Цитата сообщения Amymone ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ НАСИЛИЕ НА РАБОТЕ


«Каждый день на работе был сродни походу на поле брани. Я никогда не знала, в какой момент будет сброшена следующая бомба. Из страха, что любой может оказаться моим врагом, я боялась доверять кому бы то ни было. Я была психологически и физически истощена. Я знала, что скоро мне обязательно нужно будет получить какое-нибудь облегчение. Но никакой надежды на передышку не было…».

В отрывке из беседы с сотрудницей, как, впрочем, и в других, приведённых ниже впечатлениях, речь идёт о моббинге и буллинге. Моббинг является одной из разновидностей насилия, это эмоциональное насилие. В книге «Насилие на работе» («Violence at Work»), изданной Международным бюро труда (МБТ) в 1998 г., моббинг и буллинг упоминаются в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ограбление.

Слово «моббинг» происходит от английского слова «mob» –«сборище, толпа, шайка». В англосаксонском диалекте за феноменом психотеррора на рабочем месте закрепился другой термин – «буллинг» («bulling» переводится как «тиранить, издеваться, запугивать и донимать»).
Впервые понятие «моббинг» употребил К.Лоренц – для обозначения агрессивного поведения животных по отношению к другим особям. В качестве примера моббинга он приводит ситуацию, когда стая гусей атаковала и изгоняла напавшую на них лису. Термин получил известность в шестидесятых годах прошлого века после публикации шведского врача Гайнеманна, который назвал моббингом жестокое поведение детей по отношению к другим детям. В 80-е годы шведский психолог и инженер-экономист Х. Лейнманн впервые употребил термин в его современном значении – для обозначения целенаправленного психотеррора на рабочем месте.

Моббинг определяется как изводящие действия, которые постоянно повторяются. Единичное негативное действие ещё не является моббингом. «Наглое замечание, сделанное однажды, есть и остаётся наглым замечанием. Но если его повторяют каждый день несколько раз подряд, то речь идёт о моббинге», – отмечал Х. Лейнманн. О моббинге можно говорить в том случае, если хотя бы одно из изводящих «жертву» действий происходит, по меньшей мере, раз в неделю на протяжении шести месяцев или дольше. При этом бывает сложно определить, кто из участников является субъектом моббинга («преступником»), а кто – его объектом («жертвой»). Моббинг – это динамическое колебание атак и самозащиты, при котором только в конце можно определить победителя и проигравшего.


Виды моббинга


Моббинг может возникнуть как в отношениях по вертикали, так и по горизонтали. Чаще всего этот феномен возникает между равными по должности. Причин здесь много: от личной вражды до элементарной скуки.
На втором месте по частоте находится моббинг «руководитель против подчинённого». Такую форму моббинга называют боссинг (bossing). Руководитель в этом плане имеет богатый арсенал средств: он может скрывать важные вопросы, манипулировать информацией или прилюдно оскорблять сотрудника, распределять премии по собственному желанию.Он может также разъединять рабочие группы, настраивать сотрудников друг против друга, сеять недоверие, подстрекать к конкурентной борьбе. К типичным стратегиям руководителя-моббера можно отнести предъявление к подчинённым заниженных и завышенных требований, постоянный контроль, ограничение полномочий, изоляция, постоянное изменение производственных заданий, поручение бессмысленных, неприятных и непосильных заданий. Намёки на плохое здоровье («Вы так часто болеете, что мы решили освободить Вас от…») и психическое расстройство (типа: «Посмотрите, да она же у нас просто ненормальная!») также применяются достаточно часто. Свои издевательства руководители могут обосновывать как логичные мероприятия и объективные требования, выдвигая на передний план выдуманные причины, не имеющие никакого отношения к реальности. Это не позволяет сотрудникам оказывать эффективное сопротивление.

Третья по частоте форма моббинга – стаффинг, это издевательство подчинённых над руководителем, обычно женщиной (staffing – c англ. «персонал»). Можно выделить две его причины:

- работодатель назначает руководителем человека, который не нравится персоналу, не может выполнять поставленные задачи из-за недостаточного опыта, низкой социальной или профессиональной компетентности;

- сотрудники считают руководителя несправедливым, обижающим или авторитарным.

Следует отметить, что моббинг против персоны, облечённой властными полномочиями, возникает редко, поскольку победителем в этой борьбе, как правило, оказывается руководитель.

Моббинг – это групповой феномен, однако часто он начинается с конфликта между двумя людьми. Затем в поддержку одного из них формируется коалиция, а другой участник конфликта оказывается в изоляции. Поэтому в большинстве случаев объектом моббинга становится один человек. Очевидно, что группу поддержки легче сформировать руководителю, обладающему властью, нежели рядовому сотруднику.

Определим условия, способствующие моббингу. Прежде всего, это сфера деятельности. Согласно исследованиям шведских психологов, в производстве, торговле сельском и лесном хозяйстве, здравоохранении процент возникновения моббинга невелик. Выше всего он в сфере образования.

«Когда во время лекции или семинара открывается дверь в аудиторию, мне до сих пор не по себе. Не так давно меня постоянно контролировала руководительница с целью поймать на том, что я отпускаю студентов за несколько минут до звонка. Иногда она заглядывала в аудиторию, иногда её тень мелькала за закрытой стеклянной дверью.

Позже (и это самое неприятное) к преследованиям подключились мои коллеги. Когда открывалась дверь и я спрашивала, что им нужно, они отвечали что-нибудь типа: «Извини, я перепутала аудиторию». И это продолжалось на протяжении года, может быть больше. Вот почему я боюсь открывающейся двери…»

Норвежские исследования показывают, что существует взаимосвязь между моббингом и возрастом. Чаще подвергаются моббингу люди старше 61 года. Это можно объяснить снижением экономической эффективности таких людей и вытеснением экономически невыгодных пожилых сотрудников более молодыми. Согласно другим данными, больше подвержены моббингу сотрудники в возрасте 21-40 лет, что объясняется конкурентной борьбой молодых сотрудников за ограниченное число рабочих мест. Таким образом, моббингу более подвержены специалисты в период начала профессиональной деятельности и перед её окончанием.

К личностным факторам, способствующим моббингу, относят низкую самооценку и высокую степень социального страха. Однако Х. Лейманн не обнаружил никаких отличительных характеристик личности в исследовании людей, подвергшихся издевательствам на работе. Напротив, моббинг приводит к постепенному расстройству личности, которое может проявляться как чувство беспомощности и недоверия.

Что касается половых различий, то женщины вдвое чаще, чем мужчины, становятся объектами моббинга. Это объясняется тем, что мужчины в нашем обществе, как правило, наделены большей внутриорганизационной властью. Кроме того, существует значительный процент однополого моббинга. Мужчины подвергаются моббингу со стороны мужчин, женщины – со стороны женщин одного иерархического уровня. Причиной этого является всё ещё существующее разделение по полу при выборе профессии, которое ведёт к дальнейшему разъединению мужчин и женщин на работе.

Наблюдаются также половые различия в моббинг-действиях. Мужчины чаще используют рациональные стратегии, т.е. скрытые формы моббинга, в которых они внешне руководствуются логичными, рациональными аргументами. К семи самым распространённым мужским моббинг-действиям относятся следующие:

- в качестве наказания постоянно поручают человеку новую работу;

- оказывают давление с помощью устных угроз;

- не разговаривают с объектом моббинга;

- критикуют политические или религиозные убеждения;

- назначают человека на рабочее место, где он оказывается изолированным от других;

- постоянно перебивают;

- принуждают выполнять работу, оскорбляющую человеческое достоинство.

«Я не знаю, зачем приезжает на работу мой начальник. Может быть, быть сорвать злость? Поднять себя в своих глазах, подавляя и унижая других? Обычно он появляется на фирме в начале и в конце рабочего дня. Целый час он орёт на подчинённых, громит всех и вся, сопровождая разнос нецензурной бранью и угрозами увольнения. В конце дня следует примерно такой же «разбор полётов». Впрочем, иногда начальник бывает в хорошем настроении. Тогда он начинает учить нас «жить», задавая бестактные вопросы и бесцеремонно высказываясь по поводу личной жизни сотрудников».

Женщины часто используют манипулятивные стратегии, такие, как распространение сплетен или намёков. Ниже приведены семь самых распространённых женских моббинг-действий:

-плохо говорят о человеке за его спиной;
- высмеивают человека перед другими;
- распространяют слухи;
- не дают возможности высказаться;
- смеются над физическими недостатками;
- говорят намёками, а не прямо;
- оказывают давление, постоянно критикуя работу.

В целом, женщины пытаются подорвать социальный авторитет, а мужчины – профессиональный. Эти различия объясняются тем, что социализация направляет действия мужчин в рациональную производственную сферу, а действия женщин – в социальную область.


Моббинг как процесс


Моббинг можно определить не как единичное действие, а как процесс. При этом моббинг-действия меняются. Предположим, в первый день с Вами не здороваются, во второй – здороваются подчёркнуто грубо, на третий день вместо приветствия дают невыполнимое производственное задание, а на четвёртый вы находите на своём стуле мокрую губку для мытья. Вы уже готовы высказать всё, что об этом думаете, но на пятый день руководитель вашего отдела с вами ласков и обходителен, а на шестой вас знакомят с приказом о том, что вам объявлен выговор. Именно такие перемены затрудняют для постороннего распознание моббинг-процесса. При этом жертва моббинга изолирована от других сотрудников и не может сравнить свои условия труда с условиями других людей. Так, человек не может выяснить: его задания – это производственная или жизненная необходимость или просто произвол и издевательства? Только при ретроспективном взгляде на процесс регулярных каверзных действий можно установить, что это моббинг.
Главным моббинг-действием является косвенная агрессия, которая проявляется в следующих пяти областях.

1. Коммуникативное нападение. Самым изощрённым видом моббинга является безмолвная коммуникация. Это пожимание плечами, определённое положение головы, жесты, отворачивание – все те средства, с помощью которых демонстрируется презрение и неуважение к объекту моббинга. Такой же эффект имеет и дезориентирующая коммуникация – невыполняемые обещания, информация, намеренно усложняющая работу, скрытый отказ передавать информацию, специально дезориентирующая обратная связь в работе.

«Никакой информации. Когда я входил в кабинет, сотрудники сразу же меняли тему разговора или замолкали. Самое страшное – это отсутствие информации».
Достаточно распространённая область для издевательств на рабочем месте – словесные атаки. Они могут затрагивать отношение к работе, участие в ней, профессиональную компетенцию, якобы существующие простои в работе, внешний вид человека, стиль управления, этническое происхождение, социальную принадлежность, пол или стиль жизни. Все эти методы направлены на изматывание объекта и приводят к его изоляции. Как реагирует на подобные действия объект моббинга? Жертве сложно обсудить с коллегами то, что происходит. Объекту не хватает слов, чтобы выразить свои чувства. Ему кажутся абсурдными не только способы поведения по отношению к нему, но и слова, описывающие эти события.

2. Угроза социальным отношениям. Моббинг-процессы рассчитаны именно на то, чтобы изолировать объектов от их социальных отношений. Контакта с объектом избегают, с ним не разговаривают и не позволяют ему разговаривать с собой. Экстремальная форма изоляции – это перемещение человека в отдельное помещение без контакта с коллегами и без возможности выполнять осмысленную работу.
«У нас была комната, там были закрыты все ящики письменного стола и шкафы и отключён телефон. Если кого-нибудь заставляли туда идти, то все знали, что что-то произошло».

Поскольку в моббинг-процессе человек лишён какой-либо социальной поддержки внутри организации, то его последней опорой становятся семейные отношения и дружба. Но поскольку моббинг-процессы продолжаются в течение длительного промежутка времени, это может привести к семейным проблемам. Если отношения не выдерживают нагрузки, то дело может дойти до развода. Впрочем, трудности и совместные переживания могут сплотить семью.

3. Угроза социальному авторитету. Основой для сохранения чувства собственного достоинства является коммуникация и взаимодействие с социальным окружением. Объекты моббинга особенно сильно страдают отсутствия внешних ориентиров и целей и внутренней неуверенности. Это происходит из-за долговременных посягательств на их социальный авторитет. Насмешки, неуважительное отношение, унижение – те действия, которые могут нанести значительный урон авторитету и тем самым подорвать уверенность в себе.
Самый распространённый метод манипуляции социальным авторитетом – распространение сплетен – например, о том, что человек попал в немилость к руководителю, опорочил кого-то или признался, что выполнял наказуемые действия, о его семье. Социальный авторитет особенно подвержен угрозе, когда сплетни и клевету распространяют за спиной объекта. Коллеги вдруг по непонятным причинам начинают отстраняться или даже вести себя враждебно. Цель распространения сплетен – насмешка над человеком и его изоляция.
«Мой сын работал в строительной фирме, и кто-то сказал ему, что знает меня, был в нашей организации и слышал, будто я по ошибке получил в кассе деньги сверх моей зарплаты и отказался их возвращать. Слышать эту клевету от моего сына было просто ужасно».

Самая экстремальная форма таких слухов, а скорее клеветы – это приписывание человеку диагноза психически или физически больного. В таком случае как санкция предлагается угроза психиатрического обследования. Если дело доходит до психиатрического диагноза, то чаще всего это означает уход из профессиональной жизни без шанса на возвращение. Более того, дело может дойти до эффекта самоосуществляющегося пророчества, когда объект моббинга начинает вести себя соответственно тому, что ему приписывают, и действительно заболевает. В результате человек страдает от растущего чувства внутренней угнетённости, теряя возможность управлять своей жизнью. Такое явление в психологии называется фреймингом («созданием рамки»). Оно проявляется в том, что внешние условия создают «рамки», которые полностью определяют индивидуальный психический мир.

3. Посягательства на качество профессиональной и жизненной ситуации. Известно, что труд для большинства людей – это не только способ зарабатывания денег, но и источник самореализации, самоутверждения и личностного роста. Моббинг – это процесс, в котором объекты должны беспокоиться за своё рабочее место. Многообразные его стратегии направлены на то, чтобы усложнить профессиональную ситуацию и вытеснить объектов моббинга из трудового процесса. С этой целью могут использоваться вмешательство в дизайн рабочего места, в структурирование производственных процессов, в выплату заработной платы; усложнение работы или лишение задания; перевод на плохую должность; угроза потери рабочего места.
«Какое казалось бы дело руководительнице до моего стола? Вчера она поставила на него два кактуса, которые я терпеть не могу. Я переставила их на окно. Сегодня мой стол оказался оклеенным чёрной клеенкой, якобы для того, чтобы «не пачкался».

Одна из часто используемых стратегий – это чрезмерные или недостаточные требования к объектам моббинга. При чрезмерных требованиях объекту дают задания, которые он не может выполнить из-за невысоких способностей, возможностей, отсутствия сотрудничества или дефицита необходимого материала. При недостаточных требованиях сотруднику дают небольшие задания или вообще не дают никаких. Обе ситуации создают сильный стресс и, кроме того, дают возможность руководителю опозорить объекта моббинга перед коллегами, оклеветать или пригрозить увольнением.

Ещё одно распространённое моббинг-действие – критика профессиональной квалификации объекта или её отрицание. При этом часто «нападают» на уязвимые места, такие как, качество работы, планирование и разделение труда, скорость выполнения заданий, сотрудничество с коллегами или соблюдение правил техники безопасности. Коллеги могут «помочь» руководителю в подобных действиях. При этом вдруг пропадает документация, не доходят письма, неправильно передаётся или вообще не передаётся информация о телефонных звонках, о важных совещаниях. В результате вредительских действий объект оказывается неприспособленным к своему рабочему месту, и над ним нависает угроза увольнения.

Часто применяется в моббинг-процессе и угроза увольнения. Объекта переводят на другое рабочее место, пугают преждевременным отправлением на пенсию, лишением должности, степени или категории. У сотрудника отнимают все важные сферы деятельности или сокращают их до тех пор, пока вся дальнейшая его работа в организации не окажется под угрозой. Санкции – вплоть до увольнения – могут применяться по отношению к друзьям и родственникам объекта. Этих людей могут лишить служебного жилья, оказывать давление на членов их семей. Подобные действия вынуждают объекта моббинга покинуть своё рабочее место.

Удар по здоровью. Продолжительный моббинг-процесс вреден для физического и психического здоровья. Такие симптомы, как нервозность, головные боли, апатия, проблемы с концентрацией внимания представляют собой первоначальные последствия моббинг-атак. В дальнейшем возможно развитие психических и психосоматических расстройств.
Характерная примета моббинга: психическое и физическое состояние его объектов на выходных и во время отпуска значительно улучшается, а перед началом работы сильно ухудшается.

Решающим фактором возникновения психосоматических заболеваний в результате моббинга является масштаб собственного влияния на ситуацию. Чем сильнее рабочая нагрузка и чем меньше возможность проявить собственную идентичность, отстоять свои права, тем вероятнее появление психосоматических заболеваний, вызванных стрессом. Чем больше поддержки получали объекты от своего ближайшего окружения, тем меньшей была степень выраженности депрессии.
Объекты могут быть подвержены не только косвенным, но и прямым посягательствам на здоровье. Так, человека могут заставить выполнять вредные для здоровья работы. Женщине могут угрожать насилием и жестоким обращением. Физические угрозы обычно замыкают спираль эскалации моббинга. К счастью, они реализуются относительно редко.

При анализе моббинг-процессов необходимо обращать внимание на особенности процесса обратной связи, который вовлекает его участников в заколдованный круг. Группа закрепляет за одним или несколькими коллегами позиции аутсайдеров. У объектов моббинга в ответ возникают различные формы защитного поведения. Это проявляется, например, в постоянном стремлении оправдываться и объяснять свои поступки, в раздражённом или агрессивном поведении в группе, в психических или физических заболеваниях. Группа, наблюдая такое поведение, решает, что это сам объект «стремится» к изоляции и он достоин своего положения отверженного. «Жертва становится изгоем. Её дальнейшую социальную борьбу за выживание неправильно истолковывают и обвиняют её в этом. Более того, отчаянное поведение жертвы убеждает окружающих в том, что этот человек страдает каким-то недостатком характера» (Х. Лейнманн).

Дело осложняется тем, что объект и субъекты моббинга избегают непосредственного контакта друг с другом. Каждая из сторон воспринимает поведение другой как угрозу и как повод занять оборонительную позицию. П. Ватцлавик определяет подобную ситуацию как «игру без конца» и предлагает путь выхода из конфликта: «Для того чтобы закончить игру, надо выйти из неё и поговорить о ней».


Причины моббинга


В основе моббинга лежит множество причин. К. Колодей выделяет социальные, производственные и индивидуальные аспекты этого феномена. Самые значимые социальные и экономические факторы моббинга – это изменение социальной структуры, разделение производства и воспроизводства. Отчуждение от работы вследствие полного разделения трудового процесса, компьютеризация, уплотнение рабочего графика и индивидуализация рабочего места – всё это препятствует созданию настоящих человеческих отношений и способствует конфликтам. Сотрудничество на рабочем месте всё чаще сменяется соперничеством. Коллега становится конкурентом, которому нельзя доверять, от которого необходимо скрывать знания. Сотрудников разделяет не только боязнь потери рабочего места, но и противоположные эстетические, экономические, религиозные, социальные и политические ценности. Люди, которые в чём-то отличаются от большинства, могут стать объектами моббинга.

Если касаться производственных причин, то существенным фактором, провоцирующим моббинг, являются неблагоприятные производственные условия. К ним можно отнести характеристики внешней среды (шум, температура, наличие мусора, рабочего материала, опасность несчастного случая, неудачная организация рабочего места). Установлено, что на рабочих метах с неблагоприятным влиянием внешней среды сотрудники вели себя вдвое конфликтнее, чем члены групп, на которых она не влияла.

Конфликтам между сотрудниками способствуют также «закостенелые» организационные структуры. Чем сильнее контроль и наблюдение за сотрудниками, тем меньше у них свободного пространства для действий и решений, тем ниже их удовлетворённость трудом. Напряжение, чувство перегруженности и накопленная агрессия переходят на межличностный уровень и «разряжаются» при помощи моббинг-действий. В этом случае объекты моббинга выступают в качестве вентилей, уменьшающих агрессию и напряжение, накопившихся внутри организации.
«Интриги царят в организациях с устаревшими структурами, крутыми иерархическими ступенями и менталитетом лицемерия», – отмечает исследователь моббинга Виттензеллнер. Возможность брать на себя ответственность, участвовать в принятии и формировании решений, напротив, позитивно влияют на самочувствие работников и их взаимоотношения.

Если, в организации во главу угла ставится получение прибыли и система продвижения по службе стимулирует конкуренцию между сотрудниками, это, конечно, способствует высокой продуктивности, но порождает, как побочный эффект, зависть, соперничество, чрезмерное тщеславие. В этой ситуации сотрудники считают, что для достижения маскимальной продуктивности можно использовать любые средства. Для профилактики моббинга необходима организационная структура, которая учитывает не только прибыль, но и социальные потребности сотрудников – в успехе, самореализации, признании.
К соперничеству на предприятии может привести нечёткое распределение задач, не позволяющее сотрудникам определить права, обязанности и зону ответственности каждого из них. Дело может дойти до конфликтов ролей, целей и ответственности. Это способно привести к превышению полномочий, спровоцировать конкурентную борьбу и борьбу за власть. Для профилактики моббинга роли, производственные задания, а также пути продвижения должны быть прозрачными для всех сотрудников.

Важной причиной возникновения моббинга является нехватка этических норм и ценностей, когда такие общечеловеческие ценности, как свобода, равенство, равноправие, солидарность, честность и уважение прав личности не принимаются в расчёт. Таким образом, моббинг может возникнуть только там, где администрация допускает подобное явление, не уделяя внимания в своей философии этическим принципам, а сотрудники не считают это явление плохим.

Плохая структура коммуникации в организации способствуют тому, что сообщение может быть интерпретировано неправильно, не в соответствии с заложенным в него содержанием, а это может вызвать агрессию. При этом избегание конфликтов, отсутствие возможности и желания обсудить возникшую проблему способствует росту напряжённости. Когда конфликт пытаются скрыть, то формой его отсрочки может стать моббинг. Важной мерой профилактики моббинга является культура спора. Организация должна дать своим членам возможность открыто обсуждать возникающие противоречия, выделить помещение для проведения переговоров между конфликтующими сторонами, привлечь консультантов для разрешения конфликта.
Стиль управления организацией и поведение руководителя могут в значительной мере провоцировать возникновение моббинг-конфликтов. Так, авторитарный стиль управления, применяемый постоянно, стимулирует способы поведения и мышления, направленные против отдельных людей и меньшинства. Жесткие правила и бесперспективность участия в управлении организацией создаёт неудовлетворённость сотрудников и одновременно демотивирует их. Недостаток открытости приводит к дезориентации и плохому настроению
«В нашем подразделении есть одна «должность», которая переходит от сотрудника к сотруднику. Это как чёрная метка – роль «козла отпущения». Что бы ни случилось, никогда руководитель не видит в этом своей вины, всегда находится кто-то крайний. И никогда не знаешь, кто будет этим самым «козлом», на ком с утра сорвёт злость начальник и как долго носить на голове «козлиные рога». Все уже знают, что если ты в милости у начальника – это ненадолго, не жди добра…»
Либеральный стиль также провоцирует моббинг-конфликты, поскольку руководитель избегает любых деловых указаний, не разграничивает полномочия и не предостерегает от ошибочных действий. Кроме этого, возникает конкуренция за место руководителя.

Демократический стиль управления придаёт большое значение не только продуктивности деятельности, но и взаимоотношениям. В этом случае организация направляет философию и принципы управления руководителя на этические нормы и тем самым делает его более чувствительным к происходящему.

К индивидуальным причинам моббинга можно отнести непреодолённую стрессовую ситуацию, зависть, фрустрацию, страх и антипатию. Известно, что люди, пережившие сильный стресс, склонны срывать злость на других. Одна из гипотез, объясняющих феномен моббинга, состоит в том, что сильные реакции стресса, вызванные производственными заданиями, приводят к психологическому и физическому насилию в форме моббинга.

Зависть – тягостное ощущение разницы между собственным успехом и успехом других. Это часть палитры чувств каждого человека. К моббингу зависть приводит в том случае, если человек не умеет справиться с собственными мучительными недостатками и проецирует их на мнимо успешного человека. При неудаче другого человека он испытывает радость, поскольку собственные недостатки кажутся ему более сносными. Чувство зависти может возникнуть у человека и в результате его обделённости или изолированности внутри организации. В этой ситуации агрессия переносится с руководства организации на более удачливых коллег.

Моббинг может возникать как реакция на фрустрацию, когда при удовлетворении потребностей человек сталкивается с непреодолимым препятствием. Например, у него нет возможностей для удовлетворения потребностей в признании, в самоутверждении, самореализации, он стремится, но безуспешно, к достижению более высокого положения. Фрустрация может привести к агрессии, при этом сила агрессии будет зависеть от масштаба препятствия, с которым сталкивается человек при удовлетворении индивидуальных потребностей.

Страх – это чувство, вызванное угрожающей опасностью, которую человек не в силах преодолеть. Люди склонны отрицать страх с помощью защитных механизмов. В качестве такого механизма психологической защиты может использоваться, например, проекция: тот, кто испытывает страх, приписывает свои чувства и проблемы другим людям. Моббинг возникает тогда, когда человек постоянно сваливает вину за свои ошибки на других.

Как причина моббинга может рассматриваться антипатия: мы склонны к отрицательной оценке тех людей, которые нам не нравятся. Если коллегам, к которым мы испытываем симпатию, легко прощаются все ошибки, то промахи нелюбимых нами сотрудников могут ухудшить и без того негативные представления о них.

Буллинг как продолжение моббинга

Буллинг обычно понимается как регулярное негативное поведение одного работника по отношению к другому работнику или к целой группе работников. Он включает различные придирки по мелочам, часто совершенно необоснованные, негативную оценку работы или отказ от какой-либо оценки, стремление изолировать работника или группы работников от остальных, распускание грязных слухов и сплетен.
Главная характеристика «серийного» буллера: после того как он заканчивает преследование одной жертвы (она, например, вынуждена покинуть место работы), начинается преследование другой, и так до бесконечности.

Как «вычислить» такого буллера? Это искусный лгун, способный к экспромту. Живет как Джекилл и Хайд. В образе Джекилла – хороший и пушистый, в образе Хайда – мстительный. Хорошо себя ведет в присутствии руководства и отвратительно – при подчиненных. Пытается всех убедить в том, что он очень активный, талантливый, способный достичь высоких результатов в работе. Страдает высокомерием, самовлюбленностью. Хочет показаться всезнайкой. Может претворяться глубоко религиозным человеком. Вольно обращается со словами, легко может извратить значение сказанного. Может иронизировать. Старается избегать ответственности.

Т. Филд выделяет четыре основных типа буллеров.

Тип «Ищу внимания» (Attention-Seeker) – это обычно женщина. Главная её цель – создать впечатление доброго, заботливого и сострадающего человека. На самом деле за красивой маской скрывается обманчивая и высокомерная натура, к тому же некомпетентная в области профессиональной деятельности. Такая «буллерша» может проявить открытую злобу, если назначается за что-либо ответственной.

Тип «Хочу быть» (Wannabe), как правило, мужчина. Буллеры этого типа мечтают о почете и уважении, для которых им не хватает профессионализма в своей области. К компетентности они и не стремятся, поскольку это требует усилий, которые они не хотят прилагать, и интеллекта, которого им недостаёт. Не имея возможности добиться признания и авторитета, все свои скудные знания такие буллеры направляют на совершенствование в обмане, мошенничестве, лести.

Тип «Гуру» (The Guru) отличается от остальных тем, что, как правило, компетентен в профессиональной области (обычно технической), правда, зачастую в довольно узкой. Его слабое место – социальные навыки. Эти люди бесчувственны, не способны к проявлению сочувствия. Чаще всего они страдают нарциссизмом, психопатией.

Тип «Социопат» (Sociopath) – самый отвратительный представитель буллеров. Это чаще всего мужчина. Высокий уровень интеллекта сочетается у него с почти полным отсутствием сочувствия. Такой буллер не испытывает чувства вины и не способен к раскаянию. Он получает большое удовлетворение, когда натравливает людей друг на друга, а сам выступает в качестве наблюдателя. Любит управлять потоками информации, контролировать принятие решений, особенно кадровых.

Агрессивные стратегии, избираемые буллерами, различаются в зависимости от их пола. Мужчины более склонны демонстрировать физическую силу вплоть до угрозы ее применения. Женщины действуют более тонко, стараются скрыть свои нехорошие намерения, ввести в заблуждение. Если для реализации своих целей им требуется напор и агрессия, они скорее используют для «грязной работы» мужчину, чем сами будут заниматься ею.
Буллинг может рассматриваться как следствие или продолжение моббинга. Возможно, кому-то этот факт покажется удивительным, но в 98 % случаев HR-менеджеры не только не помогают жертвам буллинга, но и сами с удовольствием участвуют в травле работника. Они могут быть первыми скрипками такой травли или скрыто руководить ею.

Даже если руководитель не вмешивается в процесс травли одного из своих подчинённых, то он считается одним из виновников буллинга, поскольку попустительствует ему. Исследования показывают, что процесс невмешательства является самой важной причиной возникновения как буллинга, так и моббинга: те, кто наблюдает, – содействующие, поэтому они также виновны в эмоциональном насилии, как и буллер или моббер.


Последствия моббинга для организации и его профилактика


Моббинг-действия значительно ухудшают внутриорганизационный климат. Так, тремя самыми распространёнными причинами плохого организационного климата немецкие респонденты назвали интриги, клевету на человека перед руководителем и зависть коллег.

Защита от интриг других и собственные интриги требуют значительных затрат энергии, необходимой для работы, а это приводит к огромным финансовым убыткам.
«Первую треть своего рабочего времени я посвящаю добросовестному исполнению порученных мне заданий. Вторая треть нужна мне для того, чтобы защищаться от интриг, которые плетут против меня за моей спиной. А третья часть рабочего времени нужна мне для плетения собственных интриг с целью самозащиты, что требует особого внимания».
Последствия моббинга: заболеваемость сотрудников, несчастные случаи на производстве, снижение мотивации и увольнения – всё это способствует колоссальным затратам предприятия. Значительное количество увольнений влечёт за собой набор нового персонала, который требует финансовых вложений в обучение или переквалификацию. Кроме этого, необходимо время на взаимоадаптацию новичка и команды сотрудников. По данным немецких исследователей, на протяжении года сотрудник, подвергшийся моббингу, может стоить работодателю от 17, 5 до 50 тысяч евро.

Итак, моббинг невыгоден не только его объекту, он финансово обременяет работодателей. В связи с этим, руководителям можно предложить следующие рекомендации по профилактике моббинга.

· Позаботьтесь о демократическом стиле управления, при котором ваши сотрудники имели бы возможность открыто выразить негодование или неудовлетворённость и высказать своё мнение.

· Настройте сотрудников на самостоятельность и компетенцию.

· Сделайте прозрачными (внутри отделов) процессы принятия решений.

· Дайте своим сотрудникам как можно больше пространства для действий. Это является профилактикой «моббинга от скуки».

· Сделайте прозрачными цели организации. Чем они яснее, тем выше мотивация при работе над их достижением и тем лучше сотрудничество.

· Позаботьтесь о регулярных обсуждениях возникающих проблем.

· Повышайте коммуникативные способности сотрудников, способности к командной работе и к сотрудничеству, а также компетенцию в разрешении конфликтов; предлагайте им соответствующие семинары и курсы.

· Введите в действие инструменты персонального развития для профилактики моббинга (например, программы по введению в должность новых сотрудников, переговоры с сотрудниками, прощальные интервью при увольнении).

· Ознакомьте подчинённых с информацией о моббинге, стратегиях защиты от него и о санкциях. Объясните, что моббинг в организации не только нежелателен, но и наказуем.

· Позаботьтесь об организационном климате, в котором ценится взаимная поддержка. Установите «принципы поведения» посредством соответствующих организационных примеров и соглашений.

· Введите формы поощрения и признания, которые позволят каждому сотруднику реализовать свои потребности в признании, уважении, самоутверждении.

· Регулярно наблюдайте за социальными событиями и за изменениями в поведении отдельных сотрудников.

· Сообщайте о своей готовности к разрешению конфликтов, делайте конфликты открытыми и пытайтесь их уладить с ориентацией на решение проблемы и на будущее.

· Препятствуйте распространению сплетен.

· Приступайте к разрешению конфликта, если ваши сотрудники не могут его разрешить, или привлекайте к этому внештатного консультанта (психолога).
Объектам моббинга можно дать следующие советы.

· В ситуации развития конфликта вовремя принимайте меры. Не ждите слишком долго и старайтесь проводить разъясняющие переговоры.

· Поищите союзников и займитесь укреплением социальных связей.

· Определите для себя, стоит ли бороться.

· Обратитесь за помощью к руководству вашего начальника.

· Примите помощь (друзей, доктора, психолога).

· Сделайте всё, что в ваших силах, чтобы не попасть в изоляцию. Обращайте внимание на форму участия в конфликтах ваших коллег.

· Старайтесь не навредить сами себе такими реакциями в состоянии аффекта, как, например, принятие необдуманных решений или поспешное подписание документов на увольнение.

· Заведите моббинг-дневник. Он поможет вам оценить ситуацию в её развитии, проанализировать ошибки и выплеснуть негативные эмоции.

· Повышайте собственную компетентность, ведь моббинг направлен на то, чтобы поставить её под сомнение.

· Уделяйте больше внимания здоровью, больше отдыхайте, расслабляйтесь.

· Подумайте о том, есть ли в происходящем ваша вина.

«Итак, я прошла через это. Что потеряла? В первую очередь – доверие к людям. Это надлом, это очень сильное разочарование. Я уже никогда не буду стремиться к дружеским и открытым отношениям с коллегами. Коллеги – это сотрудники, не более… Что приобрела? Доверие к родным и друзьям, которые меня поддержали. Веру в себя, в свои способности и силу духа. Я уже не боюсь… Я поняла, что могу, – вопреки…».
И. Андреева. http://www.epolotsk.com/psy/articles.php?lng=ru&pg=199