Доброе время суток!

Решил структурировать свои ссылки на ресурсы по Управлению проектами. Скажите мало? Все впереди! На данный момент я отошел от дел в управлении проектами, но собираюсь обязательно вернуться :) А пока, чтобы не отставать от текущего положения дел и заодно заниматься самообразованием, решил подсобрать ссылок на интересные и полезные ресурсы по управлению проектами и бережливому производству. Вуаля:

Библиотека менеджера проектов http://kek.odessa.ua/invest/s.php

Общество Руководителей Проектов http://pmcommunity.ru/

Уроки по управлению проектами http://www.lessonslearned.ru/

Международное Сообщество Менеджеров http://www.e-xecutive.ru/

Ресурсы по управлению проектами в социальных сетях

http://community.livejournal.com/ru_pm/

http://pmcommunity.livejournal.com/

http://atma-v.livejournal.com/

http://www.zubry.ru/forum/forumdisplay.php?f=10

http://professionali.ru/GroupInfo/319

Бережливое производство

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE

http://community.livejournal.com/kaizen_ru/

http://mytps.livejournal.com/

http://kosmosnn.livejournal.com/

http://www.kaizen-tmz.ru/paz_ps/glossary/

Буду очень признателен Вашим ссылкам на интересные ресурсы по управлению проектами.

Источник: http://oyurkov.blogspot.com/2010/01/podborka-resursov-po-upravleniju.html

Уважаемые, коллеги!

Все прожекты зело исправны должны быть, дабы казну изрядно не разорять и Отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты будет абы как ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю - в назидание потомкам.

Петр I.

1. Введение: Понятие и экономический смысл инвестиций

В современном мире многообразных и сложных экономических процессов и взаимоотношений между гражданами, предприятиями, финансовыми институтами, государствами на внутреннем и внешнем рынках острой проблемой является эффективное вложение капитала с целью его приумножения, или инвестирование. Экономическая природа инвестиций обусловлена закономерностями процесса расширенного воспроизводства и заключается в использовании части дополнительного общественного продукта для увеличения количества и качества всех элементов системы производительных сил общества. Источником инвестиций является фонд накопления, или сберегаемая часть национального дохода, направляемая на увеличение и развитие факторов производства, и фонд возмещения, используемый для обновления изношенных средств производства в виде амортизационных отчислений. Все инвестиционные составляющие формируют таким образом структуру средств, которая непосредственно влияет на эффективность инвестиционных процессов и темпы расширенного воспроизводства....

Руководитель проекта

Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своём проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.

Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).

Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить её.

Правило 4. С кем бы вы не имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широкие возможности. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придётся работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.

Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны — нет.

Правило 6. Подходящим руководителем проекта может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность не характерна для руководителя проекта.

Правило 7. Одной из проблем нового руководителя проекта является то, что все ждут от него решения своих проблем. Старым руководителям проектов старшее руководство обычно говорило «решите ваши собственные проблемы, мы вас нанимали именно для этого».

Правило 8. Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы вы могли думать. Вы должны выкроить время для того, чтобы понюхать розы. При вашей работе вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия ваших действий.

Правило 9. Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает, и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.

Правило 10. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.

Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма и это поставит вас на один уровень с этим человеком и, кроме того, наверняка принесёт вред проекту.

Правило 12. Не становитесь самовлюблённым настолько, чтобы не лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам и вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых ваш персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.

Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто вероятно пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счёт усилий и навыков своего персонала.

 Читать далее

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – Полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.  
Иногда возможно частичное совмещение или одновременное выполнение отдельных фаз проекта.
Фаза проекта (Project Phase) – Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных или существенных промежуточных результатов проекта.
Веха проекта - значительное событие в проекте. Часто обозначает смену фазы проекта.
В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры жизненных циклов проекта.
Например, ЖЦ проекта может включать следующие основные фазы:

Роман ТИТИКАЛО (Правовий тиждень, № 25, 17-23 червня 2008)

1 січня 2008 р. законодавство України в сфері ліцензування будівельної діяльності зазнало значних змін. Насамперед це пов'язано з прийняттям постанови КМУ "Про ліцензування певних видів господарської діяльності у будівництві" від 5 грудня 2007 р. N 1396 (далі - Порядок N 1396), у зв'язку з чим виникло чимало питань, зокрема, стосовно ліцензування функцій генерального підрядника.

Відповідно до ст. 2 ЗУ "Про ліцензування певних видів господарської діяльності" (зі змінами, внесеними ЗУ від 16 травня 2007 р. N 1026-V) ліцензування у сфері будівництва здійснюється згідно з законом, що регулює відносини у цій сфері. Стаття 17 ЗУ "Про архітектурну діяльність" від 20 травня 1999 р. N 687-XIV визначає, що господарська діяльність, пов'язана зі створенням об'єктів архітектури, підлягає ліцензуванню відповідно до законодавства. Особи, що бажають проводити будівельну діяльність, мають дотримуватись кваліфікаційних, організаційних, технологічних та інших вимог, установлених ліцензійними умовами.

З 1 січня 2008 р. юридичні та фізичні особи (підприємці) - суб'єкти господарської діяльності, що мають намір провадити будівельну діяльність, пов'язану зі створенням об'єктів архітектури, повинні отримати ліцензію згідно з Порядком N 1396. Єдиним органом ліцензування з цієї дати є Державна архітектурно-будівельна інспекція України, яка також здійснює контроль за додержанням ліцензійних умов. Пунктом 2 постанови КМУ N 1396 передбачено, що ліцензії, видані до 1 січня 2008 р., підлягають переоформленню, але в зазначений пункт були внесені зміни постановою КМУ від 27 лютого 2008 р. N 94 та викладеного його в новій редакції: "ліцензії, видані до 1 січня 2008 р., діють до закінчення встановлених у них строків". Отже, організації, які отримали ліцензії до 1 січня 2008 р., можуть продовжувати працювати за ними, що підтверджується листом Мінрегіонбуд від 25 березня 2008 р. N 24/4-690.

Чи потрібна генпідрядчику ліцензія

Проблема полягає в тому, що до 1 січня 2008 р. організаціям, які виконували функції генерального підрядника, але самостійно не виконували будівельні роботи, не було потрібно отримувати ліцензію (це підтверджується листом Державного комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва від 17 вересня 2002 р. N 4-452-1666/4994, листами Держбуду України, зокрема від 8 червня 2004 р. N 9/8-117). Так, Держбуд України зазначав, що Перелік видів робіт провадження будівельної діяльності, затверджений наказом Держпідприємництва та Держбуду від 13 вересня 2001 р. N 112/182 (зареєстрований у Мін'юсті 8 листопада 2001 р. за N 939/6130), не передбачає ліцензування функцій генерального підрядника.

Держкомпідприємництва в зазначеному листі дійшов висновку, що виконання функцій генерального підрядника не є будівельною діяльністю. З цим автор статті не погоджується, оскільки вважає, що підприємство, виконуючи функції генерального підрядника, безпосередньо здійснює будівельну діяльність.

Наказом Держархбудінспекції від 19 лютого 2008 р. N 24 був затверджений "Перелік робіт провадження господарської діяльності, пов'язаної із створенням об'єктів архітектури", в якому, з-поміж інших робіт, зазначено роботи генерального підрядника у будівництві (код. 4.04.00). Отже, для виконання функцій генерального підрядника в будівництві з 1 січня 2008 р. необхідно отримувати ліцензію.

Щодо дії раніше виданих ліцензій

Не менш цікавим є питання, чи потрібно отримувати нову ліцензію організаціям, які отримали ліцензію на провадження будівельної діяльності до 1 січня 2008 р. та виконували функції генерального підрядника? За загальновизнаним принципом права закони та інші нормативно-правові акти не мають зворотної дії в часі. Цей принцип закріплений у ч. 1 ст. 58 Конституції України, за якою дію нормативно-правового акта в часі треба розуміти так, що вона починається з моменту набрання цим актом чинності і припиняється з втратою ним чинності, тобто до події, факту застосовується той закон або інший нормативно-правовий акт, під час дії якого вони настали або мали місце.

Враховуючи зазначене, автор вважає, що суб'єкти господарювання, які мали ліцензії на здійснення будівельної діяльності і здійснювали функції генерального підрядника та інші роботи до 1 січня 2008 р., можуть і надалі виконувати зазначені роботи на підставі раніше виданих ліцензій. Ця думка ідентична позиції Державної архітектурно-будівельної інспекції України, висловленої у відповіді N 22/3-1328 від 21 травня 2008 р. на запит автора (на фото). Крім того, Державна архітектурно-будівельна інспекція України повідомила, що вона може внести зміни до переліку робіт до ліцензії на будівельну діяльність відповідно до п. 15 Порядку N 1396 шляхом видачі окремого додатку до чинної ліцензії.

Підсумовуючи викладене, доходимо таких висновків: 1) для виконання функцій генерального підрядника в будівництві з 1 січня 2008 р. необхідно отримувати ліцензію; 2) підприємства, які мали ліцензії на здійснення будівельної діяльності і здійснювали функції генерального підрядника та інші роботи до 1 січня 2008 р., можуть і надалі виконувати зазначені роботи на підставі раніше виданих ліцензій або внести зміни до переліку робіт до ліцензії на будівельну діяльність.

Роман Титикало, адвокат, м. Київ

PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г.

В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками).
Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.
Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996.
Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов. Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов. Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены. Добавлены 7 процессов. Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов.

PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001

ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management)

Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов.
В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами.
Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Prince 2

Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. С 1996 г. PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.
Наибольшее распространение PRINCE2 получил в государственном секторе, в финансовой, телекоммуникационной и электронной отраслях. Последние изменения были осуществлены в 2002 году организацией OGC (Office for Government Commerce). CCTA теперь является частью OGCommerce.

Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based). Акцент делается на взаимоотношениях Заказчика, Поставщика и Пользователя, хотя Управление Соглашениями в рамках PRINCE не рассматривается.
По PRINCE Проект - это временное предприятие, созданное с целью поставки одного или более коммерческого продукта согласно представленному Бизнес-Кейсу.

Каждый процесс определяется: входными и выходными данными; специфическими целями; предпринимаемыми действиями.

Проект PRINCE2 состоит из восьми основных процессов верхнего уровня: Directing a project (DP); Planning (PL); Старт проекта - Starting up a project (SU); Initiating a project (IP); Controlling a stage (CS); Managing product delivery (MP); Managing stage boundaries (SB); Сlosing a project (CP).

Основными особенностями PRINCE2 являются: планирование, основанное на продуктовом подходе, деление проекта на управляемые и контролируемые стадии, гибкость применительно к масштабам проекта, определенная организационная структура для команды управления проектом.

Материалы по PRINCE (на английском) - на сайте Prince2.com от Key Skills. Официальный сайт PRINCE2 - ogc.gov.uk.

OPM 3

Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3).

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 содержит три взаимосвязанных элемента: элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения; если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Р2М

Р2М - японский подход к управлению сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде.

Р2М (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами в рамках организации.

Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Проникнутое базовой философией «дать решение сложного вопроса», очень востребованной в Японии, Р2М широко проникает в академические и государственные круги, а также в бизнес-сообщество страны.

Методология Р2М разрабатывалась в Японии с 1998 по 2001 год, и ее описание содержит более 400 страниц.

Неопределенность - влияет на планирование.

Сложность - влияет на управление проектом.

1. Ни один важный проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и завершается не теми людьми, которые его начали. Не вы первый, не вы последний.
2. Проекты быстро выполняются до уровня готовности 90% и навечно замирают на этом уровне.
3. Преимущество расплывчатых целей проекта заключается в том, что они позволяют вам избежать раздражения, связанного с оценкой затрат.
4. Когда все идет хорошо, значит, что-то пойдет наперекосяк.
5. Когда дела идут хуже некуда - хуже есть куда.
6. Если дела идут на поправку, значит, вы чего-то не учли.
7. Если содержание проекта может произвольно изменяться, степень изменений превысит степень достижений.
8. Никакую систему нельзя полностью избавить от ошибок. Попытки отладить систему неизбежно приводят к появлению новых ошибок, искать которые еще тяжелее.
9. Срок завершения небрежно сверстанного проекта в три раза превышает запланированный. Срок реализации тщательно спланированного проекта превышает установленный в два раза.
10. Проектные группы ненавидят отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует отсутствие результатов.