Кажется удивительным, что спустя два года горячей войны с таким трудом даeтся учeба на ошибках (своих и чужих), не говоря уже о выстраивании всеобъемлющей система сбора, обобщения, анализа и тиражирования опыта.

Общаясь с друзьями с фронта, периодически сталкиваюсь с историями, когда даже перед лицом прямой опасности командиры не готовы отказаться от привычной модель поведения (примеры: привычка кучковать людей и технику в зоне поражение артиллерии и БПЛА противника или недавний пример из резонансного видео с танковой колонной, которая была отправлена на штурм без эффективного прикрытия от FPV-дронов противника).
Что-то постепенно меняется в лучшую сторону, а что-то закостенело и кажется вообще невозможным для изменения.

Почему так? Ответ можно поискать в книге «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации», написанной Робертом Киганом (профессором Graduate School of Education при Гарвардском университете) и Лайзой Лэскоу Лейхи (психологом, преподавателем Гарвардского университета).
Эту книгу, как и любую социальную теорию не стоит воспринимать как аксиому, но там есть интересные мысли, в которых можно увидеть и причины нашей организационной инертности.

В этой книге проводится анализ причин почему людям (а высокие начальники тоже люди) так тяжело менять устоявшиеся подходы.
Приводится интересная статистика, что даже в условиях когда человек сталкивается со смертельным заболеванием и при этом имеет возможность исправить ситуацию путём корректировки образа жизни, то перед угрозой смерти, лишь один из семи пациентов меняет свой образ жизни по рекомендации врача. Остальные шесть, хотя и понимают деструктивность своего поведения, но не готовы сделать волевой шаг, даже перед угрозой смерти.

Авторы пишут, что сопротивление переменам еще сильнее в той сфере, где человеку физически ничего не угрожает, например в профессиональной деятельности.

В части обеспечения организационных изменений авторы отмечают, что организации имеют больше шансов на эффективные изменения в ситуации "оптимального конфликта": "Это ситуация, от которой не получится сбежать, которая буквально припирает к стенке. Можно дождаться, пока она возникнет в силу внешних причин или инициировать самостоятельно.".

Авторы отмечают, что: "У многих компаний прорывы случаются в кризис, когда все настолько плохо, что ничего не остается иного — либо «выплыть», либо «умереть». Ситуации «пан или пропал» — отличный способ заставить себя изменить образ мыслей. Бойся — не бойся, а действовать придется.".

Вот наша организационная структура сейчас и находится в состоянии "оптимального конфликта".
Организационным структурам и каждому в частности сейчас полезно подумать над тем как оказаться в числе 14% (каждый седьмой), способных эффективно обучаться и меняться перед лицом вызовов и как не оказаться в числе 86% (шесть из семи), зависающих в ступоре перед лицом геополитического цунами.

Сейчас совершенно точно нужно завязывать с бюрократическими управленческими концепциями типа "само рассосeтся", "кабы чего не вышло", "это не может дело", "я начальник - ты дурак", "бумажка должна отлежаться", "инициатива наказуема" и т.д. и, наоборот, необходимо всячески поддерживать тех руководителей, которые высвечивают проблемы, выявляют несостыковки процессов, вырабатывают комплексные решения и тиражируют успешные практики.

Евгений Андрущенко

https://t.me/riakatysha/30395

Армия, в которой не снимают провалившихся и не поднимают успешных,
обречена на поражение.
А ВВ всех обосравшихся командиров отправляет на повышение в МО?

Вот недавно опять погибли наши военные во время торжественного
построения по случаю приезда генерала. Генерал то не погиб?
Если не погиб, то должен бы наказать подхалима, который его так встречал!

Нато учится на наших ошибках, все наши глупости обсуждаются и учет их
вносится в новые уставы НАТО.