занимались, обеспечивайте максимально высокое качество своей работы. Как бы банально это ни звучало, но хорошая работа — залог продвижения по службе.

Организуете маркетинговые мероприятия? Ваш бюджет должен быть продуман до нюансов, а проводимые акции — проходить без сучка и задоринки. Являетесь помощником руководителя и организуете его день? Обдумывайте все до мелочей — от графика встреч до возможности передохнуть и выпить кофе в перерыве.

Именно результаты работы будут главной движущей силой вашей карьеры. Готовьтесь к объективному состязанию — в подавляющем большинстве случаев по служебной лестнице поднимается тот, кто работает эффективнее и быстрее. И хотя исключения встречаются, успокаивать себя тем, что «у нас в стране карьера делается только по блату», — значит заведомо лишать себя шансов на успех.

Правило третье: расставляйте приоритеты
Иногда бывает, что выполнить всю работу на «отлично» не получается — просто не хватает времени. Ситуация, знакомая многим: дома с бабушкой остался маленький ребенок, а на работе ждет отчета начальник. Как быть?

Спокойно подумайте, что для вас важнее в данный момент. Получить лишние очки в карьерной гонке, оставшись в офисе на вечер? Или провести время с ребенком? Однозначного ответа нет и не может быть. Если, к примеру, отчет — лишь промежуточное звено в работе, то вполне можно оставить его на утро. Если же руководитель ждет от вас цифр прямо сейчас, скорее всего, у него есть на то веские причины и вам лучше задержаться.

Правило четвертое: учитесь договариваться и принимать непопулярные решения
Карьера — это всегда отношения, умение договариваться с самыми разными людьми. Особенно сложно бывает построить отношения с подчиненными, которые еще вчера были равными коллегами. Молодой руководитель может и растеряться: не хочется выглядеть деспотом, но в то же время он прекрасно знает, что Иванов тратит много рабочего времени на соцсети. Как поступить?

Безусловно, вариантов разрешения подобных ситуаций может быть множество. Можно провести беседу с Ивановым, объяснив ему, что рабочее время — для работы, и положиться на его порядочность и ответственность. Можно ставить Иванову такие задачи, которые бы не оставляли ему времени на «Одноклассников». В любом случае вы должны осознавать: руководитель не только раздает пряники и ставит интересные задачи. Иногда ему приходится и угрожать кнутом.

Принимать непопулярные решения в интересах компании — это то, без чего невозможно достичь действительно высокого поста. Однако при этом вы должны руководствоваться законом, простыми правилами справедливости и этики. Только тогда вы прослывете не тираном, а адекватным руководителем.

Правило пятое: гордитесь тем, что вы делаете
Это правило — прямое следствие нашей первой заповеди. Ваше дело должно увлекать вас, заставлять вас испытывать гордость за результаты — свой личный и компании в целом. Молодая секретарь-референт, которая уверенно заявляет: «Я отвечаю на звонки, мне нравится общаться с людьми, я горжусь, что полезна такой уважаемой компании», — имеет гораздо больше шансов сделать карьеру, чем та, которая вяло говорит: «Пока ничего лучше найти не удалось, приходится отвечать по телефону и варить кофе начальнику…»

Успешно завершили серьезный проект? Расскажите об этом коллегам. О вашей фирме написали в уважаемом журнале? Не стесняйтесь перепостить статью на своей странице в соцсети, чтобы эта информация стала доступной для ваших друзей.

Superjob.ru. желает вам профессионального роста и покорения карьерных высот!

Нет, совсем не математика будет темой сегодняшней статьи, как многие могли бы подумать. Предлагаю рассмотреть две теории о мотивации людей и их поведения в управлении. Грубо говоря, можно разделить всех сотрудников практически любой организации на более и менее мотивированных в своём труде. Прежде всего, это можно заметить по их эффективности и результатам работы.

Нам известны некоторые способы мотивации сотрудников, такие как заработная плата, различные льготы, пособия, иные условия труда. А что если, данные аспекты не способствуют росту сотрудника на рабочем месте? Что если в корне всего этого лежит человеческий фактор?

«Окунёмся» немного в историю. В 1960 году в свет выходит книга Дугласа Макгрегора под названием «The Human Side of Enterprise» (Человеческая сторона предприятия). Основной идеей труда было разделение персонала на работников с врождённой мотивацией (Теория Y), и с её отсутствием (Теория Х).
Предлагаю ознакомиться более подробно со значением подобных теорий.

Итак, Теория Х предполагает, что у работников отсутствует настрой к труду, они стараются избегать какой-либо ответственности, и с радостью готовы к подчинению, так как самостоятельно принимать решения они не желают.
Далее наступает время руководителя, и всё зависит от его поведения в этой ситуации. Самый простой способ оградить себя от таких работников – это увольнение. Но не всегда бывает такая возможность, да и порой руководителю удаётся найти подход к подобным сотрудникам. Что же для этого требуется?
В первую очередь сразу нужно сказать, что никакая демократия, делегирование и тем более уж авторитаризм здесь не поможет. Самый подходящий стиль руководителя — автократ. Его задача структурировать работу подчинённых, при необходимости большие цели разделить на более мелкие, постоянно контролировать работников. Чаще всего, руководитель не будет давать возможности самостоятельно принимать решения своим сотрудникам.

Что касается, Теории Y, это полная противоположность первому типу, и как раз тут подразумевается сплошная демократия. Для такого типа сотрудников характерно стремление к работе и труду, рабочий процесс они воспринимают равноценно отдыху, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения. В организациях, где преобладают именно такие сотрудники, как уже было сказано демократический стиль управления, а соответвенно часто встречается делегирование полномочий.

Очень часто руководители не готовы тратить своё время и силы на сотрудников X, считая, что они не смогут успешно выполнять свои обязанности и приносить результаты компании. Но это ошибочное мнение. Основной вывод, который можно сделать, это то, что эффективность таких сотрудников имеет место быть, и даже увеличиваться, но только под стойким руководством. Если он обладает соответствующими знаниями и компетенцией, но обделён мотивацией, чаще всего именно из таких сотрудников крупные компании воспитывают и выращивают ценных специалистов. Конечно же, сотрудники Y – это большое везение, как для руководителя, так и для компании. Но в защиту сотрудником Х могу сказать, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, соответственно неэффективность руководителя выряжается в цинизме и недоверии.
Готовы ли Вы стать «эффективным руководителем»?

Если японец проработал в одной корпорации 40 лет, то это нормально. Если россиянин работает в одной компании больше 10 лет — он сумасшедший. Для нас уже стало привычкой увольняться и искать новую работу раз в год-два, а так называемые «летуны» составляют все больший процент соискателей. Портал Rabota.ru решил выяснить, почему россиянам не сидится на месте.
В поисках счастья

В эпоху СССР отечественные работники ничем не уступали своим японским коллегам: переступив после окончания вуза порог завода, гражданин, как правило, выходил обратно уже с сединой и наградными часами на память. Увольняться никто не спешил, потому что объем работ, зарплаты и условия труда были примерно одинаковыми на всех предприятиях, и не имело смысла менять один завод на другой, точно такой же. Вне завода заняться было нечем: собственный бизнес не откроешь, фрилансом не займешься, да и статья за тунеядство, грозившая 2-5 годами строгого отдыха в Сибири, добавляла остроты ощущениям.

После развала Союза частные компании стали расти, как грибы, и отечественные работники вспомнили давно позабытую поговорку «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше». И начались терзания и метания в поисках лучшей зарплаты, лучших условий труда, лучшего работодателя. Не остановились они до сих пор. «В среднем современные российские работники трудятся на одном месте 2–2,5 года, — говорит Ольга Савостьянова, консультант по подбору персонала EMG Professionals. — Безусловно, существуют исключения, когда сотрудники работают в одной компании намного дольше, вплоть до выхода на пенсию. Как правило, желание трудиться в одной организации обусловлено ее стабильностью, брендом работодателя, условиями, рабочими задачами, компенсациями со стороны работодателя и т. д.».

Получается, что большинство российских работодателей не подходит по указанным выше критериям, в противном случае средний возраст работы на одном месте составлял бы минимум 5 лет. Однако сейчас увидеть в трудовой книжке работника со стажем в 5 лет 10 записей с разных мест работы — не такая уж и редкость. Почему это происходит?
Там, где нас нет

Существует определенная категория людей, которые по природе своей не могут усидеть на одном месте. В детском саду нянечки ласково называли их непоседами, в школе и университете они слыли заводилами, а, начав трудовую жизнь, они переквалифицировались в «летунов». «Некоторые кандидаты находятся практически в постоянном поиске чего-то лучшего, — говорит Светлана Петрова, менеджер по подбору персонала компании RichartsMeyer | ExecutiveRecruitment. — Едва устроившись в компанию, они уже тут же начинают поиски нового места работы. У таких сотрудников нет установки на стабильность и карьерной рост в конкретной компании, отсутствует приверженность корпоративной культуре. На мой взгляд, это уже психологическая проблема не способного определиться со своими целями и карьерными ожиданиями работника, личность которого еще полностью не сформировалась».
Все лгут

Еще одной частой причиной перебежек соискателей с места на место являются не всегда честные обещания работодателя при приеме на работу.

Леонид Кравчук, специалист отдела продаж:

«Самое начало моей карьеры выдалось весьма болезненным. Будучи выпускником не самого престижного вуза и не имея опыта работы, я понимал, что трудовую жизнь мне нужно начинать с небольшой компании, которая бы меня научила основам продаж. Такая фирма подвернулась быстро: небольшая конторка со штатом в 10 человек, которая продавала то ли щебенку, то ли галоши — они сами толком не могли разобраться. Рекрутер очень красочно расписал мне условия труда: стабильная зарплата, молодой дружный коллектив, возможность карьерного роста и прочее. Я решил попробовать. Средний возраст "молодого дружного коллектива" оказался около 40 лет, задачи, которые мне было велено выполнять, сильно отличались от рассказанного эйчаром, но наибольшее удивление вызвала зарплата. Оказалось, что для получения заработной платы, указанной в объявлении, нужно выполнять какие-то абсолютно безумные нормативы и планы, и в итоге мой реальный доход составил лишь 60% от указанной суммы. Спустя два месяца я уволился и устроился на другую работу. Но и в этой компании меня ждало примерно то же самое: я проработал в ней всего 1,5 месяца. И только третий работодатель смог предложить мне нормальные условия труда, которые соответствовали заявленным требованиям. К слову сказать, в этой компании я работаю уже 4,5 года».

Пример Леонида — далеко не единственный. Довольно часто работодатели серьезно приукрашивают условия труда в компании: тесный офис становится уютным, 10-часовое рабство превращается в гибкий график, а белым в зарплате оказывается только конверт, в котором ее принесли. Уже в первые дни новый работник обнаружит все эти несоответствия и вряд ли он захочет в дальнейшем сотрудничать с компанией, знакомство с которой началось с обмана.
В погоне за золотым тельцом

И все же, главной причиной частой смены работы в России является отнюдь не конфликтность работника, не его склонность к переменам или желание овладеть новой должностью на новом месте. Большинству специалистов было бы гораздо удобнее трудиться 5, 10 или 20 лет в одной компании, работая в слаженном коллективе, отношения в котором уже давно переросли из деловых в дружеские. Но один фактор не позволяет сотруднику оставаться на одном и том же рабочем месте — деньги.

Именно неудовлетворенность заработной платой является причиной № 1 большинства увольнений. Далеко не в каждой организации проводится регулярная индексация выплат, которая позволяет работнику получать зарплату, релевантную уровню инфляции и его потребностям. В большинстве же компаний сотрудник может прийти на работу на определенную ставку, проработать в этой должности пару лет, в несколько раз увеличить свой функционал и уволиться, имея при этом точно такой же уровень зарплаты.

Вообще зарплатный вопрос всегда являлся краеугольным камнем как для российских работодателей, так и для соискателей. Мнение работников предельно простое: нам платят мало денег. 61% пользователей портала Rabota.ru признался в невысоком уровне заработной платы. При этом, доказывая свое плачевное материальное состояние, сотрудники указывают в сторону западных стран, где рядовые бюргеры катаются на машинах, которые у нас считаются роскошью, где на одну зарплату специалиста можно прокормить не только себя, но и семью с одним ребенком. А в это же время, по данным портала Rabota.ru, 40% россиян вынуждены активно подрабатывать на стороне.

У работодателей же по поводу денежных отношений своя точка зрения: большинство из них полагает, что зарплаты сотрудников и так высоки. Подтверждая свою правоту, они так же, как и соискатели, показывают пальцем на Запад, мол, производительность труда в России намного ниже, чем у европейцев, и оказываются правы. Так, по данным Организации экономического сотрудничества и развития, представители любой из стран «Большой семерки» работают в 2,5 раза эффективнее россиян. Значит, по логике работодателей, наши работники и получать должны в несколько раз меньше западных коллег. Но если показатели эффективности являются для российских компаний путеводной звездой, то об уровне оснащенности рабочих мест, об активности внедрения новых методик и об уровне организации самой работы они предпочитают умалчивать.

В то же время за 1,5-2 года в жизни сотрудника обычно происходят какие-либо события, требующие серьезных финансовых вложений. Свадьба, рождение ребенка, покупка нового автомобиля, получение ипотечного кредита — все эти поводы требуют дополнительных средств, которые не всегда получается добыть. Идти с протянутой рукой к начальнику за прибавкой у нас в стране не принято: ждать милости со стороны руководства можно до второго пришествия, а возможность подработки есть далеко не у всех. Остается один единственный вариант — попытать счастья в другой компании, где, возможно, ваши таланты будут оценены по достоинству.
«Летун»? Давай, до свидания!

В большинстве случаев уход с одного места на другое — не случайная прихоть сотрудника, а инстинкт самосохранения. Изматывающая, нудная, вредная для нервной системы работа в соковыжималке: нужно быть мазохистом, чтобы посвятить ей свою жизнь. Жалко, что в трудовой книжке нет графы «Условия труда», а как было бы здорово! «Работал 6 месяцев по 14 часов в сутки, в том числе по праздникам и выходным, при этом не получал положенную компенсацию» или «В течение 3-х месяцев пытался работать за 10-летним компьютером. Не смог добиться поставленного результата», или «В течение 2,5 месяцев мужественно держал оборону от 5 сотрудниц-мегер. Пал». Но пока что такой графы нет, поэтому вместо сочувственных взглядов от рекрутера соискателю приходится довольствоваться его холодными комментариями и говорить неправду на вопрос «Почему так часто меняете место работы?». А врать, скорее всего, придется, потому что, если сказать правду, рекрутер непременно интерпретирует это по-своему. Не смогли трудиться в склочном коллективе — вы конфликтный человек. Уволились из-за постоянных штрафов и задержек зарплаты — вы меркантильны и вам нужны только деньги. Не справились с двумя сотнями задач, которые на вас повесили в течение трех дней — у вас все плохо с тайм-менеджментом.

Однако работодателей тоже можно понять: сложно поверить соискателю, который разглагольствует о профессиональном и кадровом росте, но сам при этом не проработал на одном месте больше полутора лет. «Любой руководитель стремится к стабильности, — говорит Светлана Петрова. — Мало кто захочет вкладывать силы и средства в обучение сотрудника, у которого в планах искать новое место работы уже в ближайшее время. Работодатели обычно рассматривают кандидатов, которые готовы полностью погрузиться в бизнес компании, в ее корпоративную культуру, у которых есть желание привнести что-то свое в развитие организации».

И тем не менее эксперты говорят, что даже «летуну» со стажем можно найти работу. «Иногда компании делают исключения для редких специалистов, — комментирует Светлана Петрова, — Кроме того, в некоторых сферах и специальностях относительно частая смена места работы — вполне нормальное явление. Это касается в первую очередь представителей творческих специальностей, которые часто работают в формате проектов. Также частая смена места работы свойственна молодым сотрудникам, которые только начинают свой карьерный путь, пытаясь найти свое место в выбранной сфере деятельности».

Немногие сотрудники, подобно лермонтовскому паруснику, постоянно нуждаются в буре и в переменах. Все же большинство работников мечтает о стабильности и готово работать в одной компании пять и даже десять лет. И для этого им требуется не так уж и много: достойная зарплата, соблюдение ТК и минимальное уважение работодателя

Если вы уходите с собеседования с «диагнозом» «неврастеник в легкой депрессии» или «асоциальный тип с высоким уровнем интеллекта», значит, вы прошли через психологические тесты.

Впервые использовать психологическое тестирование при приеме на работу начали в США в пятидесятых годах. На сегодняшний день, по данным Американской ассоциации менеджмента, 44% фирм применяют тесты при отборе сотрудников.
В России пик моды на психологические методики при отборе кандидатов пришелся на 2000-2008 годы, когда компании активно набирали кадры, а HR-отделы, пытаясь обезопасить себя от «кота в мешке», все активнее внедряли западные стандарты работы. Трудно поспорить, психологические тесты действительно являются надежным источником информации, но только в руках профессионала. К примеру, в Германии сотрудник, проводящий тест, должен быть дипломированным психологом и обязан разъяснить кандидату, что именно он определяет. В России менеджер по подбору персонала может быть экономистом или филологом и при этом смело обрабатывать результаты тестирования и ставить «диагнозы» кандидатам.

Итак, приступим!

Психологические тесты, применяемые при отборе кандидатов, подбираются в зависимости от требований к будущему сотруднику как профессионалу, члену коллектива или руководителю. Чаще всего для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Самые популярные методики можно разделить на несколько групп.

Психофизиологические

Предложили на собеседовании за определенное время вычеркнуть цифры и буквы в рядах случайных цифр и букв? Знайте, вы проходите корректурную пробу Бурдона или таблицу Шульца. Основные «подопытные» теста: бухгалтеры, кассиры, секретари-референты, продавцы и специалисты, которым в работе необходима скорость реакции, умение сосредоточиться и стрессоустойчивость. По окончании теста заполненный лист проверяют на наличие ошибок. Если их много и, более того, к концу тестирования их число возрастает, значит, внимание кандидата истощается, и он не способен долгое время концентрироваться на одной деятельности. Таких бухгалтеров или кассиров предпочитают отсеивать сразу: они обязательно допустят ошибки в течение рабочего дня.

Как пройти: Найти с помощью интернет-поисковика тест и потренироваться дома: один, два, три... десять раз. Даже если вас не возьмут на работу, улучшить память и внимание никогда не будет лишним.

Личностные

Личностные тесты вызывают самую серьезную неприязнь у кандидатов, многие воспринимают их как вторжение в личное пространство. Между тем такие опросники достаточно широко используются при подборе персонала, так как позволяют заглянуть вглубь человека: узнать его основные потребности и интересы, мотивы поведения, цели и ценности, понять, каким образом он принимает решения.

Один из популярных личностных тестов, способный выявить основные качества кандидата и его потенциал, — опросник Майерс-Бриггс. Оригинал-тест содержит как минимум 94 вопроса и определяет предпочтения людей путем выбора из ситуации вариантов ответов: да или нет. Например, «На ваш взгляд, самый большой недостаток — быть бесчувственным или неблагоразумным?». Ответы не оцениваются как правильные или неправильные, весь тест изначально построен по принципу «один любит груши, а другой — овсянку»…

«Меня раздражают люди, которые не могут принимать решения», «Я бы мог жить вдали от людей» и еще 103 подобных утверждения предлагает принять или опровергнуть не менее популярный опросник Кеттелла. Согласно теории английского психолога и основателя теста, в основе любой личности лежат 16 главных черт: практичность-мечтательность, замкнутость-общительность, самоуверенность-чувство вины, динамику развития которых и поможет определить тест.

Один из самых коротких личностных тестов, но не уступающий в эффективности — тест Айзенка, позволяющий выявить тип темперамента и уровень эмоциональной устойчивости кандидатов. Вопросы: «Предпочитаете ли вы книги встречи с людьми?» или «Бывают ли у вас приступы дрожи?» также не предполагают многообразие вариантов ответов.

Как пройти: Личностные тесты считаются самыми «хитрыми», так как не содержат правильных или неправильных ответов. Один из верных способов пройти тест — узнать, какого кандидата ждут в компании и на время стать им. При этом быть внимательным, обходя незаметные вопросы-ловушки, самая распространенная из которых: один и тот же вопрос, в чуть-чуть различающейся формулировке. Необходимо следить, чтобы в обоих случаях ответ был одинаковым, иначе могут обвинить в неискренности.

Другой вид «ловушек» — вопросы: «Всегда ли вы платите за проезд в общественном транспорте?» или «Вы когда-нибудь бывали раздражены?» Не стоит на них отвечать так, как ответил бы идеальный человек, нормальные люди не всегда все делают правильно. Ничего ужасного в том, чтобы иногда выпускать пар, нет. А вот если критическая масса обмана в ответах превысит определенную величину, вас обвинят в «социальной желательности».

Проективные

Попросили нарисовать несуществующее животное, выбрать предпочтительные цвета или геометрическую фигуру — значит, вас рассматривают через проективные тесты.
Самым простейшим в проведении и снятии результата считается психогеометрический тест. Кандидаты показывают пять геометрических фигур: круг, квадрат, прямоугольник, зизгаг и треугольник и предлагают выбрать одну из них, в отношении которой он может сказать: «Вот фигура, символизирующая меня!». В зависимости от выбранной фигуры испытуемого определят в трудоголики, творческие личности или карьеристы.

Претендентам на должности, где приходится много общаться с другими людьми, — менеджерам по продажам или водителям-экспедиторам — часто предлагают пройти тест Розенцвейга. В нем используются 24 карточки-картинки, на которых изображены люди в различных конфликтных ситуациях и тут же приводится реплика одного из действующих лиц, а испытуемый должен придумать, какой могла бы быть реплика второго участника. С помощью теста можно выявить, как человек реагирует на неудачу и как проявляет себя в конфликтах.

Выбрать предпочтительный цвет из карточек разных цветов предложат при проведении цветового теста Люшера. Проходят тест два раза через небольшой промежуток времени. По мнению основателя теста, выбор цвета может показать направленность испытуемого на определенную деятельность и наиболее устойчивые черты личности.

Реже всего из всех проективных методик используют рисуночные тесты, так как обработка результатов — длительный, трудоемкий процесс, требующий от специалиста подготовки и опыта. Основная суть теста: кандидата просят нарисовать несуществующее животное или композицию «дом, дерево, человек», далее эйчар анализирует качественные и количественные характеристики рисунка.

Как пройти: Чтобы пройти тест Люшера, необходимо просто запомнить правильную последовательность выбора цветов: красный, желтый, зеленый, фиолетовый, синий, коричневый, серый, черный. И помнить, если дважды повторить идеальный порядок, это насторожит тестирующего, поэтому при повторном выборе необходимо слегка изменить последовательность цветов.

В тесте Розенцвейга, как и в личностных тестах, можно использовать принцип вживания в образ и строить фразу не по первому импульсу, а как ответил бы идеальный кандидат.

С рисуночными тестами необходимо запомнить несколько правил интерпретации рисунков. Так, животное с зубами или выступающими острыми углами будет знаком о вашем конфликтном или агрессивном нраве. Энергичный, уверенный в себе человек рисует четкими, плавными линиями или штрихами с небольшим нажимом.

Интеллектуальные

Мало кто из нас не пытался узнать свой уровень IQ в домашних условиях, решая упражнения на арифметику, запоминание цифр, завершение картинок и т. д. Эйчары предлагают решать те же известные и широко применяемые тесты на определение уровня интеллекта Д. Векслера и батареи тестов Станфорд-Бине.
Зачастую средний проходной балл в компанию устанавливают на отметке в 120 условных единиц. При этом интеллект среднего человека (IQ) составляет 100 единиц (половина решенных задач), а интеллект человека, полностью ответившего на все задания, соответствует 200 единицам.

Кроме тестов на IQ эйчары могут предложить и тесты на логику, в них проверяется способность отделять правильные логические следствия от неправильных. В заданиях часто встречаются незнакомые слова, такие как «куздра», «запырка», «дубаратор», это сделано специально, чтобы отделить способность к логическому мышлению от других знаний об окружающем мире. Поначалу задания могут ввести кандидата в замешательство: «Джон всегда либо урдит, либо мурлит» или «Некоторые лапухондрии не стабильны», но позже нормальная логика берет свое.

Как пройти: В тестах на интеллект основная задача для соискателя — набрать максимальное количество баллов за определенный период времени. Самые распространенные ошибки в подобных тестах связаны с невнимательностью и пропуском заданий, ответ на которые не удается найти. Основные правила: прежде, чем приступать к решению, тщательно ознакомиться с вопросами и стараться отвечать на все задания: даже если вы не знаете правильного ответа, всегда есть шанс его угадать. И последнее: тренировка, многие из таких тестов построены по одному принципу, и раз разобравшись с задачей, второй раз вы потратите на нее значительно меньше времени.

Тесты на логику имеют один правильный ответ, и если есть сомнения в отношении собственной логики, варианты ответов можно просто запомнить.

Профессиональные

Чаще всего профессиональные тесты на соответствие требованиям к вакансии и проверке хорошей теоретической базы предлагают пройти финансистам, бухгалтерам, юристам и программистам, это позволяет ранжировать специалистов и произвести их первоначальный отсев.

При этом многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет повысить их надежность и учесть специфику организации и данных должностей. К примеру, юристу или бухгалтеру могут предложить найти решение из сложной ситуации, которые уже случались в компании.

Как пройти: К сожалению, «обмануть» профессиональные тесты практически невозможно, особенно если работодатель составляет их самостоятельно. Да и нужно ли обманывать, если речь идет о вашем профессионализме, подтверждать который впоследствии надо будет каждый день.
 

К психологическому тестированию при подборе персонала отношение двоякое, даже среди кадровиков. Одни уверены, что это лишнее. Другие считают психологию точной наукой и полагаются на результаты исследований как на истину в последней инстанции. Методики могут быть самые разные, например, вам предложат нарисовать какое-нибудь фантастическое животное. Что это значит и как будет оцениваться?

Рисуночные тесты построены на теории психомоторной связи. По Сеченову, «всякая мысль заканчивается движением». При выполнении рисунка лист бумаги представляет собой модель пространства и, кроме состояния мышц, фиксирует эмоциональное отношение испытуемого к собственной жизни. Тесты имеют широкое применение в психотерапии, но вряд ли их использование оправданно в подборе персонала. И все же... Если вам достался такой тест, фантазируйте в меру.

Возможное толкование

Линии
Рисунок выполнен жирными линиями - наличие напряженности.
Отрывистые, эскизные линии - аккуратность и скрупулезность, либо неуверенность, депрессивность.

Расположение
Рисунок расположен в центре листа - нормальная самооценка.
Рисунок расположен ближе к верхнему краю - высокая самооценка, при этом недовольство своим положением, тенденция к самоутверждению.
Рисунок расположен в нижней части листа - неуверенность в себе, подавленность, нерешительность.

Голова, «лицо»
Голова повернута вправо - стремление к действию, активность.
Голова повернута влево - автор - не человек действия.
Положение анфас – эгоцентризм.
Открытый рот с языком, без прорисовки губ – болтливость.
Открытый рот без языка и губ, особенно заштрихованный - легкость возникновения страхов, недоверия.
Рот с зубами - агрессия, защита.
Большие уши – коммуникабельность.
Увеличенный размер головы – рациональность.

Лапы, хвост
Тонкие ноги (лапы) - поверхностность суждений, легкомыслие, импульсивность.
Основательные ноги (лапы) - надежность, обдуманность, рациональность в принятии решений.
Направление хвоста вверх - уверенность, бодрость, активность.
Направление хвоста вниз - сомнения, недовольство собой.

Детали
Ногти, щетина, иглы, броня, рога - агрессия, защита.
Перья, бантики, прочие украшения - тенденция к самоукрашательству и самооправданию.
Крылья, щупальца - увлеченность своей деятельностью, смелость предприятий.
Грива, шерсть, яркая прическа - чувственность, ориентация на свою сексуальную роль.
Много штриховки, «запачкивания», «затемнения» - опасения, страхи.

«Диагноз»
«Вмонтирование» механических деталей в тело животного (пропеллеры, тракторные гусеницы, лампы) - склонность к шизофрении.
 

Тестирование на собеседовании
Тестирование при приеме на работу давно уже стало нормой. Дотошный работодатель хочет знать о своем сотруднике действительно все: прошлое и настоящее. И даже просчитать будущее. Хотя, по мнению некоторых соискателей, многочисленные тесты - это просто попытки эйчаров «отработать» свои зарплаты. Так или иначе, каждому кандидату нужно быть готовым к тестированию.

Все на продажу

В ходе профессионального тестирования соискателю обычно предлагают перечень вопросов и заданий, чтобы определить наличие/отсутствие специальных знаний и навыков. Например, через серьезное сито проверок проходят айтишники, а бухгалтерам нужно быть готовым к тестам даже, если они идут на первое собеседование в кадровое агентство. Менеджеры по продажам «играют» на собеседованиях, торгуя ручками и всем, что под руку попадется в кабинете эйчара. Об этом мы уже подробно писали и получили много интересных комментариев от наших читателей с описанием «сработавших» приемов и тактик. Например, один соискатель удачно «спекулировал» канцелярским набором эйчара: сначала купил его у владельца за 10 рублей, потом перепродал ему же за сто. Рекрутер был ошарашен такой предприимчивостью «продажника» (подробнее эту и другие истории читайте здесь).
Но не всегда тестирование – это какая-то сложная «научная» разработка. Например, Марине, претендовавшей на должность секретаря, эйчар (с внешностью старорежимной кадровички, пережившей апгрейд) предложила заполнить простой вопросник из серии «ненужное подчеркнуть, нужное вставить». Задача – проверить общую грамотность, вопросы были, например, такие: как правильно сказать тОрты или тортЫ. Марина говорит, что выполнять тест было скорее забавно, хотя и немножко стыдно, что на какие-то вопросы она ответила неправильно.

Важно как

В некоторых крупных компаниях и кадровых агентствах существуют assessment-центры. Оценка кандидата может состоять из структурированного интервью, профессиональных и психологических тестов, деловой игры. У кандидата с менее престижным дипломом, но успешнее других прошедшего испытания в assessment-центре, гораздо больше шансов получить предложение о работе.
Иногда задание, особенно для менеджеров, состоит из нескольких кейсов, которые нужно решить. Участники тестирования часто работают в группе над одним заданием. Наблюдатели (рекрутеры), таким образом, получают хорошую возможность увидеть, как ведут себя кандидаты, какие роли на себя берут, удается ли группе выработать общую стратегию. Решение нужно презентовать - опять же наблюдатели отмечают, кто берет на себя эту задачу, как он это делает и т. д.
Наша форумчанка СамаРуковожу делится опытом участия то ли в групповом собеседовании, то ли в допотопном assessment-центре: «...После дружеского знакомства нам была представлена задача «про корову», которой мужик много раз торговал. Надо было за несколько секунд дать ответ. Я дала ответ быстро, но неправильно. После чего было предложено всем объединиться и дать общий ответ... Кстати, неправильный ответ дала не только я. Смотрю, все прилипли к своим креслам, шевелиться не могут... В общем, я всем предложила перепроверить, признала, что действительно неправа и мы выдали ответ. Тетка-наставница с девицей переглянулись, обе расплылись в улыбках, назвали мою фамилию и сказали, что мне перезвонят, а остальные будут участвовать во «втором туре».

Психологический детектив

Психологические тесты можно разделить на две группы: тесты на определение типа личности и характера, и тесты на определение способностей человека: IQ, памяти, умения сосредотачивать внимание и пр. Против их применения на собеседованиях возражают многие, главный (и справедливый) аргумент: психологический тест – это не игрушка, проводить его должен только профессионал.
Например, нередко на собеседованиях применяется цветовой тест Люшера. Смысл теста: испытуемому предъявляются восемь цветных карточек, а он выстраивает их последовательность – начиная от самого «приятного» и заканчивая наименее «симпатичным». И на основании этого делается заключение о душевном состоянии человека. Тест Люшера довольно прост в исполнении, поэтому пользуется любовью психологов и иже с ними. Казалось бы, что проще: показываешь карточки, проверяешь по ключу, и человек как на ладони. И тут начинается самое интересное. Макс Люшер как-то заезжал в Москву, давал интервью, выступал перед психологами и... поражался. Во-первых, в его оригинальном тесте 81 цвет, а в нашем адаптированном - 8. Во-вторых, те карточки, которые он увидел в арсенале наших психологов, были просто неправильно напечатаны – не те оттенки. Чувствуете разницу?
У Алины своя история про психологическое тестирование. Она как-то пришла на собеседование в PR-агентство (оно занималось и политическим пиаром и продвижением кремов), в котором по инициативе гендира использовался опросник MMPI. Этот тест выявляет не только личные качества человека, но и нет ли у него психических отклонений. Пикантность ситуации добавляло то, что Алина сама дипломированный психолог. Конечно, она попыталась использовать свои знания «на практике» и заметила интересную деталь – в компании опросник (видимо, для упрощения процесса) серьезно подсократили. Тест Алина прошла, но на эту работу все-таки не устроилась.
 

Нарветесь вы на психологическое тестирование при приеме на работу, или к вам в душу не полезут, — зависит от политики компании. Одни эйчар-службы от психологических тестов отказались совсем, другие, напротив, проявляют к ним повышенный интерес. Не дремлют и соискатели, благо, в интернете представлено множество психологических методик оценки кандидатов. Работа.ру выяснила, какие тесты сейчас в фаворе у работодателей.

Какие тесты любят работодатели

В западных и российских компаниях разные предпочтения, — говорит Марина Захарова, психолог-консультант компании «Психология и бизнес-онлайн». Руководители отечественных организаций любят тесты для оценки личностных качеств — MMPI (Миннесотский многоаспектный личностный опросник) и его русскоязычные модификации — ММИЛ, СМИЛ. Западные чаще используют методики, направленные на оценку способностей кандидата. Например, популярен типологический опросник MBTI (Майерс-Бриггс). «Он дает представление о том, как человек ведет себя в той или иной жизненной ситуации и чем он руководствуется при принятии решений. Для западного начальника это важнее, чем просто выявление личностных качеств», — поясняет она.

Некоторые компании сами разрабатывают опросники или обращаются в организации, которые делают им тесты на заказ. Но часто в российских компаниях не мудрят и пускают в ход «тяжелую артиллерию» — психофизиологическое обследование при помощи детектора лжи. Для сравнения: в Америке к этому методу прибегают в основном при приеме на работу в правоохранительные органы, а частные компании используют его лишь в 5% случаев.

В каких отраслях какие тесты заказывают (DOC, 50 Кб)

Нужно ли готовиться к тестированию?

В интернете представлено множество тестов и ключей к ним. К тестированию можно подготовиться, особенно если вам известно, какие методики используют в компании и что конкретно с их помощью диагностируют. Но стоит ли подстраиваться?

Тест поможет соискателю понять, насколько ему подходит будущая работа и организация, считает Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог-менеджмент-консалтинг». «Работа подобна браку. Женившийся удачно обретает крылья, а неудачно — кандалы. И если кандидат не подходит, пусть лучше его отсеют на этапе тестирования. Допустим, соискатель просчитает, какие ответы надо давать, и пройдет тест, однако тогда он рискует стать неуспешным не только в должности, но и, если разобраться, в дальнейшей жизни. Один мой знакомый — креативщик по натуре, лет двадцать промаялся, выполняя административную работу, пока, наконец, терпение не лопнуло и он не ушел заниматься рекламой, где преуспел, пожалев лишь о потраченных годах», — говорит Василий.

По словам гендиректора центра тестирования и развития «Гуманитарные технологии» Виктории Кононовой, тех, кто подготовился к тестам, видно по поведению. Во-первых, они просчитывают ответы и поэтому долго выполняют задания. Во-вторых, по итогам тестирования у них слишком много положительных качеств.

Но и излишняя открытость при тестировании тоже может сыграть не в вашу пользу. Отвечая на вопросы теста, соблюдайте правило «золотой середины». Когда человек во время тестирования слишком откровенен, это может быть сигналом о его неадекватности, экзальтированности. Где гарантия, что он не раскроет коммерческие тайны компании?Какие бывают тесты

Интеллектуальные

Проверят уровень вашего интеллекта или, как минимум, способность решать тестовые задачи

Совет. Главное — выполнить как можно больше заданий. Внимательно читайте инструкции и не зацикливайтесь на каждой задаче. Выбирайте те, которые вам легко решить. Если не знаете решения — ставьте галочку наобум. Ошибка и отсутствие ответа в этом тесте равны. Из сложных тестов самый популярный — тест Айзенка. Вопросов-заданий — от 40 до 200, время выполнения ограничено. Кстати, наиболее успешны в профдеятельности люди со средними уровнем IQ (исключением из этого правила являются лишь научно-исследовательские области). В большинстве случаев, если интеллект «зашкаливает» (например, значение коэффициента интеллектуальности выше 120 IQ), это не повод для гордости, а скорее тревожный показатель.

Из простых IQ-тестов часто используют тесты на умение проводить сложные аналогии. Они выявляют, насколько вы дружите с логикой и умеете абстрагироваться. Нужно изучить несколько пар логически связанных слов и выбрать ту, где эта связь нарушена. Если тест решен плохо, значит, необходимого интеллектуального минимума нет и есть противопоказание к приему на работу.


Когнитивные

Оценят познавательные процессы — внимание, память, мышление, восприятие, сенсорные и моторные возможности

Совет. Хотя тренировка может помочь успешно пройти тестирование, лучше не подстраиваться. Отсутствие навыков все равно проявится в дальнейшей работе. Примеры — классические корректурные пробы Бурдона и его модификации, тест «Сенсомоторика», «Правописание-орфография», «Зрительный поиск» (переключаемость внимания), «Оперативная память на лица» (фотографии), «Оперативная память на геометрические фигуры».
Мотивационные

Исследуют вашу мотивацию

Совет. Пройдите тесты Элерса до встречи с работодателем и проанализируйте результаты. У каждой позиции свой мотивационный профиль. Например, для позиции бухгалтера будет желательно стремление избегать неудач. А для агента по продажам — добиваться успеха. Для тестирования соискателей часто используются методики Элерса «Диагностика мотивации стремления к успеху» и «Диагностика мотивации избегания неудач».

HR-лаборатория «Гуманитарные технологии» разработала собственную методику определения структуры трудовой мотивации — СТМ. Тест позволяет узнать, что является для соискателя главным стимулом к работе — деньги, престиж, общение с людьми или что-то еще. «Если у кандидата на вакансию менеджера по продажам доминирует стремление помогать людям и не выражена денежная мотивация (нейтральная позиция), то вряд ли он будет хорошим продавцом, так как его мотивация не соответствует требованиям профессии», — поясняет Кононова.
Проективные

Обращены к глубинам подсознания человека

Советы.
1. Чтобы получить хороший результат теста Люшера, запомните порядок выбора цветов. Идеальный — красный, желтый, зеленый, фиолетовый, синий, коричневый, серый, черный. Тест повторяется дважды, во второй раз лучше поменять местами пару цветов, чтобы не было «слишком хорошо».

2. Выполняя тест «Нарисуй несуществующее животное», не оригинальничайте.
Ключ к тесту

Предлагают задачи, допускающие несколько вариантов ответа. Например, в тесте Розенцвейга нужно придумать ответы на высказывания типа «Вы — лжец!» или «Я понимаю, что подвожу вас, но приехать на встречу не могу».

Портретный тест Сонди — нужно выбрать из фотографий незнакомых лиц наиболее и наименее привлекательные. По результатам оценивают ваше эмоциональное состояние и личностные качества, а также профессиональные и сексуальные предпочтения.

Цветовой тест Люшера. Иногда его используют вместе с другими тестами, во-первых, для оценки достоверности результатов тестирования, во-вторых, для проверки эмоционального состояния соискателя.

Тест «Нарисуй несуществующее животное» позволяет узнать, насколько соискатель общителен, миролюбив, кто он — мыслитель или деятель. Верный способ понять, нуждается ли он в помощи психолога или нарколога, так как (по мнению психологов) человек проецирует на рисунок свои страхи, потребности, настроение.
Личностные

Изучат характер, способности, эмоции, потребности и другие свойства личности

Советы.
1. Не задумывайтесь — пишите первое, что придет в голову. Это в наименьшей степени искажает данные о вас и производит хорошее впечатление. Слишком долгое обдумывание ответов говорит о том, что вы не уверены в себе, стараетесь обмануть тест или показаться лучше, чем вы есть на самом деле.

2. На вопросы типа «Случается ли, что вы передаете сплетни и слухи за спиной у людей?» или «Бывало ли, что вы опаздывали на важные встречи?» — лучше ответить да. Конечно, встречаются люди, которые никогда не опаздывают и выполняют все обещания — их примерно 1%. Но даже если вы из их числа, намек на то, что вы безгрешны, могут расценить как желание приукрасить себя, ведь вопросы теста рассчитаны на непунктуальное большинство.

3. Следите за тем, чтобы ответы на похожие вопросы были одинаковыми, иначе вас могут заподозрить в лицемерии.
Лидеры этой группы — «16-факторный профиль Кеттелла» и его русский аналог «16 русскоязычных факторов». Выявляют стиль общения, интеллектуальный способности, моральные качества, «эмоциональный фон» соискателя. Могут включать свыше 200 вопросов плюс задания на интеллект. Выполнять придется около часа.

Популярен MMPI — Миннесотский многоаспектный личностный опросник (а также ММИЛ, СМИЛ). Это «клинические» тесты, которые выявляют наличие нервно-психических расстройств или склонность к ним. Оценка ведется, например, по «шкале депрессии», «шкале паранойи». Включает медицинские вопросы, в ответ на которые многие предпочитает соврать: штамп «клиника» не нужен никому.

MBTI — типологический опросник Майерс-Бриггс. Позволяет получить психологическую характеристику кандидата и выявить, каким образом он воспринимает информацию и принимает решения — экстраверт или интроверт, доверяет логике или действует на основе интуиции и другие любопытные подробности. Тест состоит из 94 вопросов.

Методика KPMI — «Ключи персонального мастерства» (разработана компанией «Психология и бизнес-онлайн» на основе MBTI). С ее помощью можно не просто выявить тип личности, но и определить перспективность кандидата, приоритетные направления его развития.


Почему тесты в России не работают?

Надеясь, что тестирование «сосватает» вам подходящую работу, не забывайте, что его результаты далеко не всегда достоверны на сто процентов. Особенно это касается российской тестовой школы, подчеркивает Василий Пигин.

1. Западный тест должен быть адаптирован для русскоязычной публики, а у нас считают достаточным лишь перевести их.
2. Обрабатывать ответы должен психолог, а никак не менеджер по подбору персонала.
3. Определить, обладаете ли вы необходимым для должности набором личностных качеств (компетенций), можно только с помощью серии тестов. А поскольку это требует дополнительного времени, наши работодатели, как правило, ограничиваются одним-двумя.
4. В большинстве российских компаний до сих пор не определен набор компетенций (личностных качеств), необходимых для каждой конкретной должности. «Именно с моделью компетенций нужно сравнивать личностные показатели кандидатов, которые выявляет тест. Если в компании такой модели нет, значит, подбор кандидатов идет наугад. В результате получается, что даже применяя „батареи“ тестов, они измеряют непонятно что и с какой целью», — сетует Пигин.

Именно поэтому многие компании психологическим «мудрствованиям» предпочитают привычные и понятные тесты на профпригодность. К примеру, не используют психологическое тестирование при приеме на работу в компаниях «Билайн», «Нестле», «Вимм-Билль-Данн», «Гражданские самолеты Сухого». Все они оценивают личные качества кандидатов в ходе интервью.

Точка зрения

Ольга Гатовская, руководитель отдела по работе с персоналом компании «ИКЕА»:
— В первую очередь мы ориентируемся на собеседования. Тесты используем, чтобы получить дополнительную информацию о том, к какому типу деятельности больше всего склонен кандидат. Они могут помочь определить потенциального лидера, выявить креативные или административные наклонности кандидатов. Но результат теста не является для нас решающим фактором, который определяет, будет ли человек принят в штат.

Теоретически к любому тесту можно подготовиться. Но попытка казаться лучше — палка о двух концах. Неискренние ответы могут помешать разглядеть скрытый потенциал и действительно сильные стороны кандидата.

Ирина Сурикова, начальник отдела подбора персонала компании «Союз-виктан»:
— Каждый кандидатов проходит несколько этапов собеседования и оценивается при помощи психологических тестов. Например, ПДО-Ла, который позволяет оценить характер испытуемого, тест Розенцвейга (модифицированый), корректурная проба и другие. Практически под каждую компетенцию сотрудники отдела подбирают соответствующий психологический тест. Кроме этого, составляются профессиональные тесты.

Кандидаты проходят через структурированное интервью (вопросы задают в определенной форме, кандидат отвечает в заданных рамках). Во время интервью проводится лингвистический анализ речи кандидата (в первую очередь обращают внимание не на содержание, а на особенности построения фраз). Это помогает избежать социально желательных ответов кандидата, выявить его скрытые мотивационные стремления, оценить организационные навыки и, самое главное, — личностный потенциал.

К психологическому тесту нетрудно подготовиться, особенно если заблаговременно узнать, какие тестовые методики используют в компании. Не проблема найти в книжных магазинах или в интернете ключи к тестам и различные их интерпретации. Так что любой грамотный человек может дней за пять прийти в состояние «боевой готовности». Другой вопрос, насколько качественно – но это уже индивидуально. Многое зависит и от профессионализма человека, который проводит тестирование.

Департамент персонала авиакомпании «Трансаэро»:
— Мы используем для тестирования кандидатов стандартизированные психологические опросники. Психолог службы персонала оценивает психологическое соответствие соискателя, его социально-психологические особенности, эмоциональные и интеллектуальные характеристики. Если работа связана с документами, также имеет значение внимательность кандидата.

Большое внимание уделяем отбору бортпроводников. Соискатели на эту должность проходят объемное собеседование, которое включает психологическое тестирование, тестирование по английскому языку и личное интервью с участием ведущих специалистов службы бортпроводников. В нашей компании есть свои разработки в области психодиагностики для выявления сервисного типа поведения. Они определяют, есть ли у соискателя способность работать непосредственно с клиентами, в области сервиса.

В специализированной литературе по психологии, а также в СМИ можно найти опросники — их великое множество. Но стоит ли готовится к психологическому тестированию? В этом есть смысл, только если человек сам не знает, какая работа ему подойдет. Психодиагностика при приеме на работу нужна прежде всего самому соискателю. Она помогает адаптироваться к новым условиям труда, узнать свои сильные и слабые стороны.

Елена Кочукова, заместитель генерального директора кадрового центра «Алегро»:
— Кандидатов, желающих у нас работать, мы не тестируем. Они проходят собеседование с психологом, который решает, подходит нам кандидат или нет. Вторая ступень — беседа с директором по персоналу. На основании общего мнения принимается решение о принятии или отклонении кандидатуры.

Теоретически к тестированию при приеме на работу можно подготовиться (хотя невозможно предугадать, какой именно тест попадет). Неплохую осведомленность в этом вопросе имеют люди с психологическим образованием, их даже часто называют «испорченными испытуемыми»: они четко знают, как ответить на вопросы, чтобы выглядеть идеальным кандидатом.

Самое главное при прохождении теста — не особо задумываться над ответами, и, конечно, говорить правду. Ведь практически во всех методиках есть вопросы, которые нацелены на то, чтобы выявить обман. Не нужно бояться оказаться хуже, чем вы есть на самом деле. Если четко выполнять инструкцию теста, то результаты будут достоверными.

Екатерина Грипась, и. о. директора по персоналу инвестиционного холдинга «Финам»:
— Мы проводим профессиональное тестирование, опросники разрабатывают руководители отделов. Они знают, какими навыками должен обладать специалист, и с учетом этого составляют вопросы и задания. Психологическое тестирование наши соискатели не проходят.

Сейчас еще очень мало профессиональных психологических опросников, адаптированных под российскую специфику. Кроме того, я считаю, что грамотно провести тестирование может только психолог, но никак не менеджер по персоналу, пусть даже имеющий образование в области психологии. Еще один минус психологического тестирования — к нему можно подготовится. Огромное количество тестов есть в интернете и в специализированной литературе. Пройдя несколько раз любой личностный опросник и имея ключ к нему, можно просчитать «шкалу лжи» в тесте, чтобы понять, как дать социально-желаемые ответы при тестировании. Кроме того, можно прочитать несколько книг по технологиям составления тестов, что позволит достаточно легко «раскалывать» любой из них.

Можно обмануть компанию, но обман обязательно всплывет при дальнейшей работе. Поэтому во время психологического тестирования лучше всего быть самим собой. А чтобы не оказаться хуже, чем вы есть на самом деле, нужно готовиться к собеседованию: прочитать информацию о компании, обратить внимание на требования к кандидату, оценить свои сильные и слабые стороны и продумать, как строить беседу с эйчаром компании.

Отвечая на вопросы — как во время психологического тестирования, так и в ходе интервью, — нужно говорить правду. Но стоит помнить, что собеседование или тест — это не исповедь. У соискателя всегда есть цель подать себя с выгодной стороны — и это один из важных навыков любого профессионала.Приложение. Как алкоголику пройти тестирование
Считается, что тест «Нарисуй несуществующее животное» позволяет увидеть проблемы и зависимости человека. Виктория Кононова часто пользовалась им, чтобы распознать среди соискателей алкоголиков.

«Перед началом теста человеку задают вопросы, связанные с употреблением алкоголя, — актуализируют проблему. Потом его просят рассказать о нарисованном животном. Ключевые вопросы: где оно живет и что ест. Соискатели в ответ часто говорят о воде — вот здесь-то и „зарыта собака“. Непьющие спокойно упоминают о водной стихии, не акцентируют на ней внимание, а алкоголики отвечают очень эмоционально, повторяются: „Живет на болоте, где пить можно. Там, где он обитает, много воды. На сушу ему трудно выходить“. А бывший военврач, на момент тестирования закодированный, напротив, ответил, что животное живет везде, кроме воды. И продолжил: в воде не может жить, так как ему нужно дышать кислородом“», — рассказывает она.

У Виктории сохранилась коллекция рисунков, авторы которых по результатам оценки СБ действительно оказались пьющими. Но, по ее словам, даже узнав о пристрастии к алкоголю, работодатели не всегда исключают человека из списков претендентов. «В 90-х годах мы подбирали руководителя на новый завод. Ключевая фигура, ошибок быть не должно. Оказалось, у кандидата есть алкогольная зависимость. Реакция собственника: «Я знаю, что это хороший специалист, мне нужен именно такой. Давайте выясним, как часто он уходит в запой? Если раз в год, то по крайней мере полгода он у нас поработает».

 

СОДЕРЖАНИЕ　



Именное письмо-приветствие.

-поздравление с успешным прохождением конкурса на вакантную должность;

-краткая информация о новых экономических и профессиональных возможностях предоставляемых компанией.

Подписывается генеральным директором компании.

　

1. Миссия компании.

-очерк о ее истории;

-общая численность предприятия;

- основные клиенты и партнеры;

-освещение деятельности в средствах массовой информации.

2. Структура компании.

-карта организационной структуры компании.

3. Сотрудники компании.

-указание должности сотрудников, телефона, почты, фото.

4. Подразделение компании, в которое вы приняты.

- об истории отдела, магазина;

-текущие и планируемые экономические показатели отдела;

-указание непосредственного руководителя, его контактные данные;

-штат сотрудников отдела, магазина;

-дресс код подразделения, униформу и бейджик и т.п. вы можете получить там то и у того то;

-карта местонахождения непосредственного места работы, почтовый адрес;

-маршруты транспорта;

-указание адресов кафе, столовых, где можно пообедать, с указанием стоимости среднего бизнес-ланча.

6. Информация от отдела кадров.

-ваш первый рабочий день, дата выхода на работу и план первого рабочего дня;

-график работы, перерыв на обед;

-даты ежегодного отпуска по штатному расписанию, вы получите предупреждение об отпуске за 2 недели;

- ваша зп карта будет готова такого то числа, вы сможете получить ее там то;

-для того чтобы заказать справку о подтверждении трудоустройства по месту требования, производственную характеристику, заверенную копию трудовой книжки, пожалуйста обратитесь в отдел кадров по телефону.... Срок изготовления 1 рабочий день.

-для того чтобы заказать справку о доходах, справку о доходах форма 2-НДФЛ, пожалуйста обратитесь в отдел бухгалтерии по телефону.... Срок изготовления 1 рабочий день.

7. Корпоративная культура компании.

-принципы корпоративной культуры компании, нормы и положения;

-корпоративная политика компании, профессиональное развитие, развитие карьеры;

-политика вознаграждений, корпоративные показатели эффективности, мотивационные программы;

-льготы, дмс, корпоративные скидки;

-корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета;

-корпоративные мерроприятия, поздравления, неглассные традиции компании

Всемирно известный писатель Тэд Уильямс однажды сказал, что бейсбол – это «единственное поле деятельности, где можно попасть в цель лишь 3 раза из 10 и при этом считаться хорошим игроком».

Возможно, он ошибался, ведь в работе специалиста по кадрам ситуация обычно обстоит аналогичным образом.

Подбор персонала оказывает огромное влияние на ваш бизнес. Статистика показывает, что выбор оказывается удачным в среднем в одном из четырех случаев, то есть три оставшихся кандидата либо не соответствуют занимаемой должности, либо не способны вписаться в рабочий коллектив.

В своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз утверждает, что самым важным в бизнесе являются не только люди и их способности, но и их соответствие тем должностям, которые они занимают. Именно поэтому не стоит надеяться, что неподходящий сотрудник адаптируется и станет для вас удачным приобретением.

Удачно подобранный сотрудник способен мотивировать коллектив, в то время как плохой специалист снижает производительность работы команды, требует от менеджера повышенного внимания и больших временных затрат.

В большинстве случаев профессиональные качества обуславливают успех или неудачу сотрудников лишь частично. Подбор персонала – это наука, поэтому в которой применяются методы научного исследования, позволяющие предсказать траекторию развития взаимоотношений с сотрудниками.

В компании «Marlin Steel» мы используем следующие принципы, обеспечивающие успешный подбор персонала.
1. Индивидуальный подход к каждому кандидату

В первую очередь мы пытаемся узнать о степени надежности потенциального сотрудника, его отношении к профессиональной этике и здоровому образу жизни. Так мы отсеиваем тех, кто не удовлетворяет нашим требованиям и заведомо не сможет вписаться в коллектив.
2. Объективная оценка лучших сотрудников

Мы используем специальные методики для выявления профессиональных интересов и поведенческих особенностей сотрудников. Наши лучшие специалисты олицетворяют собой успех, поэтому мы берем их за образец и формулируем вопросы, касающиеся всех аспектов их жизни. Полученная статистика используется для анализа и последующего принятия управленческих решений.
3. Разработка эталонных моделей

Разумеется, нельзя подогнать всех кандидатов под одну модель, поэтому мы вносим в модели коррективы, которые дадут нам больший прирост производительности. Убедитесь в объективности требований к сотрудникам, занимающим должности разного уровня. Модели помогут вам повысить эффективность труда как управленцев, так и простых исполнителей.
4. Оценка моделей руководителями

Изучение моделей поможет руководителям лучше понять принципы работы подчиненных, что в свою очередь скажется на эффективности управленческой деятельности. Выявив недостатки, менеджеры смогут мотивировать сотрудников и достичь больших результатов.
5. Реализация подхода для каждого нанимаемого сотрудника

Чем больше усилий вы приложите, тем лучше окажется результат. Опытным путем доказано, что подход является очень надежным и позволяет избежать ошибок в кадровых вопросах. Статистика гласит, что в «Marlin Steel» из четырех нанимаемых сотрудников трое оказываются удачным выбором.

Эти принципы позволяют нам распознавать и нанимать великолепных специалистов. Мне кажется, без них нашей компании не удалось бы так долго держаться на плаву в условиях экономического спада.

Ясно одно – если вы не будете придавать большого значения кадрам, вы никогда не добьетесь успеха, поскольку неправильный подбор персонала не приводит ни к чему хорошему. В бизнесе, как и в бейсболе, количество ошибок должно быть минимизировано.Как избежать кадровых ошибок?

О том, как решать конфликты на работе и в личной жизни, написаны уже тысячи книг. Но среди множества пособий, созданных психологами всех мастей, особняком стоит книга с практическими советами от... дрессировщика дельфинов. Американский зоолог Карен Прайор уверена, что с помощью простых и доступных методов можно выдрессировать непослушного щенка, нерадивого коллегу и себя самого.

Получив образование биолога и зоолога в нескольких университетах США, Карен Прайор заинтересовалась дрессировкой дельфинов и основала Гавайский парк морских обитателей. Конечно, интерес к воспитанию животных одними дельфинами не ограничивался, и Карен с удовольствием занималась дрессировкой любой живности: от кошек и собак до хомяков и морских свинок. Наблюдая за братьями нашими меньшими, исследователь все больше и больше убеждалась, что правила дрессировки животных можно с успехом применять и к людям. Кричащие в машине дети, сосед по комнате, который постоянно разводит бардак, подчиненный, все время опаздывающий на работу: Карен Прайор считает, что от нежелательного поведения можно избавиться, используя методы, применяемые при обучении животных новым трюкам. Результатом многолетних наблюдений за четвероногими и двуногими стала вышедшая в 1984 году книга «Не рычите на собаку! О дрессировке животных и людей», которая была признана мировым бестселлером и помогла многим людям выдрессировать не только своих собак, но и друзей, знакомых, коллег и даже самих себя.
Подкрепление — всему голова

В основе книги Карен Прайор лежит теория подкрепления. Автор дает следующее определение: «Подкрепление — это событие, совпадающее с каким-либо действием и ведущее к увеличению вероятности повторного совершения этого действия». Все подкрепления можно разделить на два вида: положительные и отрицательные. Например, если вы хотите научить собаку сидеть по команде, то можно это сделать как с помощью палки, так и при помощи лакомства.

Жизнь каждого человека тоже полна постоянными подкреплениями: нахмуренные брови, одобрительное похлопывание по плечу, нецензурная брань, большая премия — все это мы получаем в ответ на определенные действия. Выработка с помощью подкрепления требуемого поведения — это и есть роль дрессировщика. И не важно, кого мы будем дрессировать: милого белого кролика или агрессивного и грубого работника. Важно лишь выбрать правильные методы.

Карен Прайор предлагает всем желающим опробовать 8 способов борьбы с нежелательным поведением, используя положительные и отрицательные подкрепления. Также автор приводит примеры подкреплений и с животными, и с людьми, чтобы наглядно доказать, что эти методы универсальны для всех живых существ.
Метод 1. «Убить зверя»

Самый радикальный метод решения конфликта и в то же время самый действенный. Своего рода высшая мера наказания. Ведь если казнить убийцу, то он уже точно никогда не совершит преступление. Данный метод довольно жесток, но порой является единственным вариантом решения проблемы. Например, когда тяжесть совершенного субъектом поступка слишком велика, или нет возможности вносить изменения в поведение.

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: убрать собаку (усыпить, отдать, продать).
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: уволить работника.
Метод 2. Наказание

Самый распространенный вид борьбы с нежелательным поведением, однако, по мнению автора книги, наказание в большинстве случаев не несет положительного результата.


Карен Прайор:

«Одна из причин, почему наказание обычно не действует, заключается в том, что оно не совпадает по времени с нежелательным поведением; оно возникает после, а иногда, как в случае судебного законодательства, много позже. Поэтому у субъекта может не образоваться связь между наказанием и своими прежними действиями; у животных этой связи не образуется никогда, людям тоже это обычно не дается. Если бы каждый раз при краже у вора отрывался палец, а неправильно припаркованная машина вспыхивала, я думаю, что воровство и штрафы за паркование практически не существовали бы».

Еще один серьезный минус наказания: оно не учит субъекта, как надо делать, а лишь как НЕ надо делать. Ребенок, которого родители наказывают за плохие отметки в школе, так и не узнает, как учиться хорошо. В лучшем случае он поймет, что получать плохие оценки чревато наказанием. По мнению Карен Прайор, наказание может применяться лишь в случае пресечения нежелательного поведения при его зарождении, если оно не превратилось в укоренившуюся привычку.

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: ударить собаку или облить ее водой, когда она лает.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: ругать его перед остальными работниками, понизить зарплату.
Метод 3. Отрицательное подкрепление

Отрицательное подкрепление встречается сплошь и рядом в повседневной жизни. Например, вы пришли в гости к бабушке и взяли на руки ее любимую кошку. В ответ бабушка нахмурила брови, и вы сразу же поняли, что ей не нравится, когда кто-либо берет на руки ее питомца, и оставляете кошку в покое.


Карен Прайор:

«Отличие отрицательного подкрепления от наказания заключается в том, что отрицательное подкрепление, подобно положительному, происходит во время поведения, а не после него, и может быть "включено" изменением поведения. Секрет применения отрицательного подкрепления состоит в том, чтобы научиться прекращать его, когда поведение субъекта улучшилось хоть немножко».

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: направить на собачью будку сильный пучок света. Выключите свет, как только собака перестанет лаять.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: усилить контроль и делать выговор всякий раз, когда качество работы снижается.
Метод 4. Угашение

По мнению автора книги, поведение, которое не приводит ни к каким результатам (ни к хорошим, ни к плохим, а именно ни к каким), скорее всего, со временем затухнет. Если мальчик дергает девочку за косички, то он рассчитывает на ее реакцию, пусть даже на негативную. Девочка обращает на него внимание, проявляет чувства (злобу, агрессию, недовольство), а значит, результат был достигнут, и мальчик будет ее дергать за косички регулярно. Если же девочка никак не реагирует, то мальчику это, скорее всего, надоест, и он выберет другую «жертву».

Этот метод бесполезен для искоренения хорошо отработанного, самоподкрепляемого поведения, однако он хорош для борьбы с нытьем, дурным настроением, поддразниванием. Например, если ваш коллега щелкает ручкой для того, чтобы вас позлить, то игнорирование поможет. Но если он это делает просто так, по привычке, то ваше хладнокровие вас не спасет, и сослуживец будет щелкать ручкой до тех пор, пока вы не попросите его перестать или не выкинете его ручку в окно.

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: этот метод не сработает, так как собака лает, когда ей захочется.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: если неправильная форма поведения является способом привлечения внимания, то перестаньте обращать внимание.
Метод 5. Выработка несовместимого поведения

Если кратко, суть этого метода заключается в том, чтобы поставить субъекта в такое положение, в котором он не мог бы проявлять негативное поведение, а вынужден был заниматься чем-то другим. Например, если ваш ребенок кричит в машине, попробуйте вместе с ним спеть его любимую песенку. Нельзя одновременно кричать и петь, и ребенок, скорее всего, выберет второе, перестав кричать.


Карен Прайор:

«Выработка несовместимого поведения очень полезна для исправления собственного поведения, особенно, когда дело касается эмоциональных состояний, таких, как печаль, беспокойство, чувство одиночества. Некоторые типы поведения совершенно несовместимы с чувством жалости к себе: танцы, хоровое пение, любая интенсивная двигательная активность, даже бег. Вы не можете быть заняты ими и в то же время барахтаться в несчастье».

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: обучите ее ложиться по команде — собаки очень редко лают лежа. Кричите команду через окно или установите в собачьей будке переговорное устройство. Вознаграждайте собаку похвалой.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: поручите ему работать быстрее или упорнее над каким-либо определенным заданием, наблюдайте и похвалите его, когда работа будет завершена.
Метод 6. Связать поведение с определенным сигналом

Цель метода — систематизировать и упорядочить нежелательное поведение, сделать так, чтобы оно происходило только по сигналу. Например, если дети сильно взволнованы перед поездкой в цирк и всю дорогу кричат, то можно превратить это в игру. Устройте соревнование, кто сильнее радуется, и сами примите в нем участие. Спустя пару минут бурного веселья детям надоест кричать, и они успокоятся. Через несколько минут повторите конкурс. Реакция будет уже слабее. После этого дети будут вести себя значительно тише: во-первых, они уже частично выплеснули накопившиеся эмоции, а, во-вторых, радоваться по команде не очень-то и весело.

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: обучайте собаку лаять по команде «Голос!» и давайте за это пищевое подкрепление. В отсутствие команды никакого лая не будет.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: учредите время, когда в офисе можно официально валять дурака.
Метод 7. Выработка отсутствия определенного поведения

Как пишет Карен Прайор, этот прием очень полезен в тех случаях, когда вам не надо получать от субъекта какую-то определенную деятельность, и вы просто хотите, чтобы он прекратил подобное поведение. Его суть заключается в том, что вам нужно поощрять любое поведение, кроме нежелательного.

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: выйдите на улицу несколько раз за ночь и дайте ей лакомство, когда она молчит десять, двадцать минут, час и т. д.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: поощряйте каждый выход за его обычный уровень, когда работа выполнена на самом деле удовлетворительно. Это не должно продолжаться всю жизнь, а только до тех пор, пока не установится новый уровень.
Метод 8. Смена мотивации


Карен Прайор:

«Меня всегда приводит в содрогание вид матери, чей малыш устроил скандал в супермаркете, а она дергает его за руку, пытаясь заставить замолчать. Конечно, ее можно понять — скандал ставит ее в неудобное положение, и рывок за руку является хорошо отработанным способом встряхнуть ребенка и заставить его замолчать, и гораздо менее привлекающим к себе внимание, чем окрик или шлепок. Дело обычно бывает в том, что малыш хочет есть, а вид и запах такого количества пищи является для него сверхсильным раздражителем. Решить проблему можно, накормив малыша перед тем, как идти в супермаркет».

Исчезновение мотивации для какого-либо поведения в большинстве случаев ведет к прекращению поведения. Сытый человек не станет воровать краюшку хлеба, а выспавшийся сотрудник не будет весь день рассеянным. Если вы научитесь находить настоящую причину того или иного поведения ваших знакомых и коллег, то сможете довольно легко и безболезненно изменять нежелательное поведение. Однако это не так уж и легко, как кажется. Многие люди не могут разобраться в причинах даже собственного поведения, не говоря уже об анализе мотивации окружающих.

Примеры:
→

Ваша собака лает всю ночь во дворе.
Решение: лающей собаке одиноко, страшно и скучно.
Уделяйте ей внимание днем, чтобы она устала и спала ночью.
→

Сотрудник ленится на работе.
Решение: платите за сделанную работу, а не за часы, проведенные на работе.

Казалось бы, методы решения конфликтов, которые предлагает Карен Прайор, известны каждому. Однако далеко не все применяют разные методы в повседневной жизни. Например, для некоторых людей наказание — это вообще единственный способ влияния на окружающих. Сотрудник плохо работает — оштрафовать, собака лает — пнуть, ребенок кричит — поругать и поставить в угол. И потом такие люди искренне удивляются, почему работник пишет негативные отзывы в интернете, ребенок вырос грубым и агрессивным, а собака вообще сбежала к соседу. Карен Прайор пытается донести до читателя мысль о том, что в случае каждого конкретного конфликта нужно использовать определенные (может быть, даже уникальные) методы для его решения. Благодаря этому результаты будут намного эффективнее, и взаимопонимание установится гораздо быстрее.


http://www.rabota.ru/soiskateljam/tehniki/ukrotite...t01&subscr_ml=2013-11-20-4
© 2003-2013 Rabota.RU/Работа.РФ

Удобный современный офис, улыбчивые менеджеры, отзывчивые коллеги — не работа, а мечта! Но за внешним благополучием и корпоративными ценностями порой скрываются заговоры, кипят страсти и разрабатываются планы нападения. Не стоит полагать, что все дворцовые интриги пройдут мимо вас. Возможно, вы уже находитесь в зоне боевых действий, сами того не подозревая.

Ранее мы уже писали о том, как стать большим начальником, руководствуясь советами американского маркетолога Джеффри Дж. Фокса. Но далеко не во всех компаниях играют по-честному. Слухи, сплетни, интриги — кто-то за счет этого получает высокий пост, а кого-то со скандалом увольняют. Рядовые сотрудники могут и не догадываться, что рядом с ними за соседним столом сидит настоящий офисный террорист, который использует своих коллег как пешек в сложной шахматной игре.

Психолог Сгрийверс Йооп в своей книге «Как быть крысой» предлагает читателям целый арсенал запрещенных средств для ведения войны в условиях офиса. Практически все они выходят за рамки этики и морали, но порой возникают ситуации, когда просто необходимо играть не по правилам. Кроме того, эти советы помогут вам распознать крыс в ваших коллегах и не позволить им вами манипулировать.
Слухи и сплетни

Хотите подорвать авторитет начальника-самодура или надоевшего коллеги-выскочки? Тогда вам прямая дорога в мир слухов и сплетен! При грамотном применении сарафанное радио может стать хорошим инструментом для подавления неугодных вам лиц. Однако пользоваться сплетнями стоит крайне осторожно: одно неверное слово или действие, и весь замысел в одно мгновение обращается против вас.

Во-первых, вы должны четко представлять, против кого и с какой целью будет запущена сплетня. Сплетничать бездумно — удел болтливых секретарш, а крыса-профессионал прекрасно знает, какие последствия может нести слух. Во-вторых, никто в компании не должен догадаться, что именно вы занимаетесь распространением сплетен. В противном случае на своей карьере в этой компании можно будет поставить жирный крест. Помните два правила «настоящего» слуха: у него нет первоисточника, и он появляется сразу в нескольких местах одновременно. Поэтому никогда не говорите своему коллеге: «А ты знаешь, по-моему, Иванов — редкостный болван! Его, наверное, скоро уволят» в надежде, что эта информация быстро разлетится по компании, и авторитет Иванова будет подорван. Источник сплетен будет быстро найден, и, возможно, сам Иванов захочет поговорить с вами «по-мужски».

Сгрийверс Йооп:
«Где-то в середине беседы подведите разговор к тому предмету, ради которого этот разговор и затевался. Упомяните, что вас беспокоит такой-то, что вы озабочены тем, как он работает, или просто не понимаете, как то-то и то-то может происходить. Так вы прячетесь за накидкой невинности и честности, в результате чего на вас не падет ни малейшего подозрения».

Наконец, сеять слухи нужно с нескольких сторон одновременно. Донесите суть сплетни до доверенных вам лиц из других отделов и департаментов. Таким образом будет сложнее установить первоисточник.

Хорошая офисная крыса не только распространяет сплетни, но и активно их собирает. Рядовой сотрудник, услышав очередную соленую историю в курилке, вряд ли будет долго о ней думать. В его голове она задержится ровно до тех пор, пока не будет рассказана коллеге, после чего благополучно забудется. Но настоящие офисные интриганы ничего не забывают, а каждый слух для них — кусочек огромного пазла под названием «Корпорация». Они знают все слабости своих коллег и промахи начальства, умеют пользоваться силой одних и слабостями других.
Псевдодруг

Интриганы всегда с удовольствием выслушают все ваши проблемы и последние сводки с личного фронта. При этом они будут похлопывать вас по плечу, смеяться в нужных местах или давать советы — в общем, вести себя как настоящие друзья. Разница лишь в том, что крысе не нужно само общение с коллегами, а требуется лишь информация о них. Секреты, слухи и байки не пройдут мимо ушей офисного бойца — все будет зафиксировано в папке с вашим именем на обложке. И чем интимнее будут подробности, тем громче лязгнет капкан, умело поставленный интриганом.

Распознать псевдодруга довольно легко — он много слушает, но мало говорит сам. К тому же, офисная крыса никогда не расскажет вам о своем прошлом, и уж тем более не поделится своими планами на будущее. Скорее всего, ответом станут общие, ничего не значащие фразы.
Полезная дружба

«В большинстве организаций можно найти людей, которые могут сделать вашу жизнь легче или труднее, — пишет Сгрийверс Йооп. — Они занимаются снабжением различными материалами, инсталляцией вашего компьютера, мобильной связью, подготовкой помещения для проведения собрания и, используя инструкции, помогают вам заставить ваш новый DVD-плейер делать то, что он должен делать. Они обладают источниками, которые могут оказаться полезными для вас». По мнению автора книги, таких сотрудников стоит расценивать как стратегически важный ресурс, который поможет вам одержать победу в офисной войне. Именно поэтому необходимо стать монополистом в пользовании этим источником.

Для начала определите ценность сотрудника и его возможности. Не стоит заострять свое внимание на руководящих должностях: боссы и сами хорошо обучены способам манипуляции людьми, поэтому ваши знаки внимания будут выглядеть подозрительно. А подружиться, допустим, с вахтером — весьма просто и полезно. Этот работник знает, кто во сколько приходит на работу, кто задерживается допоздна, и какие посетители приходят к вашим коллегам. Кроме того, крайне полезна дружба с начальниками АХО и IT-отделов, так как в их помощи регулярно нуждаются все сотрудники компании. Навязав вашему новому «другу» свое мнение, вы можете сильно усложнить жизнь свои противникам.
Гендерные интриги

Для манипулирования коллегами можно также использовать половую принадлежность. Этот мощнейший инструмент власти работает на подсознательном уровне, а потому оказывает очень сильное воздействие. Большинство приемов хорошо знакомы мужчинам и женщинам, которые разбираются в личностных отношениях. Например, представительницы слабого пола знают, что стоит расстегнуть верхнюю пуговицу блузки, и шансы, что начальник подпишет нужный вам документ, возрастут. А если сказать мужчине: «Ты что, не мужик что ли?», то он хоть и неохотно, но будет исполнять то, что вам нужно.

В то же время многие управленцы знают о силе полового фактора, поэтому их крайне сложно поймать на эту удочку. И тем не менее даже в самой глухой обороне можно пробить брешь всего одним словом или жестом.

Сгрийверс Йооп:
«Однажды я был удостоен доверия менеджера технического университета в Голландии. Эта дама соответствовала всем нашим стереотипным представлениям о женщине, занимающей высокий пост. Она была стервой. И даже бородавка и три волоска не преминули украсить ее подбородок. Во время наших дискуссий она была не просто деловой, нет, она была холодной, расчетливой, равнодушной, высокомерной, отстраненной и обладала уникальным талантом в течение всего дня создавать у вас ощущение, что вы виновны во всем.

Помню, однажды я пожаловался вслух и сказал, что некоторые директоры срывают различные направления развития, что с ними невозможно вести дела, и они по-настоящему меня достали. Возможно, я выбрал правильные слова, нужный тон, подходящий язык тела — в любом случае никогда в жизни я не видел столь быстрого преображения. В мгновение ока Ведьма превратилась в Маму: "Это безобразие. Я возьму это на заметку и разберусь. Это не должно происходить с Вами". Я объяснил суть дела, и она немедленно бросилась в атаку. С этого момента я понял, что у этого холодного, расчетливого монстра было слабое место — ее материнский инстинкт. Мне нужно было лишь прикинуться маленьким мальчиком, чтобы манипулировать ею, как режиссер актрисой».
«Мальчик для битья»

Несданные отчеты, проваленные сроки, невыполненные задания — для обычного клерка эти неудачи могут обернуться хорошей взбучкой от начальника или даже увольнением. Но профессиональный офисный боец не станет беспокоиться о таких пустяках, ведь он заранее постелил перинки во всех местах, куда теоретически может упасть. Все шишки и тумаки за него получает специально приготовленный «мальчик для битья».

По мнению Сгрийверса Йоопа, создать личного «зицпредседателя» не так уж сложно. «Выберите слабого сотрудника, со стороны которого вы ожидаете наименьшее сопротивление или не ожидаете его вовсе, — советует психолог. — Будьте осторожны и не делайте козлами отпущения умных и сильных коллег. Они разгадают ваш трюк и сделают все возможное, чтобы помешать вашему плану и вашим намерениям».

Допустим, вы ведете проект, но в определенный момент почувствовали, что не сможете обеспечить должный результат. Определите, какой процесс или какое подразделение является наиболее слабым местом проекта, и назначьте туда заранее выбранного сотрудника. Самое главное — нужно вселить в него энтузиазм и убедить в его исключительной роли в решении поставленной задачи. Уже потом, когда все поймут, что проект потерпел крах, всю вину можно переложить на данного помощника. Если вы, к тому же, обладаете даром убеждения и умеете заражать людей идеями, то «мальчик для битья» будет искренне уверен, что именно он — причина неудачи проекта, хотя работа изначально была обречена на провал.
Неподкупных у нас нет

Сгрийверс Йооп:
«Начинайте с малого. Подкупайте госслужащих, подрядчиков и директоров постепенно. Неплохое начало — маленький подарок к Рождеству. Затем делайте подарки все дороже и экстравагантнее, пока не достигнете момента, когда взяточники забудут об их собственных нормах и продадут вам душу. После этого они попадают в зависимость от вас, потому что их можно шантажировать. Если вы как крыса дошли до этой точки, жизнь превращается в сплошной праздник».

Однако опытная крыса никогда не будет использовать такой грубый, можно даже сказать пошлый инструмент манипулирования, как денежная взятка. Во-первых, Уголовный кодекс РФ наказывает за подобные действия, а во-вторых, существуют более дешевые и при этом не менее действенные способы. Взятка, например, может быть нематериальной — похвала, соблазнение, воодушевление. Надо лишь знать, на какие чувства следует надавить, и результат не заставит себя ждать: как минимум вы заслужите расположение, как максимум — готовность вам помогать.

Если вы все же решились на материальный подкуп, следует преподнести все так, чтобы взятка никому таковой не показалась. Например, бутылка дорогого вина, распитая в модном ресторане, или совместная загородная поездка на выходных. Конечно же, все за ваш счет, в качестве «подарка от фирмы». Уже после двух-трех презентов человек захочет в свою очередь отблагодарить вас. Но не потому, что желает сделать вам приятное, а, скорее, для успокоения души.

Применять или нет эти «вредные советы» на практике — личное дело любого сотрудника. Однако о методах ведения «подрывной деятельности» в стенах офиса обязательно следует знать каждому. В противном случае вы рискуете оказаться за бортом вашей компании, так и не поняв, что же все-таки случилось.


http://www.rabota.ru/soiskateljam/tehniki/ofisnye_boi_bez_pravil.html?source_id=21993
© 2003-2013 Rabota.RU/Работа.РФ

Коллега с энтузиазмом делает вашу работу. Подчиненный трудится с особой отдачей без премии и прибавки к зарплате. И все сотрудники компании весело пляшут под вашу дудку. Невозможно? Нет, вполне осуществимо. Достаточно просто применить некоторые способы манипуляции.
→

«Манипуляция — это управление другими людьми посредством создания у них определенных эмоций и чувств, без учета интересов этих людей», — говорит Марина Зырянова, преподаватель вебинаров в проекте MBA Live Мoscow Business School.
→

«Это противоположность сотрудничеству и согласию, действия с позиции "выиграл — проиграл", в отличие от сотрудничества и общения на равных, где всегда получается "выиграл — выиграл". Манипуляция проявляется в общении с человеком, который хочет чего-либо добиться от вас, но не может попросить об этом прямо», — добавляет Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея».

Другими словами, манипуляция пойдет на пользу только одному — тому, кто применяет ее на практике. Все остальные автоматически попадают в разряд «жертв». Врага нужно знать в лицо, поэтому стоит рассмотреть практические примеры манипулирования.
Услуга за услугу

Предположим, вы категорически не хотите выполнять какие-то свои обязанности — например, составлять сложный годовой отчет о результатах работы отдела. Как «свалить» это дело на ничего не подозревающего коллегу? Очень просто: выберите исполнителя и начните первым оказывать ему помощь (пусть даже в самых мелких и незначительных делах), идите на уступке «жертве», а потом как бы между прочим попросите его сделать вам маленько одолжение.


«Недавно мне пришлось выполнять за коллегу довольно большой объем работы. У нас студия дизайна, разработку сложных проектов, как правило, доверяют ведущему специалисту. Несколько месяцев назад этот самый ведущий специалист вдруг начал помогать мне в рабочих делах — то что-нибудь поправит, то подскажет, то пойдет на уступки и сделает, как прошу я. Причем все это в дружелюбном и бескорыстном, на первый взгляд, ключе. Конечно, я обрадовался внезапной поддержке. Но счастье было недолгим. Вскоре коллега попросил заняться одним маленькими проектом, а то, мол, он сам катастрофически не успевает. Отказаться было неудобно. А проект оказался далеко не маленьким, пришлось потратить на него много сил. Потом я узнал, что такую политику наш ведущий специалист практикует очень часто. И большинство сотрудников не могут ему отказать, "он ведь нам помогает"», — рассказывает Михаил, читатель нашего портала.



Механизм «ты мне — я тебе» в большинстве случаев работает безотказно. Уступая или помогая кому-либо из сотрудников, вы, во-первых, завоевываете его расположение. Во-вторых, вы запускаете систему «невыраженная благодарность», при которой отказать, когда что-нибудь понадобится вам, человек, скорее всего, не сможет.
Игра на нервах
→

«Одно из средств манипуляции — так называемая "позиция снизу", когда человек не может попросить вас о чем-то напрямую и использует фразы из серии "у меня так болит голова, а отчет не написан"», — говорит Мария Федорова.

Сочувствие — благодатное поле для манипуляции. Старайтесь вызвать у коллег и сотрудников жалость к себе тем, что у вас постоянно случается что-то плохое, болят все части тела и, конечно, вы всегда катастрофически устаете. Предоставляйте коллегам право выбора (одновременно перекладывая на них ответственность), приуменьшайте собственные достоинства — это верные способы заставить окружающих делать то, что вам нужно.

Если вдруг у кого-то из «жертв» есть иммунитет к жалости, сыграйте на чувстве вины, страха или долга. Например, если сотрудник собрался в отпуск тогда, когда вы особенно в нем нуждаетесь, можно почаще вздыхать: «Столько работы, проекты горят, все работают днем и ночью. И как можно бросить коллектив в такое тяжелое время?»


Сотрудник одной финансовой организации рассказал, что руководитель их отдела постоянно запугивает сотрудников: «Причем делает он это виртуозно. Прямых угроз, конечно, не поступает, зато намеки из разряда "я просто боюсь представить, что будет, если мы вдруг не выполним в этом месяце план" заставляют всех менеджеров додумывать такие последствия, во избежание которых хочется трудиться в сто раз эффективнее».



В целом, манипуляция любыми человеческими эмоциями — действенный способ добиться необходимых вам результатов.
Интриги — двигатель прогресса
→

«Можно пустить сплетню или заведомо ложную информацию о коллеге. Все это — тоже средства манипуляции», — считает Марина Зырянова.

Представьте, что вы руководитель и один из ваших подчиненных растет и развивается в профессиональном плане. Скоро он, конечно, захочет карьерного роста, прибавки к зарплате или вовсе уйдет из компании (если не получит соответствующих бонусов). Что делать? Варианта два: либо способствовать его взлету по служебной лестнице, либо манипулировать.

Например, у вас есть секретарь — прекрасный человек, ответственный сотрудник, который хорош на своем месте. Одно плохо — позицию секретаря он уже давно перерос и сам отлично это понимает. Попробуйте немного принизить его самооценку, дружеским тоном вскользь замечайте: «Был вчера в бухгалтерии, жаловались на вас, говорят — медленно работаете». Если подобных фактов не было — придумайте, цель оправдывает средства.

Указывая работнику на его «ошибки», можно также внушить «жертве», что никакой другой организации он не нужен, что только здесь милостиво терпят его «промахи».


«Пару месяцев назад я уволилась из туристической компании на грани нервного истощения. И только после ухода из организации поняла, что мной явно манипулировали. У меня большой опыт работы, своя клиентская база, поэтому любой план я всегда выполняла на "ура". Однако начальник постоянно выискивал какие-то серьезные, по его мнению, ошибки и доброжелательно указывал мне на них. Создавалось ощущение, что данное агентство — единственное во всем городе, где будут терпеть мою якобы некомпетентность только потому, что я перспективный работник. В итоге я проработала год в полной уверенности, что действительно ни на что больше не гожусь. И только после увольнения поняла, что это не так», — рассказывает читательница нашего портала Мария.


Ловушка для «звезды»

Внушите коллеге или сотруднику, что он — идеальный, незаменимый и самый ценный работник. Волей-неволей «жертве» придется соответствовать навязанному образу. Когда в работника так верят, неужели он откажется взять на себя чуть больше проектов или поработать на выходных?


Например, один из наших читателей рассказал, как согласился на повышение (то есть взял на себя больший объем работы, ответственности и так далее) без увеличения заработной платы: «Руководитель постоянно хвалил меня (иногда даже беспочвенно). Часто на планерках при всем коллективе говорил — вот, мол, наш лучший сотрудник, что бы мы без него делали и т. д. А у нас в отделе есть работники, которые ничуть не хуже меня выполняют должностные обязанности. В итоге когда начальник (опять же публично) предложил мне стать руководителем отдела с сохранением прежней заработной платы, я согласился. Лучший работник ведь».



В общем, чаще говорите сотруднику, что он всеобщий любимчик, душа коллектива и прекрасный специалист. Конечно, придется льстить и слега лукавить, зато отдача последует незамедлительно — «жертва» будет работать в полную силу (причем без всякой дополнительной мотивации), чтобы только оправдать ваши ожидания.

Безусловно, манипуляция — это тяжелая работа, к тому же, не всякий сотрудник на нее поддается. Но в изучении способов манипуляции есть один несомненный плюс — вы уже не позволите практиковать эти методы на себе.


http://www.rabota.ru/soiskateljam/na_rabochem_mest...uljatorom.html?source_id=19876
© 2003-2013 Rabota.RU/Работа.РФ

рафа «Достижения» ставит в тупик многих соискателей. Что является достижением, как правильно записать их в резюме, а после преподнести на собеседовании?
Разбор полетов

«Расширение базы клиентов», «ежемесячное выполнение плана», «преодоление рабочих трудностей» — подобными тезисами часто заполняется графа «Достижения» в резюме соискателей. Но если разобраться, все вышеперечисленные успехи — это, по сути дела, рабочие обязанности.

Вера Игнаткина, управляющий партнер центра развития карьеры AimToAction, говорит, что часто у кандидатов происходит подмена понятий «достижение» и «должностная обязанность».

«Например, соискатели пишут среди основных результатов работы такие фразы: „Осуществление телефонных продаж, работа с потенциальными клиентами“ или „Хорошее выполнение должностных обязанностей, отсутствие нареканий со стороны руководства“. Это неверно. Я в таких случаях всегда говорю, что если бы сотрудник не выполнял свои должностные обязанности, то в скором времени был бы уволен по инициативе работодателя после соблюдения определенной законодательством процедуры (п.3, п.5 ч.1, ст. 81 ТК РФ). Поэтому это не является достижением!» — добавляет эксперт.

Так какие они — достижения? Что, по мнению экспертов, включает в себя данное понятие?

По мнению Анны Кураевой, ведущего консультанта по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов, соискатели сами определяют, что является для них достижением: «В качестве таковых могут быть как профессиональные успехи (реализованные проекты и задачи, получение премий и грамот, быстрый карьерный рост), так и личные (крепкая семья, дети, хобби) или общественные (участие в социальных мероприятиях, акциях). Для эйчаров важны в первую очередь профессиональные успехи кандидата, но, к сожалению, многие соискатели не описывают их в своем резюме».

Ирина Зотова, заместитель генерального директора консалтинговой группы «Ступени», считает достижением то, что выходит за рамки должностных обязанностей специалиста: «Это те моменты, где соискатель проявил инициативу, которая позволила компании выйти на другой уровень, либо принесла ей дополнительный доход и т. д. Это может быть и самостоятельное изучение каких-то программ, дальнейшее их внедрение и применение, креативные предложения, наиболее яркие проекты, награды, звания, которых специалист был удостоен».

«Под достижениями понимаются действия соискателей, завершенные или реализованные проекты, которые привели к увеличению финансовых показателей компании (отдела) или к любому другому позитивному изменению работы компании (отдела). Например:
— увеличение доли рынка (с 25% до 34%) за счет агрессивной рекламной кампании в 2009 году;
— увеличение охвата территории — развитие филиальной сети (с 5 до 21 городов) в 2005–2007 годах;
— удержание компании на плаву во время кризиса;
— выигрыш тендера на 5 миллионов рублей и т. п.», — резюмирует Вера Игнтакина.
Пишите, Шура, пишите

Правильно сформулировать свои достижения — это половина дела. Еще необходимо грамотно заполнить данный пункт в резюме. Иначе злополучная графа может оказаться ложкой дегтя и испортить впечатление от прекрасно составленной самопрезентации.

Анна Кураева советует не забывать, что резюме — это документ, который формирует первое впечатление HR-специалиста о соискателе: «Чем более четко и понятно вы изложите в резюме свои профессиональные навыки, знания и опыт, тем больше у вас шансов на успех. Идеальный вариант — после описания обязанностей на каждом месте работы кратко указать основные достижения. Так эйчар сможет более точно оценить уровень вашего профессионализма и опыта. Например, если вы ищете работу бухгалтера и указываете в резюме в графе „Достижения“ перевод компании с программы „1С:7“ на „1С:8“, то важно показать и масштаб компании. Ведь одно дело — реализовать такой проект на малом предприятии, и другое — в крупной компании со штатом бухгалтеров 30–40 человек».

Вера Игнаткина привела перечень нюансов, которые следует учитывать при описании достижений:
«— Результаты достижений (т. е. числовые параметры) должны быть указаны в процентном соотношении (на 5%, с 10 до 13% и т. п.), либо нужно использовать слова „в ... раз“, не указывая абсолютные цифры, — в этом случае их определить невозможно, а вот проценты покажут степень вашей результативности.
— Обязательно необходимо указывать период, в который эти успехи были достигнуты. Как правило, это или год, или пара лет, если внедрение чего-либо носило длительный характер и оценить результат сразу не предоставлялось возможным.
— Достижения должны быть обоснованными и разумными. К примеру, вы пишете, что „отвоевали 50% рынка у конкурентов“, но этот результат мог получиться не благодаря вашим усилиям, а просто потому, что конкурент обанкротился и все его клиенты стали вашими.
— В резюме стоит указывать 3–5 достижений в зависимости от занимаемой вами должности.
— Если в графе „Достижения“ нечего написать (или вы молодой специалист или студент), то лучше вовсе ничего не писать, чем указывать ложную информацию — достоверность проверить очень легко».
Проходите, рассказывайте...

Еще один актуальный вопрос — как соискателю преподнести свои успехи, непосредственно на собеседовании? Расписывать себя в красках на манер «какой я хороший — и пел, и крестиком вышивал» или скромно промолчать, надеясь, что эйчар прочтет о победах в резюме?

«В ходе интервью с эйчаром, рассказывая о профессиональном опыте, сами упомяните о своих достижениях на каждом месте работы. Не создавайте такой ситуации, когда менеджер по персоналу будет вынужден вытягивать из вас эту информацию. Не нужно стесняться или, наоборот, преувеличивать свои успехи — опытный рекрутер в любом случае поймет, соответствуют ли ваши слова действительности. Нужно обязательно говорить о своих профессиональных успехах — это повышает вашу „стоимость“ на рынке труда», — считает Анна Кураева.

«Как правило, если об указанных в резюме достижениях заходит речь на собеседовании, то только с целью уточнения некоторых моментов. Рекрутер может попросить рассказать о реализованном проекте подробнее или поинтересоваться, какими способами вы увеличили число клиентов или долю рынка. Здесь очень важно быть правдивым, не обманывать, а рассказать о целях и задачах проекта, сложностях, с которыми столкнулись, как их преодолели, о результатах от внедрения проекта. По сути, необходимо подготовить самопрезентацию», — рассказывает Вера Игнаткина.
Зачем все это нужно?

Следовательно, чтобы правильно рассказать о своих успехах, нужно хорошо подумать и тщательно подготовится. Стоит ли графа «Достижения» подобных усилий? Читают ли ее HR-специалисты?

Ирина Зотова говорит, что верно заполненный раздел «Достижения» показателен для эйчара: «То, как человек оценивает себя, может многое о нем рассказать. Например, претендуя на место менеджера по продажам, нужно указать о регулярном перевыполнении плана продаж, о том, насколько повысили объемы, сколько привлекли клиентов и т. д. Эти количественные показатели наглядно продемонстрируют потенциальному работодателю вашу результативность. Поэтому так важно в своем резюме отобразить предыдущие успехи и достижения».

«Для HR-специалистов и рекрутеров графа „Достижения“, несомненно, является важным пунктом резюме. Указанные соискателем профессиональные, личные успехи помогают оценить его мотивацию, в определенной степени выявить личностные характеристики. Поэтому данный пункт может сыграть ключевую роль в выборе кандидата на вакансию. Допустим, соискатель указал в резюме, что главным его достижением являются семья и дети. В этом случае работодатель, который поощряет переработки, сверхурочную работу, скорее всего, отклонит резюме соискателя, поскольку ценности кандидата не будут совпадать с ценностями компании», — комментирует Анна Кураева.

Вера Игнаткина добавляет, что наличие результатов работы всегда играет на руку кандидату, выделяет его из общей массы.

«Кроме того, если при составлении резюме можно использовать готовые должностные инструкции или описание вакансий на джоб-порталах, то при написании данного раздела потребуется креативность, системное мышление и находчивость, ведь „списать“ неоткуда», — резюмирует эксперт.

Графа «Достижения» — весомый пункт в резюме. Если адекватно оценить свои успехи и грамотно преподнести их HR-специалисту, то профессиональные победы могут сыграть на руку соискателю и оказать значительную помощь в трудоустройстве.


http://www.rabota.ru/soiskateljam/career/est_chem_...t03&subscr_ml=2013-11-20-4
© 2003-2013 Rabota.RU/Работа.РФ

Вам знакомо состояние «я не знаю, за что схватиться»? Если да, то эта статья для Вас!

Ритм, в котором мы живем, нельзя назвать размеренным и спокойным: нехватка времени, завалы, дедлайны, - все это приводит к эмоциональному напряжению, стрессу и хронической усталости.Для того, чтобы работа приносила радость и была максимально эффективной, предлагаем Вашему вниманию несколько советов по управлению временем.
Ежедневно планируйте свою деятельность

Планирование предотвращает плохие показатели. Помните об этом! Список задач является картой, которая не даст Вам сбиться с пути. Работа со списком запланированных дел увеличивает производительность на 25%.

Каждый вечер составляйте список задач на следующий день. Придя на работу, Вы всегда будете знать, с чего начать свой день.
Определите сроки выполнения

Планируйте от большего к меньшему, от долгосрочного к краткосрочному, от целей жизни до плана на день. Каждой задаче ставьте фиксированные сроки.

Глобальные задачи можно разделить на несколько подзадач. В этом Вам поможет дерево решений, где дерево – это ключевая задача, а ветви – подзадачи для ее выполнения.
Расставляйте приоритеты

Присвойте каждой задачи уровень важности. Для этого хорошо подходит метод АБВГД. Этот способ планирования заключается в том, что каждой задаче Вы присваиваете букву. Так, задача, отмеченная буквой А, указывает на самое важное дело с самыми серьезными последствиями в случае невыполнения. Главное правило этого метода: не браться за выполнение задачи Б, пока не выполнена задача А.
Начинайте с самого сложного

Прокрастинация – явление, когда человек откладывает дела на потом. Парадокс заключается в том, что дела, откладываемые на потом, почти всегда, являются самыми важными.

Каждый день с утра подумайте, какие задачи Вам выполнять не хочется, и выполните их! Сделайте важный звонок! Напишите отчет! Приступите к этому делу немедленно и тогда остаток дня Вы проведете с зарядом бодрости и чувством выполненного долга!

Каждое утро вспоминайте притчу, которая гласит: если первым делом с утра Вы должны съесть живую лягушку, утешением может служить то, что это самое плохое, что может случиться с Вами за весь день.
Слово «нет» экономит время

Все успеть невозможно! Не бойтесь ответить отказом на некоторые просьбы коллег, или предложения одноклассников собраться на День выпускников.

Человеку, которому Вы вынуждены отказать отнеситесь с уважением. Но не поддавайтесь на его уговоры, всегда умейте объяснить свой отказ. Помните, финальный выбор всегда за Вами!

Так же, Вы можете составить список занятий, которые Вас отвлекают. Назовите его «Я больше никогда не буду этого делать», и заносите туда те дела, которые не приносят Вам пользы и не приближают Вас к цели.
Корзина для мусора – лучший помощник

Как правило, люди, которые работают за чистым столом, показывают лучшие результаты. Выработайте привычку своевременно разбирать бумаги, выбрасывая ненужные. Таким образом, Вы будете экономить до 30% рабочего времени, именно столько тратится на поиски нужной бумаги.

Корзина для мусора поможет Вам и в том случае, если Вы работаете преимущественно за ПК. Старайтесь всю документацию рассортировывать своевременно, а ненужные документы и вовсе удалять.
Отмечайте свои достижения

Когда Вы достигаете положительных результатов, в Вашем организме вырабатываются эндорфины, которые приносят чувство удовлетворенности. Именно поэтому важно концентрировать внимание на своих достижениях и успехах, даже самых маленьких. Таким образом, Вы привыкните к ощущению компетентности и уверенности в себе, что в дальнейшем поможет Вам выполнять более сложные задачи. Записывайте все свои успехи в блокнот! Со временем Вы заметите, что необходимость заставлять себя садиться за выполнение важных дел пропадет.
Отдыхайте на полную!

Для качественной работы очень важно уметь отдыхать без чувства вины. Отдых – это своего рода перезарядка батарейки человека, которая является источником энергии для всех сфер жизни.

Как Вы боретесь с нехваткой времени?

Каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?
Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.
Причины текучести кадров

Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:
некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
неудовлетворенность руководством, методами управления;
плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
увольнения других сотрудников;
перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.
Как предотвратить текучесть кадров?

Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:

1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

В «Российской газете» 15 октября 2013 года была размещена информация о том, что многие страны пошли по пути запрета курения во время рабочего дня. В частности, австрийские предприниматели намерены запретить перекуры во время рабочего дня. Работодатели ссылаются на опыт Швеции, в которой на многих фирмах введен полный отказ от курения. Об этом сообщила газета Krone.

"Курить или не курить" - этот вопрос стал камнем преткновения в ходе тарифных переговоров отраслевого Объединения машиностроения и металлических изделий (FMMI) с представителями бизнеса. Перерывы на затяжку сигаретой следует рассматривать как прерывание рабочего времени, которое не оплачивается, настаивают владельцы предприятий. В Германии в прошлом году работодатели потребовали введения полного отказа от курения. Перекуры обходятся предприятиям в круглую сумму, заявили промышленные объединения немецких малых и средних предприятий. Курить сотрудники должны в обеденный перерыв или после завершения рабочего дня.

В Финляндии и Швеции всем сотрудникам государственных, а нередко и частных компаний и организаций, выплачиваются премии за отказ от курения и избавление от вредной привычки. Разработаны специальные национальные программы по борьбе с курением табака.

В России тоже в этом году вступил в действие закон о запрете курения, согласно которому необходимо организовать отдельно выделенные изолированные помещения или организовать место для курения на свежем воздухе.

Исходя из этих требований, если представить достаточно большой бизнес-центр и, если арендодатель организует место для курения на свежем воздухе, ясно, что часть рабочего времени будет уходить на «прогулку» до этого специального места, непосредственное нахождение там и «прогулку» обратно. И, если работодатель не регламентирует этот вопрос в своей организации, то время этих прогулок будет оплачивать работодатель.

Можно, конечно, говорить о том, что такой курильщик – это заведомо супер эффективный работник, который при сокращенной продолжительности рабочего дня (за счет перекуров) все равно будет выполнять весь объем работы, но является ли это правдой? Понятно, что можно и без перекуров и на рабочем месте сидеть и ничего не делать, но речь не о том.

Насколько все-таки работодатель ОБЯЗАН оплачивать время перекуров работника? Ведь оплата этого времени создает определенную дискриминацию других работников, которые не перекуривают.

Статья 108 Трудового кодекса требует установления в течение рабочего дня перерывов для отдыха и питания, которые, как правило, в рабочее время не включаются (но в части ситуаций, кстати, и включаются и оплачиваются – если работник не может покинуть свое рабочее место во время таких перерывов), есть технологические перерывы, которые предоставляются исходя из условий работы, но они включаются в рабочее время. А вот перерывы для курения законодательно не регламентированы.

А значит, работодатель вправе их устанавливать или не устанавливать. А если он их устанавливает, то работодателю надо регламентировать и вопрос оплаты или неоплаты этих перерывов.

А если работодатель не оплачивает эти перерывы, то он должен их учитывать и исключать из оплаты. Я, кстати,не вижу большой проблемы организации учета этого времени, но большинство моих клиентов точно скажут «больно хлопотно».

По результатам нормирования мы в разных компаниях получали разные данные, но, тем не менее, минимальные перерывы на перекур все равно составляют около 30 минут, а в «лидерах» - до 2 часов рабочего времени. Представляете? Минимум 30 минут - 1 час при 8 часовом рабочем дне на перекуры?

Что логично, рабочего времени этим работникам (опираюсь на опыт конкретных компаний) не хватает для выполнения своих обязанностей и далее часть работников ровно в 18.00 встали и пошли домой, а часть наиболее видимо «ответственных» осталась доделывать работу. Причем, по словам работодателя с одним из этих «ответственных» работников у работодателя недавно был конфликт связанный с постоянными переработками (работник требовал оплатить ему постоянные переработки).

Понятно, что каждый работодатель самостоятельно будет принимать решение по вопросу этих перерывов.

Как юрист могу только посоветовать:

1. Если Вы хотите запретить перекуры в течение рабочего дня – это Ваше право. Так как оплачиваемое работодателем время работник должен использовать для выполнения должностных обязанностей.

2. Если Вы хотите установить перерывы для курения, то необходимо регламентировать продолжительность этих перерывов и их количество. Причем общее время желательно рассчитывать с учетом того, чтобы не происходило потери качества работы. Этот путь, кстати, многие страны считают утопичным, если при этом не будет происходить передвижения окончания рабочего дня. Поэтому для того, чтобы не было дискриминации некурящих работников оптимально все-таки продлевать окончание рабочего дня курильщикам на «время перекура».

3. Если Вы разрешаете работникам курить без ограничения времени, установите им сдельную систему оплату труда, или оплату труда по результату, чтобы заработная плата не уходила «в трубу».

В общем «курить, или не курить» - вот в чем вопрос!