www.espresso-id.ru

Раскадровка.

По данным Московского областного союза промышленников и предпринимателей, лишь 10% актуальных профессиональных знаний специалист приобретает в профильном учебном заведении. Остальные 90% постигает на рабочем месте и за счет самообразования. При условии, что рабочее место находит.

Как помочь коломенским работодателям и соискателям «найти друг друга» и быть друг другу максимально полезными, выясняли участники круглого стола «Образование и труд». Оказалось, многие проблемы можно решить на местном уровне. Многие, но не все.

Инна Савинская.

Что можно сделать

Сделать самому. Для себя и «для того парня» 50% коломенских работодателей-производственников обучают персонал самостоятельно. Одни ограничиваются удовлетворением собственных потребностей, другие выходят на рынок образовательных услуг. Например, 100% сотрудников фирмы «Техно-Ас» в 2010 году прошли профессиональное переобучение на предприятии, причем преподавателями выступили их же коллеги. Теперь фирма не только обучает собственный персонал и потребителей своей продукции (их учат азам работы с высокотехнологичными приборами), но и читает лекции «на вынос» – в ведущих объединениях энергоаудиторских компаний, в МГТУ им. Баумана.

Подготовить специалиста «на заказ». Один из практических примеров – трехстороннее сотрудничество КБМ, КИ МГОУ и ПТУ № 30. Чтобы закрыть дефицит кадров по рабочей специальности (оператор станков с программным управлением), по инициативе КБМ на базе ПТУ № 30 собрали группу из студентов-технологов КИМГОУ, обучили их профессии токаря и дали возможность пройти на предприятии производственную практику. После 4-го курса студенты будут иметь квалификацию оператора станков с программным управлением. Закончив вуз, они смогут прийти работать на КБМ – по инженерной или рабочей специальности. Причем зарплата оператора станков с программным управлением существенно выше, чем инженерная.

За целевую подготовку кадров ратуют все профессиональные учебные заведения. В ближайшее время для них это будет единственная возможность подготовить для производства необходимое количество специалистов.

Владимир Сазонов, директор Коломенского политехнического колледжа:
– ФЗ № 83 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» предусматривает финансирование образовательных учреждений в виде предоставления субсидий на основе государственных заданий. Для получения госзадания любому образовательному учреждению нужно пройти конкурсный отбор и подтвердить необходимость подготовки специалистов (именно таких и именно в таком количестве) для своего региона. Раньше контрольные цифры приема мы согласовывали только с городским центром занятости, теперь – еще и с ТПП, областным центром занятости и Министерством образования Московской области. Если у нас на руках не будет договоров о сотрудничестве с работодателями с обязательным пунктом о целевой подготовке конкретного числа специалистов, мы не получим госзадания на их подготовку, а значит, и финансирования. Такие договоры у нас есть с ОАО «Коломенский завод», КБМ, ОАО «Щуровский цемент», СКБ ЗТС.

Найти местных специалистов за пределами места. «Не всякого специалиста можно подготовить на своей территории», – сетует Наталья Селюкова, руководитель службы управления персоналом ОАО «Щуровский цемент»:
– Мы нашли контакт со многими учебными заведениями Коломны. Но ни одно из них не готовит инженеров-геологов, маркшейдеров, горных инженеров, архитекторов. Мы вынуждены платить большие деньги и приглашать специалистов из других областей. В 2010 году предприятие заплатило 16 млн рублей за аренду жилья для наших сотрудников – выпускников Белгородского университета. Почему бы в КИ МГОУ не открыть соответствующую специальность?

Соответствующую специальность в КИ МГОУ открыть нельзя. Почему – чуть ниже. Но положение не безвыходное.

Татьяна Старателева, начальник управления образования администрации Коломны:
– Городское управление образования собирает сведения со всех школ – мы знаем, в какие учебные заведения поступили выпускники 9-х и 11-х классов. В поисках потенциальных местных кадров любой работодатель может обратиться к нам. Мы подскажем ему, в каком вузе Москвы, Рязани или другого города страны на маркшейдера или горного инженера учится кто-то из коломенцев. Более того, мы готовы помочь работодателю заключить договор с любым вузом и организовать целевое обучение, чтобы для него подготовили «штучный товар» по нужному профилю.

Централизовать проблему. Большинство участников круглого стола предлагают сделать это на базе Коломенской торгово-промышленной палаты, где может быть создан координационный совет по взаимодействию работодателей и учебных заведений. Тем более что ТПП уже принимает участие в мониторинге ситуации. Председатель палаты Сергей Туболев считает, что сделать это будет проще, если городские образовательные учреждения вступят в ТПП. Евгений Козлов, заместитель главы администрации Коломны по земельным и имущественным отношениям, промышленности и инвестиционной политике, в свою очередь, сообщил, что в штате городской администрации также будет предусмотрен специалист, курирующий взаимодействие работодателей и учебных заведений и помогающий им налаживать информационный обмен.

Чего сделать нельзя

Повысить качество образования без дополнительного финансирования. Выпускников образовательных учреждений работодатели сравнивают с покупкой отечественного автомобиля – «после сборки – обработать напильником». При этом нужен им, как минимум, Mercedes. Александр Маруков, директор КИ МГОУ, возражает в той же автомобильной терминологии:
– Работодатели видят в своих сотрудниках специфику своего производства. Мы же предлагаем им базовый продукт, рабочий, качественный, но без дополнительных опций. Мы делаем наш продукт в соответствии с государственными стандартами, знаем свои слабые места, знаем, как усилить работу, и готовы добавить под заказ дополнительные опции. Мы можем обеспечить нужный работодателям уровень компетенции специалистов. У нас сейчас есть возможность разворачивать учебные планы под заказчика. Но для этого нам нужно оборудование, новые преподаватели-профессионалы. Дополнительные опции стоят дороже, а финансирование выделяется только на базовую комплектацию.

Готовить в Коломне всех дефицитных специалистов. В ближайшее время маркшейдеров в Коломне не будет. Потому что потребность ОАО «Щуровский цемент» в этих специалистах не настолько велика, чтобы каждый год выдавать даже десяток дипломов по этой специальности. Открывать новые специальности под заказ коломенские учебные заведения готовы только в случае целесообразности и рентабельности заказа.

Закрыть кадровый дефицит в Коломне только за счет молодых специалистов невозможно, потому что поступление молодежи трудоспособного возраста на рынок труда Коломны не обеспечивает даже естественного выбытия персонала с предприятий города. Поэтому, прежде чем говорить о качестве обучения, стоит определиться, кого учить, и, вероятно, вспомнить о возможности переобучения и переподготовки кадров.

Научить работать тех, кто работать не хочет. А это уже вопрос менталитета. Если выпускник престижного московского вуза через месяц работы пропадает на три дня, а потом оправдывается – «устал, отдохнуть хотел», кто в этом виноват?

Сергей Туболев, председатель ТПП:
– Отношение молодежи к работе – системная ошибка общества. Мы слишком много говорим о том, что мы им должны – обеспечить рабочие места, высокую зарплату, доступное жилье. И питаем их иллюзии, что все легко. Но нельзя получить все сразу, не приложив усилий. Большую зарплату нужно заработать, за престижное рабочее место нужно конкурировать.

www.espresso-id.ru

Без отрыва.

Елена Сергеева, консультант по управлению персоналом.

На фоне обсуждения проекта закона «Об образовании в Российской Федерации» (zakonoproekt2011.ru/#law/edu. Обсуждение заканчивается 1 февраля в 12:00) тема профессионального обучения на рабочем месте стала особенно актуальной. Действительно, какой руководитель не мечтает о саморазвивающейся и обучающейся организации. Особенно в сфере производства, которое давно изголодалось по молодым грамотным кадрам. Но чтобы начать обучение, работодатель должен решить две основные задачи: привлечь кадры и создать необходимые условия.

Сайт dreamemployers.ru определил топ 50 «работодателей мечты» для молодых специалистов в 2010 году. Критерии отбора: наличие карьерного роста, сильная система развития и наставничества, доступ к международному сообществу (командировки, общение). Нетрудно догадаться, почему в список вошло лишь 10 отечественных предприятий (если считать таковыми и госструктуры, и администрацию президента страны). Большинство наших производственных компаний проигрывают по всем критериям. Давайте посмотрим, почему это происходит, и как руководители, заинтересованные в привлечении и обучении новых кадров, могут исправить ситуацию.

В российских компаниях сотрудники обычно сидят на одном месте десятки лет и уходить не собираются. В то время как любая европейская система управления подразумевает смену позиции минимум раз в пять лет. Молодые специалисты на наших предприятиях просто теряют мотивацию к развитию – ведь применить полученные знания невозможно. Поэтому руководитель, который решит построить на предприятии собственную систему обучения, прежде всего должен найти ответ на вопрос: «Как будет выглядеть карьера молодых специалистов на моем предприятии?».

В отечественных компаниях самой по себе системы профессионального обучения не наблюдается. Чаще всего молодые специалисты «из огня» сразу, без подготовки, попадают «в полымя». Объем и содержание работы их пугает, и они уходят, зарекаясь: «больше сюда ни ногой». Конечно, можно порассуждать на тему инфантильности современных выпускников вузов, но факт остается фактом: сами руководители не утруждают себя адаптацией новых сотрудников. Отсюда второй вопрос, на который обязательно нужно ответить: «Кто в компании будет заниматься обучением и введением в должность молодых специалистов, смогу ли я или мой заместитель уделять достаточно времени и внимания их развитию?».

И наконец, проблема общения и коммуникаций с международным сообществом. Молодые специалисты ощущают сильную потребность в общении и обмене опытом. Даже на физиологическом уровне. Дело в том, что лобные доли, отвечающие за аналитику (способность человека сконцентрированно и отстраненно решать сложные задачи), окончательно формируются только к 30-ти годам. Если сотрудник моложе, он склонен воспринимать все через эмоции и общение. Отсюда третий вопрос, на который следует ответить руководителю: «Как будет построена система взаимодействия, будут ли выездные семинары, встречи, смогу ли я удовлетворить потребность молодых специалистов в общении?».

Если хотя бы один из ответов оказался отрицательным, вам вряд ли удастся превратить вашу компанию в саморазвивающуюся и обучающуюся. Если же на все вопросы вы смогли ответить утвердительно, значит, ваша компания готова к привлечению молодых сотрудников и их обучению на рабочем месте. Кстати, если новый закон об образовании будет принят, предприятие сможет претендовать на вознаграждение от государства в размере 4500 рублей в месяц за каждого обученного сотрудника.

Успехов в делах.

www.espresso-id.ru

Сделай паузу.

Елена Сергеева, консультант по управлению персоналом.

Жизнь – это борьба: до обеда с голодом, после обеда со сном. Актуальность известной офисной поговорки становится особенно острой после затяжных новогодних праздников, когда мы еще две недели раскачиваемся и заново настраиваемся на рабочий лад. Сделать это можно быстрее и эффективнее, если знать, как правильно устраивать перерывы в работе.

В Китае, например, где сотрудники и без того известны своим трудолюбием, установлены жесткие рамки рабочего времени и перерывов. Их нарушение в некоторых случаях влечет даже не административное, а уголовное наказание – до двух лет лишения свободы. Связано это не столько с гуманностью, сколько с ориентацией страны на эффективную работу. Для китайцев правильная организация перерывов в рабочее время – один из основных инструментов повышения производительности труда.

Для чего же нужны паузы в работе? Глеб Архангельский, специалист по тайм-менеджменту, любит повторять, что в первую очередь они необходимы при смене формата деятельности. Например, между работой с бумагами и совещанием или встречей с клиентом. Моментально переключиться на новую задачу и получить при этом максимальный результат не получается – нашему мозгу требуется минимум четыре минуты, чтобы перестроиться и запустить работу других своих отделов. Все, что происходит быстрее, – стресс для организма.

Вторая причина делать паузы – наша физиологическая потребность в обеде, разминке, расслаблении. При этом обедать на рабочем месте совершенно противопоказано: во-первых, по данным исследований MANCIS, так мы в четыре раза увеличиваем вероятность совершения ошибок; во-вторых, это значительно ухудшает процесс пищеварения, что может серьезно сказаться на нашем самочувствии. Помните, что при правильном количестве пищи и ее тщательном пережевывании обед не должен занимать менее 25 минут.

Причина третья: наше тело устает от однообразной деятельности – длительного сидения за компьютером или за рулем автомобиля, работы в постоянном движении или только стоя. Минимум раз в полтора часа даже самому выносливому и здоровому человеку требуется 10-минутная смена поведения. Для этого в одном коломенском офисе, например, проводится специальная офис-йога. Она позволяет сотрудникам размяться и зарядиться позитивом.

Есть и еще одна причина делать перерывы в работе, которую мы часто не принимаем во внимание. Это наши эмоциональные потребности. Если мышцы спины или шеи быстро дают знать о своих потребностях, я уже не говорю про желудок, то эмоции молчат до последнего. Вернее, до первого – срыва. Избежать его помогут эмоциональные паузы. Их количество и качество зависит от типа работы. Например, чтобы эмоционально зарядиться после работы с документами в личном кабинете, перерыв лучше провести с коллегами за чашечкой чая или кофе. И наоборот: пообщавшись с людьми, лучше в одиночестве, пешком отправиться в соседнее здание или магазин – это позволит успокоиться, привести свои нервы в порядок.

Будьте внимательнее к себе и своим потребностям. Тогда жизнь из борьбы превратится в драйв, а работа будет приносить моральное и материальное удовлетворение.

Удачи в делах.

Позитивный пофигизм

Что делать, если в компании все плохо и все довольны

Елена Сергеева, консультант по управлению персоналом

Зайдите сейчас в офис любой компании и обязательно услышите: «А где Петр Иваныч?» – «В отпуске» – «Как? Он же мне обещал… А кто может?» – «А кто знает?»
С началом сезона отпусков оставшиеся на местах сотрудники впадают в прекрасное расположение духа и склонны избегать сложных и конфликтных ситуаций. «Зачем портить себе настроение перед отпуском?» – рассуждают они. На этой благодатной почве начинает процветать позитивный пофигизм (все плохо и все довольны). В результате задачи не выполняются, ответственность перекладывается друг на друга, руководители нервничают, сроки летят. Что делать?
Начнем с понимания сути явления. Просмотрите современную бизнес-литературу и самые популярные темы тренингов – большинство из них учат работе с негативными эмоциями: «Жесткие переговоры», «Управление конфликтами», «Ваш руководитель – тиран». Логика выбора понятна – ведь негативные эмоции воспринимаются нами сильнее и острее. Мы обращаем на них больше внимания, так как стараемся их избежать. Человек, который боится собак, идя по улице, все время смотрит по сторонам и как только увидит какого-нибудь пса – тут же переходит на другую сторону. В стремлении избежать неприятной встречи он заполнил свой арсенал приемов и инструментов работы со злой собакой до отказа.
Но на самом деле больше опасаться стоит не негативных, а позитивных эмоций, справиться с которыми сложнее. Если человек производит на нас благоприятное впечатление, находится в прекрасном расположении духа и позитивно настроен, ему гораздо сложнее сказать «нет». Ведь подсознательно мы хотим сказать ему «да» и вместе радоваться жизни. Такой человек обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, помогающим ему «проходить сквозь стены» межличностных отношений. Трудно бывает вовремя разглядеть истинное влияние его позитивных эмоций на себя или свою команду и правильно отреагировать. Ведь, на первый взгляд, все выглядит просто прекрасно.
Трудно, но можно. Явление позитивного пофигизма в большей степени свойственно молодым и творческим командам, поэтому и инструменты работы с ним будем искать там. Приведу пример из практики. Ситуация: работник ушел в отпуск, его функции разделили между другими сотрудниками отдела. Рамки ответственности размылись, спросить за отсутствие результатов руководителю не с кого. Решение: можно было перепоручить определенную функцию и ответственность за ее выполнение конкретно каждому (например, один берет работу на телефоне, другой – работу с базой). Но я посоветовала возложить ответственность за результат на всю группу, усилив контроль и наказание (если работа, за которую отвечал отпускник, по каким-либо параметрам не выполнена, выговор получают все). Так, увеличив групповую ответственность, мы повысили значение «общей» работы, а не кого-то лично. Также было рекомендовано увеличить количество общих совещаний, чтобы выявить все заторы и проблемы и решить их в оперативном порядке.
Другой пример. Однажды руководитель, устав бороться с пофигизмом сотрудников, на совещании сел в свое кресло, положил ноги на рядом стоящий стул и сказал: «А мне тоже по барабану, отдыхаем ребята!» Около часа все сидели в переговорной, кто-то шепотом беседовал, кто-то молчал. Пока в какой-то момент сотрудники сами не решили пойти на свои рабочие места.
Общее правило: чтобы сменить направление, необходимо сначала остановиться. Если вы чувствуете, что что-то в компании идет не так, «притормозите» и внимательно осмотритесь. Возможно, результат не так хорош, как настроение сотрудников.
Удачи в делах.

Точка пересечения

Россияне все больше работают и все меньше общаются со своими детьми

Рабочий день в России длится в среднем 10-12 часов. Мы уже обогнали по этому показателю Европу и Америку. И не останавливаемся. Согласно последнему всемирному исследованию, 60% россиян согласны работать еще больше. Это в два раза превосходит результаты американцев. Времени на общение с детьми при этом практически не остается. Как этот временной минимум потратить максимально эффективно – своим опытом и мыслями делятся занятые коломенцы и их дети.

Тая Югорская

ИСТОРИЯ 1. ЛИЧНАЯ.
НАБЛЮДАТЕЛЬНАЯ

Только что вернулись с ребенком из парка. Посмотрела со стороны на всех нас, родителей. Для большинства эти вечерние 30-60 минут – сущее испытание. Я имею в виду детей. Родителям, которые покинули свои душные офисы, неуютно на свежем воздухе, рядом с собственными чадами. Их хватает только на то, чтобы делать замечания: «не лезь», «не трогай», «не беги». Дети непонятливы. Они не только не слушают и падают (сопровождаемые при этом бесполезной фразой: «Я же говорила!» – и увесистым шлепком по мягкому месту), но и предлагают уставшим после работы родителям побегать по парку вместе.
На этот случай у мудрых взрослых есть сто рублей. На батут. Все довольны: ребенок –
в движении, мама (папа) – в своих мыслях (разговорах с другими взрослыми, деловых переговорах по телефону). А ведь не виделись весь день. И больше не увидятся – до сна (чтение книги на ночь в течение 15 минут).
С малолетства мы приучаем своих детей к тому, что они должны обходиться без нас. Даже если мы рядом.
У взрослых на всех одна «уважительная» причина: много работы. Времени на детей не остается. При этом каждый знает аксиому отношений: важно не сколько общаешься с ребенком, а как.

ИСТОРИЯ 2.
ДОЧКИ-МАТЕРИ

Надежда Брагина – яркий представитель класса современных мам. Она вернулась на рабочее место, когда дочери не было двух лет. Сейчас Вике –
шесть. Девочка два раза в неделю посещает репетитора, а по субботам ходит в школу: усиленно готовится к 1-му классу. Еще три вечера в неделю заняты секцией фигурного катания. Сопровождает везде мама.
Надежда Брагина,
«деловая» мама:
– Я купила машину – для того, чтобы везде успевать. Справляемся. Еще остается время на прогулки в парке. В выходные позволяю себе отоспаться вдоволь. Время всегда можно найти, если речь идет о собственном ребенке. Все зависит от желания родителей. Главное –
грамотно выстроить свой день. Мы с дочерью планируем накануне, чем будем заниматься завтра. И все успеваем.
Сама Вика самостоятельностью пошла в Надежду. Недостатка внимания со стороны мамы, по ее словам, не чувствует. Переизбытка – определенно не хочет.

Вика,
дочь «деловой» мамы:
– В этом году я пойду в школу. Буду приходить, разогревать себе обед, убираться. Хочу все это делать сама. Не хочу, чтобы мама дома сидела, пусть работает. Для чего? Чтобы покупать себе красивую одежду.
ИСТОРИЯ 3.
ПРО ЕВРОПЕЙСКИЕ УЛЫБКИ
И РУССКУЮ АГРЕССИЮ

Тамара Горохова сегодня – предприниматель и мать взрослой дочери. В прошлом – педагог музыкальной школы с 18-летним стажем. Восемь из них преподавала в группе советских войск в Германии. Говорит, что тогда еще рассмотрела принципиальную разницу в отношении к детям:

– Для наших детей окружающий мир агрессивен, полон запретов. Способность видеть, слышать и чувствовать развивается только для самозащиты. Европейских детей с детства учат воспринимать гармонию. Поэтому они умеют улыбаться. И слышать – себя и друг друга. И еще принципиальное отличие: в немецких семьях без малыша не станут готовить ужин, стирать, ухаживать за цветами. С того момента, когда ребенок вернулся из детского сада домой, он полноценный участник всех событий и домашних дел. Наш малыш тоже бежит домой с радостью. Но почему-то мешает родителям и получает альтернативное предложение погулять на улице. Там его встречают такие же одинокие и ненужные на этот вечер дети. А ведь ребенок - это и есть ваша жизнь и ваш, с позволения сказать, самый удачный проект. Воспринимайте его не как помеху, а как полноценную личность. И – частичку себя. Тогда вы не будете идти по жизни параллельно, а будете проживать каждый день и каждый час вместе, получая от этого удовольствие.

ИСТОРИЯ 4.
БОГАТЫЕ ПЛАЧУТ?

«Мне на днях родители купили новую BMW. Это – серьезный подарок. А на каждый день у меня есть банковская карточка, которую папа регулярно пополняет. Я к своим – не в претензии. А то, что заняты всегда, – так у меня своя жизнь, я без них не скучаю. И на жизнь свою в обеспеченной семье не жалуюсь. Я уверен, что мои ровесники из бедных семей – будь на то их воля – не задумываясь, поменялись бы со мной местами. И с удовольствием променяли бы все свои малобюджетные семейные посиделки и разговоры с родителями «по душам» на мою обеспеченную, но «одинокую» жизнь».

Это цитата представителя «золотой» молодежи. У детей состоятельных родителей есть все. Кроме родителей. Недостаток общения в таких семьях, как правило, компенсируется постоянными траншами на банковскую карточку. Но никакие деньги не могут заменить родительскую любовь.

Елена Павлова,
педагог-психолог школы № 9:
– Часто родители не чувствуют, что их ребенок не получает должного внимания. Если у него есть компьютер, велосипед, няня – родители считают, что он счастлив и здоров. Но никакая няня, никакая бабушка не заменит родительского тепла. Психологами доказано, что потребность в любви, в нужности другому – одна из фундаментальных человеческих потребностей. Известный семейный терапевт Вирджиния Сатир рекомендовала обнимать ребенка несколько раз в день. Четыре объятия совершенно необходимы каждому человеку просто для выживания, а для хорошего самочувствия – не менее восьми объятий в день.

– Детей портят не деньги, – уверен один из коломенских предпринимателей, который попросил не называть свою фамилию. – За редким исключением в обеспеченных семьях вырастают абсолютно нормальные, дельные дети. Конечно, никакая занятость родителей оправдать не может. Говорю вам совершенно точно: даже самый занятый руководитель – сужу по собственному опыту – может при желании выстроить день так, чтобы уделить пару часов своим детям. Но намного пагубнее невнимания родителей –
общение с детьми из асоциальных семей. Задача родителей –
прежде всего обеспечить ребенка материально. А воспитывать его должно общество. Пока это удается плохо. Хорошо будет, лишь когда образование станет платным. Тогда ребята из благополучных семей будут отделены от детей, чьи родители пьют или не стремятся работать.

Работают много. Все. Бедные – для того чтобы выжить, богатые – чтобы жить еще лучше. И оградиться от тех, кому, в принципе, наплевать на минимальный достаток и своих детей. Есть еще одна мощная движущая сила – стремление реализовать себя. Только все это не имеет отношения к родительской любви. Квоту внимания пап и мам определяет не длительность рабочего дня, а желание общаться с ребенком. Это подтверждают наши респонденты. И доказывает время. Вспомните своих родителей. Более короткий рабочий день с лихвой наверстывался делами хозяйскими: ручная стирка и кипячение вместо машин-автоматов, обычная плита вместо микроволновок и многочасовые бесконечные очереди – за продуктами первой необходимости. Времени на общение с детьми у наших родителей было не больше, а меньше нашего.
Мы все выросли. С разными воспоминаниями. Для одних детство – это вечно хмурая, устало-измотанная мама. И папа – в вечной «горизонтали» на диване. Другие вспоминают совместные с родителями туристические походы и семейные праздники с инсценировками. Детям не нужно наше постоянное, круглосуточное внимание. От такого быстро устают. Им достаточно пары часов личного общения. Только такого, чтобы было понятно: родители их любят, ценят, в общении с ними – нуждаются.

НЕОБХОДИМОЕ
ДОПОЛНЕНИЕ
К ИСТОРИИ 1

В Парке мира я гуляю с ребенком довольно часто. И каждый раз вижу одну позитивную пару: молодой папа, рассекая на роликах, выгуливает малыша в коляске. Думаю, через год папа будет везти ребенка уже за руку. И тот непременно будет на роликах. Но уникальна пара совсем не коньками, а выражением счастья на лицах. Идентичным. То ли их передвижение на колесах так впечатляет, то ли просто радуются возможности побыть друг с другом.

По рекомендации

Стоит ли доверять откликам с прежних мест работы

Елена Сергеева,
консультант по управлению персоналом

Многие руководители, с которыми я работаю, говоря о кризисе, оперируют следующим выражением: «Мы это пережили, пора выбираться». Связано это с тем, что рынок действительно «почистился», и кто вовремя уловит тенденцию роста, тот и сможет занять лидирующие позиции. В связи с чем снова становится актуальна тема подбора кадров. Если еще вчера мало кто удивлялся тому, что соискатель причиной увольнения называл сокращение, то сегодня такой ответ должен насторожить. Стоит проверить. Как?
Начнем с того, что не все соискатели с радостью предоставляют корректную информацию о прежнем месте работы. Если вы видите пробел (проверяйте сроки работы), стоит уточнить, чем занимался сотрудник в это время. Если по указанному телефону никто не отвечает или номер неверный, снова обратитесь к соискателю за уточняющей информацией. И не чувствуйте себя виноватым: если человек что-то скрывает, значит, стоит проверять. К тому же, как показывают исследования найма, чем труднее для человека этап собеседования, тем сильнее он ценит свою работу.
Но не все работодатели охотно делятся информацией о бывшем сотруднике. Их можно понять: если сотрудник работал хорошо, то неловко, что не смогли удержать; если работал плохо, стыдно, что держали.
Уточните, почему вы интересуетесь, на какую позицию, в какую компанию подбираете людей. Также в начале разговора можно упомянуть, что сотрудник вам понравился, но у вас есть еще кандидатуры. Это снимет бремя ответственности с бывшего руководителя, и разговор пойдет легче. Постарайтесь почувствовать, удобно ли человеку говорить, и если нет, спросите, когда перезвонить.
Я сама охотно даю рекомендацию, если меня спрашивают, и в практике чаще встречаю отзывчивых руководителей. Это своеобразная солидарность «бывших жен». Если вы задаете интересные вопросы, руководителю становится любопытна эта беседа. Но не стоит злоупотреблять доверием и выспрашивать все мелочи:
достаточно пяти-семи простых вопросов. Также не переспрашивайте все содержание резюме, лучше уточните срок работы и основные функции.
Чтобы лучше понять соискателя, спросите о достижениях на прежнем месте работы, повышениях, карьере, делегировании полномочий. Оценка руководителя будет субъективной. Поэтому обратите внимание, как он говорит. Если оперирует фактами, выполненными проектами, ростом продаж или производительности, то, скорее всего, это близко к действительности. Если же критериями личности, взаимоотношений, то тут играет роль личное суждение. Столкнувшись с последним, переспросите, почему руководитель сделал такой вывод. То же самое касается и вопросов об ошибках, промахах и причине увольнения.
Стоит учесть и следующий факт: чем выше позиция, тем меньше можно доверять отзывам прежних руководителей и больше – бывших подчиненных. При подборе топ-менеджеров я стараюсь получить информацию именно от вторых. Понапрасну хвалить начальника у нас не принято, но есть склонность раскрывать информацию, особенно если гарантируется конфиденциальность.
В завершение поблагодарите отвечающего и скажите, что будете рады оказаться ему полезным. И если к вам обратятся, не отказывайте. Такие открытые отношения формируют правильную бизнес-среду.
Удачи в делах.