Политические игры
Елена Сергеева, консультант по управлению персоналом
Тема, на первый взгляд, может показаться циничной и не способствующей благим целям управления персоналом. Но ситуация, с которой мне пришлось столкнуться, должна убедить в обратном. Жалобы руководителей на саботаж решений и бесконтрольное поведение подчиненных в моей практике не редки, однако история Дмитрия оказалась сложнее прочих.
Несмотря на сильные профессиональные качества, он никак не мог справиться с командой: «Я предлагаю решение, которое им же поможет, а они делают вид, что не слышат». Обладая хорошим потенциалом, Дмитрий не имел абсолютно никакой власти внутри компании и не умел вести политические игры. О какой эффективности можно говорить в такой ситуации?
Я предложила несколько решений, которые помогают хорошим руководителям стать еще более успешными. Начали с осознания: корпоративная жизнь – захватывающая бизнес-игра, где побеждает не самый хороший человек, а самый умный игрок. И уж если Дмитрий в ней участвует, то должен понимать, во что ввязался. «Если стремитесь к высокой эффективности, – сказала я ему, – вам мало обращать внимание на формальные результаты работы или морально-волевой дух сотрудников. Нужно уметь лоббировать собственные задачи и интересы».
Дмитрий был уверен, что, стоит высказать хорошую идею, сотрудники пойдут за ней. Не тут-то было. Польза здорового образа жизни очевидна, но люди курят, пьют и не занимаются спортом. «Власть не дается, власть берется. Если вы проводите собственное решение, мало рассказать о нем – его необходимость надо доказать, – говорила я Дмитрию. – Причем убеждать человека лучше наедине. И только когда вы уверены, что более 70% сотрудников на его стороне, стоит проводить общее совещание с двумя целями: а) мотивировать тех, от кого зависит выполнение решения, б) изменить точку зрения остальных».
Дмитрию не нравилась сама идея политических игр внутри компании: «Разве нельзя по-честному, открыто работать?» Я отвечала, что даже в идеальном обществе есть своя политика. Что стремление к власти – наша естественная потребность. И если мы не признаем эту потребность в других людях, то не сможем до конца понять причины их поступков. Это не значит, что нужно ввязываться в грязные игры. Можно быть выше этого, держать в голове главную цель и собирать людей, готовых играть по предлагаемым правилам.
Джо Оуэн говорит о семи источниках власти: деньги, информация, навыки, клиенты, доступ, разрешения, ограниченные ресурсы. Я предложила Дмитрию подумать, на какие из этих ресурсов он имеет влияние, чем обладает и знают ли об этом сотрудники. Шантажировать их этим не стоит, особенно если он не собирается предпринимать никаких действий. Дмитрий неоднократно пытался урезать премиальные, но уступал давлению, позволяя сотрудникам осознать силу их воздействия. «Лишите самого безответственного премии совсем, но один раз, – посоветовала я. – Пусть работники почувствуют, что вы собственник этих ресурсов».
Сотрудники часто провоцируют своих руководителей на конфликты. И тогда за мелкими спорами руководители не замечают серьезных вопросов. На этот счет есть хорошее правило: лучше проиграть сражение и выиграть войну. Другое: самое важное в политике – инициатива. Третье: не распыляться, держать свою линию, мыслить на перспективу.
Дмитрию предстоит еще не одна битва. Но он уже провел несколько эффективных маневров. И ситуация начала меняться к лучшему.
Успехов в делах – ему и всем руководителям, столкнувшимся с похожей проблемой.
