В предыдущей статье мы рассмотрели уровни делегирования и плюсы/минусы от применения каждого из них. Сейчас же я предлагаю пойти дальше и рассмотреть модели помощи сотруднику во время его уточняющих вопросов, по ранее поставленному заданию.



Независимо от уровня делегирования, от детализации, от глубины инструктажа, от профессионализма и опыта сотрудника, он далеко не всегда может взять и самостоятельно выполнить задание. На любом из этапов выполнения задания у сотрудника могут появляться либо какие-то преграды, либо новые вводные, либо просто сомнения. И в одной из этих ситуаций сотрудник может обратится за помощью к руководителю. Вряд ли в подобных “набегах” сотрудников кто-то рассмотрит странность — это обычные будни руководителя.



Уточняющие вопросы могут возникать как во время делегирования, так и после (на любом этапе выполнения задания). И руководитель может и должен использовать все подобные контакты с подчиненными для их развития. И для этого он может использовать разные модели помощи в решении вопросов.

---

Модель “Приказать”

Модель подразумевает, что сотруднику во время его уточняющего вопроса выдается прямой и полный ответ, который не требует и не предполагает обсуждения. К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: “Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Будем работать с “Супер Технолоджи”.
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/701612/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=701612

Всякое ли задание, которое руководитель делегирует сотруднику имеет одинаковый развивающий эффект? Можно ли смело сказать, что работа на какой-то должности n-ное количество лет обязательно сделает из сотрудника эксперта? Нет, это не так. Время не превращает любителя в профессионала! Почему? Все потому, что профессионал — это человек, который не просто умеет делать, но и:

• понимает, что он делает;


• понимает, почему он именно это делает;


• понимает (видит) и учитывает последствия от своих действий.

Каждое ли поставленное задание включает в себя все вышеописанные знания? Нет, не каждое. В качестве примера, давайте рассмотрим такой пример задания: “Ваня, прошу каждый день выгружать с CRM-ки всех клиентов сегмента “Мясо” и проводить сверку по количеству заказов. У кого будет меньше 15 — присылать мне”. Что делать сотруднику для выполнения задания в целом понятно. Но зачем, почему именно так и что будет происходить с отобранным клиентами дальше — совершенно не ясно. И если мы говорим просто про какого-то штатного специалиста клиентской поддержки — ок, вопросов нет. Но когда такое задание ставится ответственному за доходность клиентов сегмента “мясо” — это уже выглядит немного странно.



Получение результата от выполненного задания — не единственная цель, которую может и должна преследовать компания. Более существенной целью (в долгосрочной перспективе) должна быть цель “развитие сотрудника”: возможность его в будущем самостоятельно выполнять сложные задания и принимать правильные решения. И для достижения этой цели стоит выбирать правильный уровень делегирования. Рассмотрим их все…
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/701084/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=701084