Лафита все записи автора РОСС ПЕРО (род. в 1930 г. )

Основатель крупнейшей компьютерной компании «Electronic Data Systems» (EDS). В 1992 году баллотировался на пост президента США.

«Орлы не сбиваются в стаи. Вы должны находить их по одному». Росс Перо

Росс Перо — экстраординарная фигура даже в группе равных ему по положению людей, сделавших миллиард долларов или больше. Перо выделяется как предприниматель, филантроп, критик корпоративного бизнеса и участник политических кампаний. В 1986 году наследник Британского трона Принц Чарльз прилетел в Даллас вручить Перо премию имени Уинстона Черчилля за успехи в управлении. До него эту награду получили только двое: премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер и американский государственный деятель Аверелл Гарриман. С несколько меньшим шумом Перо зарекомендовал себя как расчётливый барышник в техасском стиле.

Начиная с 1969 года, когда он организовал движение освобождения американских военнопленных в Северном Вьетнаме, Перо редко оказывался вне общественного внимания. В бестселлере «На крыльях орлов» Кена Фоллетта и в одноимённом телевизионном сериале описывается, как в 1979 году он сформировал отряд десантников для спасения двух своих служащих, удерживаемых иранским правительством в тегеранской тюрьме в ожидании выкупа. В 1980 году Перо председательствовал в техасской организации, созданной для выработки более жёстких наказаний за злоупотребление наркотиками. Тремя годами позже он возглавил движение за реформу образования в штате. Не обращая внимания на гнев взбешённых болельщиков школьного футбола, Перо протолкнул пункт, запрещающий учащимся выхолить на футбольное поле, если они не справляются с учёбой. (Радость этой законодательной победы омрачили обвинения в позёрстве, а также нелестные отзывы типа «совсем плохой, без царя в голове».)

В 1992 году Перо участвовал в выборах президента Соединённых Штатов в качестве независимого кандидата, несмотря на свои давнишние заявления, что он слишком нетерпим к бюрократизму, чтобы стать хорошим политическим деятелем. Раньше «ничто, ничто, ничто» не могло побудить его баллотироваться на государственную должность, говорил он, объясняя, что способен достичь гораздо большего вне правительственной сферы. Сейчас он утверждал, что в случае избрания его резкость сойдёт на нет. Весной опросы избирателей давали ему поддержку на уровне 34 процентов. Этого достаточно, чтобы победить в скученной гонке с тремя участниками. Популярность Перо уменьшалась по мере того, как электорат лучше узнавал его изворотливую натуру. Тем не менее он закончил кампанию с 19 процентами голосов избирателей. Это самый лучший результат независимого кандидата или кандидата от третьей партии со времени кампании прогрессивной партии Теодора Рузвельта 1912 года. Не обескураженный поражением, Перо снова вступил в борьбу в 1996 году. К тому времени он потратил на попытки попасть в Белый Дом примерно 80 миллионов долл. своего собственного состояния.

Филантропическая деятельность Перо не менее дерзкая, чем его решение стать президентом в первой же своей кампании по избранию на государственную должность. Он заплатил 1,5 миллиона долл. за один из четырёх экземпляров Великой хартии вольностей, передав его в Национальный Архив для показа рядом с Конституцией США и Биллем о правах. Когда многим ветеранам не понравился официальный Вьетнамский Мемориал в столице США Вашингтоне, Перо оплатил расходы на возведение более величественной скульптуры в 120 футах от этого места.

Но ни политические шаги Перо, ни его благотворительные акции не могли затмить его звёздные достижения в мире бизнеса. В таблице Forbes самых богатых американцев 1985 года он уступал только Сэму Уолтону. (Губернатор Техаса потребовал объяснений, почему Перо не смог занять высшего места, пошутив, что его второй результат порочит штат).

Будучи пионером в сфере компьютерных услуг, Перо с нуля построил Electronic Data Systems (EDS), доведя её рыночную капитализацию до почти 2 миллиардов долл. меньше, чем за десятилетие. Ещё не достигнув 40, он скопил личное состояние в 1,5 миллиарда долл. Продав EDS в 1984 году General Motors за комбинацию денежных средств и ценных бумаг, он стал самым крупным акционером этой автомобилестроительной компании и одним из её директоров. При этом Перо оказался сущей занозой для руководства GM. Позднее GM выкупило его акции, переплатив 350 миллионов долл., лишь бы заставить его уйти. Уйти-то он ушёл, но, как только их соглашение о неконкуренции истекло, он основал Perot Systems и начал напрямую бороться с EDS. Несмотря на передачу больших сумм на развитие образования и большие вложения в бонды на фондовом бычьем рынке 90-х, Перо в 1998 г. имел чистый капитал в 3,7 миллиарда долл.

Раннее знакомство с торговлей

Сага Перо началась в 1930 году в Тексаркэйне — городе, разрезанном посередине границей штатов Техас и Арканзас. Это было живописное место, населённое преступниками. В случае необходимости они могли быстро перебежать из одного штата в другой. Среди ранних героев Перо был ковбой родео, выигравший мировое первенство по стреноживанию телят, потеряв при этом три пальца. «Вот это я называю крутой», — прокомментировал он позже. Где-то в возрасте семи лет Перо начал объезжать лошадей для своего отца. Это занятие оставило ему на память нос, сплющенный неоднократными переломами.

В доме Перо бизнес был постоянной темой разговоров. От отца, хлопкового брокера и барышника Габриэля Росса Перо, мальчик получал ценные уроки ведения переговоров. Бывало, подъедет к владениям Перо какой-нибудь фермер крикнет: «Гейб, я привёл ту лошадь, которую ты всегда хотел». Всегда скрывая свой интерес, отец Росса скучным голосом спрашивал: «Какую лошадь?» Затем он просил фермера назвать цену и, получив ответ, всем своим видом подтверждал, что не имеет к сделке никакого интереса. Проехав 25 миль, фермер не желал возвращаться ни с чем. «Чёрт возьми, Гейб, разве ты не хочешь взглянуть на неё?» — бормотал он. Выйдя наружу, осторожный барышник хвалил лошадь, но продолжать настаивать, что не собирается покупать её. Через несколько дней Габриэль Перо и фермер сходились на сумме, примерно на треть ниже начальной цены.

Росс Перо рано проявил талант продавца, используя его при продаже садовых семян, рождественских открыток, старых седел и газеты Saturday Evening Post. К своим 12 годам он провёл первую крупную сделку. В то время Texarkana Gazette не делала никаких усилий, чтобы продавать подписку в чёрной трущобе под названием Новый Город. По разным источникам, этот район представлялся либо слишком опасным, либо стопроцентно неграмотным. Перо предложил вспахать целину, если ему позволят сохранить 70 процентов от стоимости подписки вместо общепринятых 30 процентов. Полагая, что терять всё равно нечего, отдел распространения согласился на его условия.

Каждое утро Перо выходил из дому в 4:00 и покрывал 20 миль на лошади или велосипеде прежде, чем идти в школу. «Днем я проделывал второй маршрут, — вспоминал он через много лет. — Моя мать имела серьёзные предубеждения против моей последней остановки — публичного дома. Я доставлял газеты этим женщинам в дневные часы. Они всегда были учтивы и быстро со мной расплачивались». Вскоре он загребал уже 40 долл. в неделю. Видя, что парнишка уносит домой небольшое состояние, отдел распространения односторонне сократил ему выплаты до стандартных 30 процентов. Однако молодого Перо не легко было запугать. Он прошёл прямо в офис издателя Gazette и заявил: «Я заключил такую-то сделку с вашей газетой. Я выполняю свою часть сделки, а вы изменили своему слову. Я хочу знать, собирается ли ваша газета придерживаться своих обязательств». Перо не только вернул издание к первоначальному соглашению, но и усвоил ценный деловой урок «Иди к человеку, который может сказать да или нет».

После средней школы Перо поступил в Тексаркэйна джуниор колледж, рассчитывая перебраться в Техасский университет, чтобы изучать право. В 1947 году его избрали президентом курса, но настоящей мечтой была учёба в Военно-морской академии США. Несмотря на свою решимость, он долго не мог получить необходимой поддержки со стороны одного из членов Конгресса, пока, наконец, не вмешалась удача. Собирающемуся в отставку сенатору от Техаса У. Ли «Пэппи» О'Дэниелу напомнили, что среди его незаконченных дел есть незаполненная вакансия в Военно-морской академии. На вопрос О'Дэниела, есть ли желающие, он получил ответ, что один мальчик из Тексаркэйны добивается этого места уже несколько лет. «Что ж, отдайте его ему», — ответил сенатор, даже не услышав имени Перо.

Мир после Тексаркэйны

В Аннаполисе по успеваемости Перо смог быть только середнячком. Однако его энергичный характер и привлекательная внешность быстро обратили на себя внимание. «То, чего Россу не хватало в физическом смысле, — отмечали редакторы выпускного альбома его старшего курса, — он более чем компенсировал своей способностью заводить друзей и влиять на людей». Помимо того, что он превосходно умел вести дискуссию и возглавлял комитет, следивший за соблюдением кодекса чести Академии, будущий миллиардер заслужил авторитет как рулевой команды гребной шлюпки. «Перо был самым маленьким в шлюпке, но благодаря его визгу на нас мы выигрывали каждую гонку», — вспоминал позже один гребец. Благодаря своему динамизму Росса дважды избирали президентом курса. (Будущий начальник штаба ВМС, учившийся на том же курсе, должен был довольствоваться вице-президентством.)

Однокурсники считали, что Перо наверняка станет адмиралом, а некоторые даже прочили его в президенты Соединённых Штатов. Его честолюбивый характер позволял предполагать, что он не разочарует их. Во время посещения Тексаркэйны в 1953 году Перо сказал другу детских лет, что подумывает пойти добровольцем в морскую пехоту. С какой стати ты хочешь сделать это, спросил друг, ведь в Корейской войне младших офицеров убивают только так? «Это опасно, — согласился Росс, — но, если выживешь, быстрее станешь генералом».

Перо всё-таки вступил в ВМС, но это оказалось не самым идеальным полем действий для независимого техасца. Хотя начал он хорошо, стремительно поднявшись до должности главного инженера эсминца, но Перо вскоре не сошёлся характером с новым командиром корабля. Получив другое назначение на менее престижную работу на борту авианосца, он решил по истечении контракта оставить военную службу. «Система продвижения по службе и концепция ожидания своей очереди совершенно несовместимы с моим стремлением всем доказать, на что я способен», — сказал Перо позже. Тогда же он жаловался на безнравственность, царившую во флоте, поскольку сам был активным противником спиртного, табака и распущенности.

Познакомившись на флоте с примитивными компьютерами, Перо первоначально планировал наняться в Texas Instruments, маленькую компанию высоких технологий, расположенную в Далласе. Но незадолго до окончания срока службы в ВМФ он встретил одного из менеджеров IBM, убедившего его подать заявление о приёме на работу в коммерческий отдел. Начав стажёром, Перо сразу же усвоил кодекс компании о полном удовлетворении потребностей клиента. Во время одной проблемной инсталляции ему пришлось в течение нескольких дней скармливать компьютеру стопки перфокарт. Спал он на раскладушке рядом с машиной, и просыпался лишь, когда прекращалось пощёлкивание считывающего устройства и нужно было подать в машину очередную пачку.

Окончив с отличием подготовительные курсы по торговле, Перо быстро начал приносить заказы по некоторым самым сложным клиентским счетам в далласском отделе продаж IBM. Глубоко изучая бизнес намеченной жертвы, Перо неизменно умудрялся представлять твёрдую аргументацию в пользу покупки или аренды клиентом универсальной ЭВМ. С упорством питбуля он искал решение каждой проблемы, стоявшей на пути сбыта. Например, чтобы продать огромную машину для Southwestern Life Insurance Company он суетился, пока не нашёл других клиентов, желающих покупать компьютерное время, которое Southwestern не могла сама использовать.

Однако Перо, в конечном счёте, стал жертвой своего собственного успеха. В 1961 году IBM ввела новый план комиссионных. Компания устанавливала квоту для каждого продавца, основанную на оценке коммерческих перспектив на год. Выполняя её, продавец зарабатывал полную долю из премиального фонда. Получить больше, чем стандартный бонус, можно было единственным способом: реализовав двойную квоту, за что полагалась удвоенная премия. В начале 1962 года Перо подготовил сделку по продаже инженерному вузу самой дорогой модели компании IBM 7090. Завершив сделку в январе, он выполнил всю годовую квоту. Это не оставило ему никакой возможности получить большую компенсацию, если исключить маловероятный случай продажи ещё одной 7090 до конца года.

Вопреки распространённой версии этой истории, реализация квоты IBM в первый месяц года не была беспрецедентной. Томас Ватсон-мл., сын основателя IBM, как-то выполнил свой план продаж 1 января. Тем не менее новый план комиссионных не давал покоя Перо. Как и на флоте, его разочаровала система, не дававшая ему продвигаться вперёд в соответствии с его способностями. Подъём вверх по корпоративной лестнице казался непривлекательной перспективой. К тому же высшее руководство не проявило интереса к предложению Перо расширить в IBM крошечный отдел компьютерных услуг.

Единственное решение проблемы состояло в открытии собственного бизнеса. Перо осознал это в парикмахерской, когда на глаза ему попались слова Генри Давида Торо, процитированные в Reader's Digest: «Большинство людей ведёт жизнь, исполненную тихого отчаяния». Решив, что он никогда не допустит, чтобы эта фраза относилась к нему, Перо ушёл из IBM. В свой 32-й день рождения он зарегистрировал Electronic Data Systems (EDS), позаимствовав с банковского счета жены 1.000 долл. на уплату регистрационного сбора. Чтобы иметь хоть какой-то доход во время становления новой компании, Перо устроился консультантом по обработке данных в программе медицинского страхования Blue Cross-Blue Shield в шт. Техас. Эту технику ограничения риска Кирк Киркорян и назвал «держать чёрный ход открытым». Помимо неё, Перо продемонстрировал в EDS и своих последующих предприятиях и другие классические методы миллиардеров.

В момент рождения EDS в 1962 году сегмент услуг компьютерной промышленности (в отличие от производства и продажи самого оборудования) ограничивался простейшими процессами типа выставления счетов и расчёта заработной платы. «Бюро обслуживания» забирали данные у своих клиентов, обрабатывали их на собственных компьютерах и возвращали на следующий день. Перо захотел решать более сложные задачи, включая инсталляцию систем и переход от ручной к автоматизированной обработке данных. После заключения контракта на разработку системы учёта продаж для производителя продуктов быстрого питания Frito-Lay молодая компания Перо начала быстро расти и вскоре стала прибыльной.

Уникальные возможности EDS оказались очень кстати, когда в 1965 году федеральное правительство запустило программу бесплатной медицинской помощи Medicare. В результате неадекватного контроля поставщики медицинского страхования буквально утонули в неожиданном потоке заявок. В этих условиях быстро развилось мошенничество. Техасская программа Medicare Blue Cross-Blue Shield, разработанная EDS, стала примером эффективной обработки заявок, и это открыло двери для реализации планов здравоохранения повсюду в стране.

К 1967 году EDS первой предложила ещё одно совершенно новое направление бизнеса — управление компьютерными мощностями предприятий. Бригады Перо брали под опеку не справляющиеся со своими функциями вычислительные центры компаний — оборудование, персонал и всё остальное — и превращали их в эффективно работающие подразделения. В отличие от первоначальной деятельности EDS, заключавшейся в инсталляции систем, управление компьютерными мощностями привязывало клиентов к компании на длительную перспективу. Ранее после успешной установки программ клиентом нередко принималось решение в дальнейшем самостоятельно справляться со всеми своими компьютерными проблемами. Новая, улучшенная модель бизнеса отнюдь не плод вдохновения Перо а подсказана корпоративным клиентом, отчаянно нуждавшимся в помощи. И руководителю EDS потребовалось совсем немного времени понять потенциал её прибыльности.

Наряду с острым инстинктом получения прибыли ключевым компонентом в успехе Перо было его умение строить организацию. Он нанимал инициативных людей вроде себя и давал им возможность работать с минимумом бюрократических правил, считая, что решения должны приниматься людьми на месте, а не в громоздкой штаб-квартире корпорации. (У Electronic Data Systems был самый короткий в мире устав корпоративного поведения: «Делай то, что имеет смысл»). В системе заработной платы компании большую роль играли фондовые опционы, что, в конечном счёте, привело к появлению в рядах EDS более сотни миллионеров. Служащие реагировали на этот стиль работы и финансовые стимулы с готовностью, давшей компании мощное конкурентное преимущество. Взяв на вооружение девиз «Любой ценой», они мучительно долго работали над своими проектами, иногда месяцами не появляясь дома.

Самоотверженность инженерного и торгового персонала EDS частично объяснялась и харизмой Перо. Он вдохновлял людей своим упорством, а также девизами вроде «Орлы не сбиваются в стаи. Вы должны находить их по одному». Однако в основе сплочённости коллектива лежало нечто большее, чем личность лидера. Перо считал, что лояльность — улица с двусторонним движением. И это не било простым корпоративным запудриванием мозгов, что он доказал в 1979 году Операцией HOTFOOT (Help Our Two Friends out of Teheran — «Поможем двум нашим друзьям выбраться из Тегерана») — благородной миссией по спасению двух служащих EDS, незаконно удерживаемых в иранской тюрьме. Перо проявлял себя и в не столь заметной форме, помогая менеджерам преодолевать проблемы, связанные со здоровьем, а также показывая, как высоко он ценит выдержку супруг, вынужденных выносить длительное отсутствие своих мужей, занятых работой. Он мог запросто появиться в родильном доме, когда в семье EDS рождался ребёнок.

Другой ключ к сенсационному успеху компании в первые годы деятельности — низкие накладные расходы. До 1965 года у неё не было ни одного собственного компьютера, и все данные обрабатывались на арендованном оборудовании. Бригады консультантов работали по вызову клиентов, поэтому EDS не нуждалась в офисном помещении. Встречи сотрудников проходили в офисе Перо Blue Cross, арендованном за 100 долл. в месяц. (Когда молодая компания, наконец, переехала в свою собственную штаб-квартиру с вывеской на фасаде, прохожие, по рассказам, принимали здание за ресторан под названием «Ed's» — т. е. «Ресторан Эда»).

Благодаря минимальной потребности в капитале Перо сохранял 81 процент акций EDS до 1968 года, когда она была преобразована в публичную корпорацию. Остальные 19 принадлежали не венчурным капиталистам, а инженерам, которых удалось сманить в компанию участием во владении активами. Как и в случае с Биллом Гейтсом, создать успешный бизнес означало для Перо выполнить только половину задачи по восхождению на финансовый Олимп. Не менее важно было удержать большой пакет акций.

Кроме того, он затратил огромные усилия, чтобы получить хорошую цену при начальном публичном предложении акций (initial public offering, IPO) EDS. Незнакомый с Уолл-стритом, Перо сначала думал, что у инвестиционных банкиров была стандартная формула для оценки новых выпусков акций. К его удивлению, 17 андеррайтеров, представивших EDS свои предложения, сильно расходились в оценках. Одна фирма рекомендовала определить стоимость всех акций в размере 30-кратного годового дохода, а большинство других рассматривали диапазон от 60 до 90. Изучая результаты IPO более двадцати других высокотехнологичных компаний, Перо поразился, какие суммы денег проходят обычно сквозь пальцы. Во многих случаях акции оценивались в размере 30—90-кратного годового дохода. Однако в первый же день торгов цена их вырастала вдвое, а то и втрое. «Эти компании понесли невозместимые убытки предложив слишком низкую цену», — заключил Перо. Техасцу, выросшему на уловках торговли лошадьми, показался странным осторожный язык проспектов IPO. Они, по его мнению, предназначались скорее отговаривать покупателей. Законы, регулирующие фондовую торговлю, требовали раскрывать в предложении любой материальный риск, даже кажущийся предпринимателям совершенно неправдоподобным.

Если говорить об оценке в перспективе, то, начиная с предложения EDS, большой рост цен новых акций стал обычным делом. Инвестиционные банкиры и теоретики объясняют это явление по-разному. С одной стороны, первоначальные предложения обычно включают лишь небольшую долю акций компании. Резкое повышение цен может обострить аппетиты инвесторов по отношению к последующим публичным предложениям ценных бумаг. Андеррайтеры должны также соблюдать законы США, нацеленные на предотвращение неоправданно завышенных цен при продаже новых бумаг. В любом случае, оценивать быстрорастущие высокотехнологические предприятия чрезвычайно трудно. Это хорошо видно на примере диких скачков в конце 90-х гг. курсов акций компаний, связанных с Интернетом. Более того, оценка EDS во время её IPO должна была учитывать не только широкие перспективы, но и её существенные риски. 64 процента доходов компании за 1968 финансовый год поступили от всего лишь трёх клиентов. Любой из них мог решить не возобновлять контракт на обслуживание, как это сделал первый клиент EDS Frito-Lay. Короче говоря, даже если после первоначальной продажи цены нового выпуска взмывают ввысь, существует вероятность, что инвестиционные банкиры могут ошибиться.

Впрочем, финансовое теоретизирование представляло для Росса Перо незначительный интерес. Подобно другим миллиардерам, выросшим далеко от Нью-Йорка — таким, как Джон Д. Рокфеллер и Уоррен Баффетт, — он относился к Уолл-стриту скептически. Одним из немногих инвестиционных банкиров, произведших на него впечатление, был Чарльз Аллен из Alien & Company. Перо сделал ему высший комплимент, сказав, что тот похож на его отца. У Аллена был «стиль великих скотопромышленников». В конце концов, мандат на подписку был предоставлен фирме с самыми оптимистичными прогнозами. R. W. Pressprich and Co., о которой Перо никогда до тех пор не слышал, уверила его, что EDS можно выпустить на рынок по цене, в 100 раз превышающей её годовой доход.

Отправляясь заключать соглашение, он вспомнил о применявшейся инвестиционными банкирами тактике заманивания клиента. «Думаю, сейчас вы сообщите мне, что сделка не может быть совершена на уровне 100-кратного дохода», — проворчал он Кену Лангону из Pressprich. Подмигнув жене Перо Марго, Лангон ответил: «Росс, вы абсолютно правы. Это не должно быть на уровне 100-кратного дохода». Разъярённый Перо рявкнул: «Вы точно такой же, как и все». Марго вмешалась: «Дорогой, может быть, стоит позволить ему договорить». Перо пришлось спросить Лангона, каким должен быть коэффициент по отношению к доходу. «О, возможно, 116, — ответил он. — Спрос так велик, что мы должны повысить цену».

В конечном счёте EDS появилась на рынке по цене, почти в 118 раз превышавшей её годовой доход, или по 16,50 долл. за акцию. Несмотря на решительные действия, направленные на получение максимальной суммы за акции компании, проданные при IPO, цена их немедленно взмыла в атмосфере бешеной скупки бумаг высокотехнологических компаний. Уже перед закрытием торгов в день предложения, 12 сентября 1968 года, акции EDS повысились до 23 долл. За следующий год они выросли до 160 долл. за штуку, что соответствует ошеломляющему коэффициенту цена-прибыль в размере 500. На пике энергичного рынка 1969 года остававшиеся у Перо девять миллионов акций EDS стоили уже 1,5 миллиарда долл. По оценке Fortune, он «совершил, вероятно, самую удивительную в истории американского бизнеса операцию личного обогащения. Пожалуй, ни один человек не делал так много денег за такой короткий срок».

На долю Перо пришлось ещё одно финансовое достижение совершенно иного рода, когда в 1970 году надвинулся неизбежный медвежий рынок. Всего за один день 22 апреля его чистая стоимость понизилась на почти полмиллиарда долларов. Он не придал значения этому эпизоду, заявив, что его целью в EDS никогда не было делание денег. «День когда я стал орлом бойскаутов, — сказал он как-то раз, — для меня важнее того дня, когда я обнаружил, что стал миллиардером».

На следующий год после этого стремительного убытка Перо перенёс ещё одну неудачу, когда попытался спасти погибающую брокерскую фирму duPont Glore Forgan. Финансовая мощь и его умение решать проблемы обработки заказов делали его логическим кандидатом для выполнения этой миссии. С другой стороны, для человека, столь подозрительно относящегося к Уолл-стриту, это было странным предприятием. Кроме того, большое количество морских пехотинцев, работавших в EDS, создавали излишне фанатичную моральную атмосферу, шокировавшую независимых брокеров и инвестиционных банкиров, воспринимавших её как милитаристскую и ретроградную. А попытка Перо навязать принятый в его компании стиль одежды и запрет на усы и бороды лишь усилила культурный конфликт. «Его стилю явно чего-то не хватает, — писал обозреватель Barren's Алан Абелсон. — Он прямо как супербойскаут какой-то».

Впоследствии он утверждал, что согласился заняться спасением этой фирмы только из патриотических чувств. По его словам, представители государственных регулирующих органов сказали ему, что крах duPont Glore Forgan подвергнет опасности всю финансовую систему. В любом случае, уверенности Перо в собственных силах оказалось недостаточно для спасения фирмы. Таким же бесполезным оказалось и слияние с Walston & Co., создавшее крупнейшую розничную брокерскую систему, не считая Merrill Lynch.

В конце концов, объединённое предприятие пошло на дно, захватив с собой более 60 миллионов долл., вложенных в него Перо. Не смутившись этим, он продолжал подходить к своим деловым операциям с характерной для него энергией, но больше уже не брал на себя огромных финансовых обязательств по отношению к незнакомому бизнесу. Следующее созданное им крупное предприятие стало прямым конкурентом его первоначальному бизнесу. Однако прежде, чем повторить свой успех в сфере компьютерных услуг, он прилично заработал, используя тактику своего отца.

На свой 54-й день рождения, ровно через 22 года после создания Electronic Data Systems, Перо получил от General Motors предложение о покупке его компании за 2,55 миллиарда долл. Первоначально он рассматривал эту автомобилестроительную компанию как огромного нового клиента компьютерных услуг. В свою очередь, председатель General Motors Роджер Смит рассчитывал, что приобретение агрессивной технологически продвинутой EDS оживит его более медленно движущуюся организацию. Вспоминая уроки, полученные от своего отца-барышника. Перо не спешил с этой чрезвычайно выгодной сделкой. Он понимал, покупатель заинтересован в ней больше, чем продавец.

Продажа EDS вернула Перо в бюрократическую среду, невыносимую для него на флоте и в IBM. С другой стороны, как директор и крупнейший акционер он видел возможность оживить GM и всю американскую автомобильную промышленность. Было очевидно, что автомобилестроители США нуждались в улучшениях, поскольку их прибыли забирали энергичные японские конкуренты.

Однако Перо и Смит с самого начала не ужились. Несмотря на заверения, что Перо сможет продолжать свободно управлять EDS, председатель GM сразу же попытался избавиться от существовавшего в этой компании плана фондовых опционов. Проблема, по словам Перо, состояла в том, что этот план позволял многим служащим EDS зарабатывать больше самого Смита. Перо также выступил против приобретения за 5,2 миллиарда долл. Hughes Aircraft, продемонстрировав независимость, не принятую среди директоров GM. К его изумлению, оказалось, что они не голосовали против председателя корпорации с 30-х гг. Вскоре он стал высмеивать совет директоров, называя его «карманным оркестром» Смита. В интервью для печати Перо заявлял, что руководству компании не пристало получать от фирмы специально оборудованные машины, а нужно самим приобретать автомобили GM, дабы почувствовать себя в шкуре обычного покупателя. Он говорил о «встряске системы GM» путём перемещения менеджеров из дорогих офисов на заводы, где они будут рядом с дизайнерами и рабочими. И возмущался программой огромных капитальных затрат GM: «Мы тратим миллиарды, чтобы создавать новые машины. Но это не полёт на Луну, это всего лишь автомобиль». Больше всего его возмущали бюрократические традиции GM:

Первый же EDSoBen, увидевший змею, тут же и убьёт её. А в GM начинают с организации комитета по змеям. Вводят консультанта, много знающего о змеях… Затем об этом говорят в течение года.

Раздражённый этой публичной критикой, Смит попытался вывести Перо из совета директоров GM. На что тот пообещал устроить «королевское сражение», вынудив председателя сменить тактику. Сначала Смит попробовал избавиться от слепня, продав EDS AT&T. Когда эта затея провалилась, он предложил Перо выкупить у него акции GM.

Смит оказался в безвыходном положении. Прибыли в тот момент были низкими, что создавало для General Motors угрозу враждебного захвата. Барышник Перо вновь воспользовался своим преимуществом. «Я продолжал выдвигать совершенно непристойные требования одно за другим, — рассказывал он, — а они со всем соглашались». Когда торговля закончилась, Перо получил цену выкупа, почти вдвое превышающую тогдашние средние рыночные котировки. В результате стоимость его акций GM утроилась всего лишь за два года (во время которых состояние компании заметно ухудшилось). Выручка Перо составила почти 750 миллионов долл. В обмен он предоставил сравнительно незначительные уступки, согласившись не начинать действий по захвату GM в течение пяти лет или по созданию коммерческого конкурента EDS в течение трёх лет. (Ему, однако, надо было лишь 18 месяцев воздерживаться от найма служащих EDS.) General Motors и Перо также решили избегать публичной критики друг друга, впрочем, этот пакт распался почти в тот же момент, когда был закончен выкуп акций. Не сумев ничего изменить в GM, Перо сказал: «Я сыграл расчётливо, но шансы оказались не в мою пользу».

Расставшись со своей компанией, он переключился инвестиции. Помимо облигаций. Перо сосредоточился техасской недвижимости, с которой проворачивал выгодные сделки в результате падения цен на нефть и газ в середине 80-х гг. Он баловался и венчурным капиталом, вложив 20 миллионов долл. в компанию NeXT Computer, созданную основателем Apple Computer Стивом Джобсом, и поддержав такие сомнительные изобретения, как летающий автомобиль и двигатель, работающий на воде. Но конфронтация Перо с GM ещё не завершилась. Как только истекло соглашение о неконкуренции, он основал новую компанию компьютерных услуг — Perot Systems. И, к ужасу руководства GM, начал переманивать сотрудников EDS, как когда-то приглашал людей из IBM. Последовала сомнительная тяжба по интерпретации соглашения о неконкуренции, не вызвавшая особого неудовольствия драчливого Перо.

Новое предприятие позволило миллиардеру доказать, что он всё ещё может встряхнуть финансовый мир, хотя со времени первоначального публичного предложения EDS прошло тридцать лет. 1 февраля 1999 года цена акций Perot Systems для первичного публичного предложения была установлена на уровне 16 долл. за штуку. Когда на следующий день начались торги, спрос оказался так велик, что руководство биржи дважды останавливало торговлю акциями, чтобы восстановить организованный рынок. К концу торговой сессии Perot Systems подскочили с 27,50 до 43.50 долл. за акцию. Никогда прежде бумаги, котируемые на Нью-Йоркской фондовой бирже как первоначальное публичное предложение, не удваивались в цене в первый же день торгов.

Если учесть все имевшие место IPO всех видов, то старт Perot Systems сопровождался десятым по величине ростом акций в первый день выпуска в истории американского фондового рынка. В последующие дни цена на короткое время поднималась до 85,75 долл. Верный себе, Перо придержал большую часть пакета акций компании, пока стадия IPO не закончилась. Когда первая неделя торгов завершилась на отметке около 66 долл., его доля — 38 процентов — стоила приблизительно 2,1 миллиарда долл.

Конечно, бум начался в связи с эйфорией инвесторов по отношению к акциям компаний, связанных с Интернетом. Успех Perot Systems вряд ли можно приписать одной лишь игре, хотя Перо подчеркнул в одном интервью, что ключом к росту компании стали продажи business-to-business через Интернет. За два месяца после IPO, когда инвесторы разобрались в деловых характеристиках этой компании компьютерных услуг, акции Perot Systems упали более чем на 50 процентов от пика в 66 долл. Тем не менее в возрасте 68 лет Перо превзошёл свои собственные легендарные достижения, связанные с выпуском в открытую продажу акций EDS и получением огромной суммы за уход из совета директоров GM.

«Зовите меня Россом»

С самого своего памятного спора с отделом распространения Texarkana Gazette до второго успешного первоначального публичного предложения Росс Перо оставался тем же прямолинейным парнем, в 1949 году уехавшим из родного города в Аннаполис. Когда один репортёр спросил его, предпочитает он называться миллионером или миллиардером. Перо ответил: «Зовите меня Россом».

Росс Перо уступил общественному мнению только в части произношения своей фамилии. Ещё во время службы на флоте он разрешил называть себя не «ПИ-ро», а более логично «пе-РО». «Инструкторы и курсанты в Военно-морской академии, увидев в первый раз мою фамилию, произносили её как 'пе-РО', и в конце концов я устал поправлять всех и каждого», — говорил он. Но Перо при этом не просил дополнять своё имя начальной Г (Генри). Вскоре после первого выпуска акций EDS один репортёр из Fortune назвал его «Г. Росс Перо», что напоминало «Дж. Пол Гетти». (В той же самой статье один из сыновей Г. Л. Ханта упомянут как «Н. Банкер Хант»). Хотя Перо считал имя из трёх компонентов показушным и никогда сам им не пользовался, избавиться от него оказалось невозможно.

Любопытно, что пресса часто именует с начальной «Г» (Гарри) другого известного своей непретенциозностью миллиардера, Уэйна Хайзенгу. Иногда этот стиль имеет саркастический подтекст, как это было в статьях, осуждавших его материально-мотивированный разрыв с бейсбольной командой Florida Marlins. Для своих сотрудников Хайзенга остаётся просто Уэйном. Известен случай, когда в 1993 году прибывшего для интервью с Хайзенгой журналиста встретила весёлая секретарша, жующая резинку, и спросила: «Вы пришли повидаться с Уэйном?» Однако в конце 60-х гг. Хайзенга написал письмо редактору Fort Lauderdale News в ответ на статью под заголовком «Кто выращивает мусорщиков?» Соучредитель Waste Management с гордостью вспоминал, как его дед, человек «с крепкой спиной и слабым нюхом», основал династию мусоровозов. Немного высокомерный внук Уэйн подписался «Г. Уэйн Хайзенга», придав, таким образом, лёгкому письму чуть-чуть пышности.

Давний знакомый Росса Перо, бывший председатель национального комитета демократической партии Роберт Страусс, как-то заметил: «Я видел его в кругу президентов и среди простых людей на улице. В любом месте он одинаков». Перо покупает готовые костюмы и отоваривается в массовых супермаркетах Kmart и Sears, хотя заглядывает и в более стильный Neiman-Marcus. Будучи в 1992 году кандидатом на высший государственный пост в стране, он поклялся останавливаться на красный свет, чтобы президентский кортеж не создавал пробок на дорогах. Его личным средством транспорта в то время был семилетний Олдсмобиль, приобретённый им во время работы в General Motors. Характерно, что Перо отказался от директорского бонуса в виде нового автомобиля каждые три месяца, как только узнал, что эти машины проходят дополнительный контроль перед поставкой членам совета директоров. Чтобы получить более ясное представление о жизни обычного покупателя, он обменял свой Chevrolet 1979 года на Олдсмобиль 1985 года, лично поторговавшись в автосалоне.

Автор/источник: И. Добротворский