www.espresso-id.ru
Законы «мативации».
Елена Сергеева, консультант по управлению персоналом.
Слово «мотивация» происходит от слова «мат». В этом почти уверен один мой знакомый бизнесмен. Могу уверить вас, что так считают многие российские руководители. И даже в коридорах крупных международных компаний можно услышать отголоски «стресс-совещаний». Руководители верят, что после десятиминутной взбучки сотрудник загорится энтузиазмом и с гораздо большим упорством возьмется за работу. Не тут-то было.
Полчаса он будет нервно курить на улице, обсуждая с коллегами произошедшее. Еще час ему понадобится, чтобы прийти в себя. И еще два, чтобы понять, а чего же от него все-таки добивались. Вот и получается, что хотел руководитель работу наладить, а на самом деле потерял не меньше четырех человеко-часов. И не факт, что чего-то добился.
Как правильно «мативировать» сотрудников?
Для начала определимся в терминологии. Ругать, устраивать взбучку – термины эмоциональные, а не профессиональные. С точки зрения управления, это разные формулировки негативной «обратной связи», которая выполняет ряд важнейших для работы компании функций: устранение ошибок, снижение издержек и потерь, формирование зон ответственности. Без этого компания потеряет возможность успешно развиваться. Задача состоит в том, чтобы найти подходящую форму для осуществления этой связи.
Есть «золотое» правило: хвалить – личность, критиковать – поступки. Сравните две фразы: «Ты глупый» и «В этой работе много ошибок». Что почувствовали? Да, в первом случае хочется ответить: «Сам дурак». Этим, собственно, и занимаются сотрудники на стресс-совещаниях. А во втором, как минимум, становится интересно, какие это ошибки (это же не в моей работе, а в «этой»). Хочется побыстрее исправить, пока никто не обратил внимание на автора. Иначе говоря, переходя на личность, вы концентрируете внимание человека на нем самом, чем провоцируете защитные реакции. А обращаясь к конкретным поступкам, избегаете оборонительного поведения, а значит, человеку будет проще вас услышать.
И конечно, критиковать надо тет-а-тет, без свидетелей. Больше всего на свете мы боимся ошибиться публично. Нас больше волнует мнение коллег, чем руководителя, ведь с ними мы разделяем наше личное пространство. А начальник покричит и уйдет к себе в кабинет. Дайте человеку возможность высказаться, обсудить проблему с вами наедине. Спросите, что привело его к ошибкам. И, может, осознав причины, сотрудник сам найдет лучший способ их исправить.
После разговора убедитесь, что у человека зафиксированы замечания в письменном виде. Во-первых, потому, что 60% информации мы воспринимаем визуально – так нам легче сориентироваться. Во-вторых, к документу сотрудник сможет еще не один раз вернуться, переосмыслить, повторить. Соответственно, шансы исправить ошибки многократно увеличатся.
И самое важное: часто руководитель забывает сказать сотруднику, что теперь он все делает правильно. А ведь человек ждет именно этого. Фиксируйте положительные действия, чтобы закрепить достигнутый результат, и, как по лесенке, двигайтесь дальше. Для этого при сдаче исправленного варианта достаточно просто сказать: «Хорошо. Молодец!».
Удачи в делах.
