Все события и персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

С уходом зарубежных мастер-систем, российский рынок it приободрился.

- Какого хрена вы не продаете наш новый продукт? Мы что зря придумали продавать hcm? – возмущенно спрашивает у монитора развивающий директор.

- Мы не знаем, что продавать, обещать и как отвечать на вопросы заказчика.

- Я не понимаю, что тут может быть непонятного! Коллеги, прошел месяц, как мы приняли решение продавать. Но до сих пор ни одной сделки! Что вы до сих пор не знаете? Берете и обещаете заказчику вообще все. – еще больше кипятится развивающий.

Возможно, вечер за просмотром «Волка с Уолл Стрит» превратил развивающего директора в мотивационного оратора и гения продаж со сцены, решившего, что благодаря ему продажники начнут продавать на миллионы долларов продукт, которого еще нет. Чтобы это произошло развивающему стоит только как следует пох**сосить команду коммерческого отдела во время очередного совещания и научить «обещать все».

Такой подход со стороны развивающего директора стратегически верный. С одной стороны он демонстрирует лояльность сюзерену, с другой стороны имитирует бурную деятельность, а с третьей оказывает давление на коммерческий отдел, ответственность за результаты которого к нему не имеет никакого отношения. Очень удобно.

Примерно с марта 2022 года стало все чаще звучать слово «импортозамещение». И если раньше это касалось улиток, сыра и деликатесов, то сейчас речь идет в большей степени о более интеллектуальных и стратегических товарах, в том числе в it-отрасли.

https://habr.com/ru/post/665758/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=665758

Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- А почему вы используете в расчете КП наценку и маржу?

- Директор по операциям так сказал делать.

- Хм, а этот показатель что означает?

- Это инфляция на второй год, заложенная в стоимость продукта на следующий год.

- А к моменту подписания актов и сдаче проектов в компании есть отчет по фактическим трудозатратам и рентабельности проекта?

- Нет, а зачем?

Если упустить критику в адрес терминологического обоснования наценки и маржи для it-проектов, то следует углубиться в изучение проекта.

Для разработки новых проектов, обладающих большой зоной неизвестности и следовательно риска, а также понимая использование аджайл подхода к управлению, кажется малопонятным не только сам подход к прогнозированию трудозатрат, но и определение емкости будущего рынка и как следствие будущей выручки. Поэтому на начальном этапе чаще всего планируется требуемое время на разработку нового продукта и прогнозная стоимость, по которой этот продукт можно было бы продать текущим заказчикам.

Для тех проектов, работа по которым ведется в рамках регламента и с соблюдением рутин, кажется более реалистичным предварительная оценка и понимание стоимости проекта. Стоимость проекта для заказчика складывается из времени сотрудников, участвующих в реализации проекта, которое компания перепродает заказчику с некоторой наценкой, заложенных рисков (оцениваемых по выстроенным критериям исходя из логики и/или предыдущего опыта) и затрат, которые it-компания планирует переложить на заказчика. К последним можно отнести премиальную часть, которую после завершения сделки получит команда, налоги к уплате и т.д.

https://habr.com/ru/post/663896/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=663896