global-life (menclub) все записи автора
Благодаря IQ вы устраиваетесь на работу, но карьеру делаете благодаря EQ...
После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ), мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры – EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное – эмоции?
Хотя сам термин «эмоциональный интеллект» и похож на оксюморон, определяется он достаточно просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов1 (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).
Важно понимать, что речь в данном случае идет не о главенствующей роли интеллекта, а скорее о взаимопроникновении и взаимовлиянии когнитивных и эмоциональных процессов, о «единстве аффекта и интеллекта», как писал выдающийся психолог Лев Выготский2.
Книга Гоулмана появилась как нельзя более кстати. К концу ХХ века оказалось, что почти все основные виды ресурсов в мировой экономике поделены и исчерпываются с поразительной скоростью. Чтобы усилить конкурентоспособность в условиях ужесточающейся конкуренции, руководители стали исследовать в первую очередь человеческие ресурсы – и повышать эффективность работы компании, мотивируя, обучая людей и создавая команды. Тутто и выяснилось, что популярная в иерархической структуре норма «эмоциям в бизнесе не место» мешает работать в новых условиях.
На самом деле мнение, что на работе должна править чистая и не замутненная эмоциями логика, – это не что иное, как утопия. Целым рядом научных работ подтверждено, что эмоциональность влияет на интеллектуальную и логическую деятельность. К числу наиболее важных из них можно отнести труды Антонио Дамасио3 и Дэниэла Канемана4. Нейрофизиологические исследования Дамасио показали, что человек, изза различных травм потерявший способность испытывать эмоции, перестает быть успешным, поскольку уже не может принимать решения. А в 2002 году психолог Канеман доказал, что на принятие экономических решений влияют нерациональные факторы, в частности эмоции (например, испытывая страх, человек переоценивает величину возможных потерь).
Сегодня известны разные подходы к изучению влияния эмоционального интеллекта на бизнес. Так, Дэниэл Гоулман и Рувен БарОн изучают определенные компетенции руководителей, связанные с эмоциями (например, при управлении конфликтами), и личностные качества (скажем, оптимизм). А Джон Майер и Питер Саловей анализируют когнитивные способности человека применительно к эмоциям (умение понимать и определять, что выражает та или иная эмоция). Мы придерживаемся концепции этих ученых и считаем, что эмоциональная компетентность5 руководителя предполагает владение четырьмя видами навыков:
осознание своих эмоций; осознание эмоций других людей; управление своими эмоциями; управление эмоциями других людей.Рабочие эмоции
Вопреки популярному мнению, что «эмоциям не место на работе», это (к сожалению или к счастью) не так. Человек в любой момент испытывает какуюто эмоцию. На работе люди не перестают быть людьми, следовательно, эмоциональная составляющая присутствует всегда, во всяком деле, решении или поступке. И у вас самих, кстати, тоже. Другое дело, какое влияние оказывают эмоции – положительное или отрицательное. Долгое время считалось, что отрицательное.
Человек теряет способность думать, испытывая страх, гнев и даже радость (вспомните себя влюбленными). Под воздействием сильных эмоций мы часто принимаем неверные решения. Не желая видеть обратную сторону медали, другими словами – отказываясь прислушиваться к эмоциям, мы лишаемся огромного объема информации. А информация в наши дни, как известно, – ценнейший из ресурсов.
Эмоциональный центр мозга (миндалевидное тело) реагирует на внешние раздражители в десятки тысяч раз быстрее, чем неокортекс (интеллектуальный, или думающий центр). Поэтому он и успевает проанализировать куда больше информации, поступающей из внешнего и внутреннего мира. Причина в том, что именно эта часть мозга в свое время отвечала за выживание: тут уж не до размышлений – «бей или беги».
Любая информация из внешнего мира сначала попадает в миндалевидное тело – «эмоциональный мозг» и только потом – в «думающий». Причем миндалевидное тело может счесть внешнее событие требующим немедленного ответа. И, пока неокортекс думает, миндалевидное тело уже реагирует. Возникает эмоция. А мы на логическом уровне еще ничего не успели осознать – неокортекс все еще переваривает массив информации. Иногда видимой информации для анализа недостаточно, но миндалевидное тело кричит: нами манипулируют, нам лгут, нам хотят причинить вред! Причем на угрозу личности миндалевидное тело реагирует точно с такой же интенсивностью, как и на физическую угрозу нашей жизни. Представьте: любая едкая и обидная фраза в наш адрес устраивает в нашем организме такую же бурю, как если бы мы вдруг оказались рядом с рычащим львом или тигром. Пожалуй, это действительно мешает работе. Но не стоит просто проглатывать такое, делая вид, что ничего не произошло, – есть более эффективные способы реагировать на внешние раздражители.
Не стоит также думать, что эмоции всегда мешают работе. Испытывая позитивные эмоции, люди работают лучше. Это в общем и не удивительно. Люди в хорошем настроении внимательнее относятся к окружающим, что особенно важно, например, в работе продавцов, менеджеров по работе с клиентами, да и, собственно, во всех сферах, где первостепенную роль играет общение.
При этом понятно, что главный в создании эмоционального состояния команды или рабочего коллектива – руководитель. Потому что люди привыкли смотреть на первого «в стае», ориентироваться на его восприятие и настроение. Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.
Причем эмоционально компетентный руководитель совсем не обязательно создает вокруг себя атмосферу всеобщей любви и бесконечной радости. Он вполне способен подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, и пугая последствиями, и воодушевляя результатами, и раздувая злость на конкурентов. Разница между эмоционально компетентным и эмоционально некомпетентным руководителями в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознанно. Он может наорать, стуча кулаком по столу, а может улыбнуться и похлопать по плечу – четко понимая, что он сейчас делает и зачем.
Большинство руководителей привыкают к тому или иному стилю управления и неосознанно пользуются только им одним: ктото больше кричит, а ктото – улыбается. И в том и в другом кроется немало неприятностей. Но самое грустное, если руководитель становится «toxic», как это называют в Америке. Такой «ядовитый» босс срывается на своих подчиненных, резко критикует их в присутствии коллег, высказываясь едко и саркастически, постоянно вмешивается в их работу, придирается по мелочам… Поразительно, но согласно исследованиям, проведенным в одной международной гостиничной сети, из десяти контактов, вызывающих у менеджеров негативные эмоции, девять приходилось на общение с руководством (!!!). Оно становилось причиной душевного дискомфорта значительно чаще, чем столкновения с клиентами, постоянные перегрузки, сложности корпоративной политики и личные проблемы6. Так что развитие эмоциональной компетентности очень часто включает расширение поведенческого репертуара у лидера.
Будем эгоистами!
Зачем руководителю высокий уровень эмоционального интеллекта? Прежде всего – для себя самого. Руководитель – тоже человек (о чем часто забывают и окружающие, и он сам), и в течение рабочего дня он испытывает массу эмоций, в большей части негативных. Если руководитель не относится к типу «toxic», то предпочитает не демонстрировать и никоим образом не проявлять эмоции (особенно негативные). Он прекрасно понимает, что криком добьется малого, а другой способ выражать эмоции ему просто не известен. Как управлять этими эмоциями, он также не знает. Между тем гормоны стресса еще долгое время после завершения рабочего дня продолжают гулять в нашей крови. В итоге вечером мы имеем головную боль и повышенное давление, а через несколько лет – инфаркты, инсульты и прочие сердечнососудистые заболевания.
В повседневной жизни необходимость постоянно сдерживать эмоции приводит к снижению «эмоционального порога». Привыкая к негативу, человек действительно перестает раздражаться, перестает бояться… Его эмоции, причем и негативные (злость), и позитивные (радость), притупляются и как бы не ощущаются в полной мере. Марша Рейнольдс7 приводит такой пример. Один руководитель сообщил ей, что у него никаких проблем с эмоциями нет, он, дескать, научился с ними справляться: совершенно не злится на подчиненных и не раздражается на работе. Но на вопрос «А когда вы в последний раз радовались так, как в тот момент, когда ваш сын забил гол: прыгали на трибуне и орали во весь голос?» он, помолчав какоето время, ответил: «Кажется, я вас понял».
Вынужденный постоянно скрывать свое настроение, руководитель теряет способность испытывать эмоции в общении не только с коллегами, но и с друзьями, и даже родными людьми. Тут и начинается увлечение экстремальными видами спорта, сумасшедшая езда на машине (потому что эмоции необходимы нам для нормальной жизнедеятельности), с одной стороны, или депрессия – с другой. Такой ситуации можно избежать, умея управлять эмоциями.
Однако, прежде чем усвоить навыки управления своими эмоциями (вместо того чтобы подавлять их), необходимо научиться их осознавать – иначе чем, спрашивается, управлять будем? Очень важный навык, с которого и начинается эмоциональная компетентность, – это осознание собственных эмоций. Это непростая способность, которую никто и никогда не помогал нам развивать. Что нас учили в детстве делать с эмоциями? Правильно – скрывать, подавлять, контролировать. «Веди себя прилично», «мальчики не плачут», «хорошие девочки не должны ругаться» и т.д. Однако все подавленные эмоции, вопервых, копятся, вовторых, влияют на организм. И вот те самые инсульты, инфаркты…
Сильные эмоции мы худобедно осознавать умеем: когда уже хочется убить от злости или прыгать от радости, мы понимаем, что именно чувствуем. Но большинство эмоциональных состояний, переживаемых нами в течение рабочего дня, мимолетны: хлопнула дверь за спиной – легкий мгновенный испуг, трезвонит телефон в кабинете за стенкой – раздражение. А ведь именно из таких, казалось бы, незначительных ощущений к концу дня складывается «хочу убить». И управлять уже накопившейся, сильной эмоцией гораздо сложнее, чем постепенно нарастающим раздражением. Именно поэтому развитие эмоциональной компетентности начинается с осознания мимолетных базовых эмоций (радость, гнев, страх, печаль).
К осознанию эмоций относится и понимание их источников, так называемых «эмоциональных триггеров» (trigger – в переводе с англ. спусковой крючок). Человек анализирует, что происходит с его эмоциональным состоянием: «Кажется, я злюсь… Мм… А с чего бы это, интересно? Прокрутим ситуацию назад – когда это началось? Ага… Ага… Вот оно! Меня же разозлило, что секретарша опять два раза переспросила, что я ей сказал… Понял!» Зачастую уже одно это понимание позволяет проще относиться к ситуации, мол, «чего это я?».
К осознанию эмоций имеет самое непосредственное отношение и такая компетенция руководителя, как принятие решений. Говоря об этом процессе, часто упоминают интуицию. Однако, по мнению Гоулмана, интуиция – не что иное, как эмоция, которая возникает в связи с какимто фактом, еще не до конца осознанным мозгом. К примеру, вы читаете отчет. С цифрами вроде все в порядке. Все логично. И вдруг вы чувствуете легкое беспокойство. Еще раз просматриваете цифры… все вроде сходится… и вы отмахиваетесь от неприятного чувства, вот же они – цифры и факты. И принимаете решение… Впоследствии оказавшееся ошибочным. И тут же в памяти всплывает тот отчет. «Недаром он мне не понравился!» – восклицаете вы, и вы совершенно правы. Но уже поздно.
Такие эмоции, как правило, мимолетны, а источник их совершенно, казалось бы, непонятен. Чтобы их быстро отследить, важно обладать развитым навыком осознания эмоций – успевать в суматохе и спешке рабочего дня отслеживать такие сигналы и констатировать: «Нет, всетаки мне это не нравится». И просмотреть отчет еще раз. И еще. Появление эмоции можно ощутить по изменившемуся физическому состоянию: у когото начинает ныть спина или просто возникает какоето непонятное внутреннее напряжение. Гоулман называет это «gut feeling» (gut – желудок), что в переводе на русский может означать «нутром чую». Так что в народе давно подмечена важность эмоционального интеллекта…